財務共享模式下集團公司戰略財務轉型的創新與實踐

曹惠玲（副教授）

（常熟理工學院 江蘇常熟 215500）

隨著“大智物移云”時代的到來，信息技術的快速發展為企業實施業財融合提供了技術支持，我國許多大型集團公司紛紛建立了財務共享服務中心，逐步探索基于財務共享模式的財務轉型道路。A集團公司是一家國際化綜合性能源公司，經過十多年的發展，A集團公司財務共享服務中心（以下簡稱“共享中心”）經歷了“共享財務——業財一體化——戰略財務轉型”三個發展階段。通過一系列的創新舉措，共享中心順利完成戰略財務轉型，取得了豐富的實踐經驗。

一、A集團公司戰略財務轉型的目標

A集團公司戰略財務轉型的總體目標是落實戰略管控載體，打造隨需而變的財務共享平臺，具體目標是實現業務轉型、組織轉型和人員轉型。

（一）業務轉型。業務轉型是指由原共享財務向專業財務、戰略財務過渡。A集團公司原有金字塔型的三種業務：最底層是業務財務，負責日常的營運成本控制和分析，提供現場決策支持；中間層是共享財務，提供會計核算與業務流程的標準化，為集團提供高效、合規的會計服務；最高層是戰略財務，負責集團的業務轉型和戰略決策方面的財務支持。A集團公司戰略財務轉型的目標就是逐步縮減中間層的共享財務，提升最高層的戰略財務。2018年之前，A集團公司的財務共享業務主要集中在費用報銷、發票到付款、總賬到報表、資金結算、成本核算等基礎業務。2019年以來，A集團公司的價值型業務轉型占比不斷提升，稅務分析、數據分析、審計業務、合并報表、業財分析等業務流程覆蓋度大幅提升，同時資金管控和預算管控等集團管控落實載體。

（二）組織轉型。隨著A集團公司戰略財務的轉型，其組織架構也日趨簡化，目前采取的是“一個平臺，三個中心，五個法人體”的組織架構管理模式。“一個平臺”是指財務信息共享平臺，A集團公司采用去中心化的柔性管理方式，將工位設置在本板塊財經管理中心所在地，方便進行業務交流，加強與板塊財經的溝通，提升業務滲透度。“三個中心”包括業務中心、質量中心、數據中心。業務中心主要負責各大業務板塊的往來業務、費用與資產、成本業務等；質量中心管控集團的經營管理、制定集團會計政策、完善集團內部控制，發布并解讀最新政策；數據中心進行數據的治理和分析，編制合并報表。“五個法人體”是指A集團公司成立的五家法人主體，形成五個事業部，每個事業部根據需要設置業務部、資金部和數據部。A集團公司共享中心依靠信息化、智能化和自動化等強大推動力，不斷調整財務組織架構和管控模式，以提升財務組織的效率性、敏捷性和預見性，從而幫助集團成員企業制定更精準的決策。

（三）人員轉型。隨著人工智能時代的到來，A集團公司財務共享業務從“多人工”模式向“人機協同”模式轉變，因此基礎業務財務人員要向管理型、復合型人才發展。2020年，A集團公司支持共享團隊30%的員工進行轉型，投入到高價值的數據管理和分析工作中，預計后續會支持50%以上的人員轉型參與到集團的全面預算管控、合并報表、商業計劃、信息化建設、財務政策管理等高價值的財經工作中。在人員培養方面，共享中心注重打通業務財務、共享財務、專業財務、戰略財務的職業通道，進行綜合能力培養；同時，強調和定期執行財經條線輪崗機制，對在同一崗位超過五年的財務人員，實行板塊內部或跨板塊的輪崗制度。

二、A集團公司戰略財務轉型的創新實踐

（一）建立“大財經”信息智能平臺，為財務轉型提供技術保障。A集團公司構建了財經條線戰略規劃、垂直管理、整體合作的“大財經”管理體系，并形成了包括稅務管理體系、共享服務體系和資金管理體系在內的“業財稅金”一體化協同的“1+3”財務管理模式。“大財經”信息智能平臺為A集團公司戰略財務的順利轉型提供了有力的保障，該平臺是包括主數據平臺、業務管控平臺、財務共享運營平臺在內的財經大數據實時分析和建模平臺，平臺架構如圖1所示。

圖1 “大財經”信息智能平臺架構

1.主數據平臺。主數據平臺是指主數據的系統建設，并輔助于機器人流程自動化系統（RPA）。主數據平臺的功能是完善財務主數據系統建設，包括用友NC和SAP兩個系統，并輔以財務機器人建設，形成大量的底層數據，快速推動業務數字化、智能化變革。A集團公司自2017年起引入RPA財務機器人，提高了工作效率，節省了人力資源成本。如針對銀企對賬并補充差額的業務，財務機器人可以利用員工下班后的時間運行100個銀企直聯賬戶，合并報表的時間也由原來的兩天縮短至半天。

2.業務管控平臺。業務管控平臺包括對生產管理和經營管理兩方面的管控。生產管理依賴于供應鏈協同的建立，要求供應鏈中各節點企業形成網絡式聯合體，在協同網絡中，供應商、客戶、制造商和分銷商可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展，同時，完善的生產管理措施能夠促進集團供應鏈的協同發展；經營管理的管控取決于客戶價值管理，客戶價值管理是指根據主數據平臺提供的客戶交易數據，發現最有價值的客戶，通過滿足其個性化的需求，提高客戶的忠誠度和保持率，更好地服務于企業的經營管理。

3.財務共享運營平臺。財務共享運營平臺是承接ERP和最終輸出界面之間的一個平臺，主要用于解決用戶切換各類賬套、系統以及前端業務系統的問題。財務共享運營平臺不但包括NC和SAP業財一體化兩個核心平臺，而且與商旅平臺、影像平臺、稅務平臺、資金平臺等外圍平臺進行無縫對接，負責運營管理、影像管理、檔案管理和數據處理，打通不同系統、不同板塊之間的業務通道，真正實現“業財稅金”一體化。A集團公司員工出差時通過商旅系統可統一預訂機票和酒店，同時嵌套了預算管理功能，可發揮預算管控職能。員工出差的相關單據可以通過影像系統進行掃描、OCR（光學字符識別）識別，商旅系統還具備增值稅管理、發票校驗、電子印章管理、影像系統存儲等功能。商旅平臺和影像技術的使用實現了全面無紙化審批，借助云計算，可以幫助企業財務人員節省時間投入。隨著國家稅制改革的不斷推進，2018年A集團公司打造了稅務平臺，以“小投入、高產出、解政策、享紅利”為主要特點，包括信息、合規、籌劃、協同和學習五個方面，提升了稅務業務的處理效率。同時，數字化資金管理平臺可以實現集團資金管理的靜態可視與動態可控，提升資金使用效率。

（二）創新運營模式，為財務轉型提供政策支持。A集團公司給予共享中心獨立法人地位，實現了成本中心向利潤中心的轉變，不斷創新運營模式，為財務轉型提供了強有力的政策支持。

1.市場化運營模式。A集團公司共享中心通過市場化運營模式，形成標準化的服務產品，提供標準化解決方案，與市場對接，將共享中心打造成為財務解決方案提供商。首先，實行市場化的收費標準，改變傳統的“以支定收”模式，將共享中心對集團成員提供的服務按照市場價格進行收費，便于衡量企業價值的大小，計量企業工作效率的高低。其次，實施績效管理，對于標準型工作，劃定業務處理標準時間，作為評價員工績效的主要標準。對于非標準型工作，平臺開發了“非標派工管理表單”，從派工、完成、考核多個維度進行系統性評價。再次，實行獎勵分配自主化，A集團公司將獎勵分配的自主權交給各個部門，每個部門可以自行制定獎勵分配的細則和實施方案。一方面，強化團隊實力，以員工培訓和公平激勵為主要措施；另一方面，給予“薪酬包”等激勵政策支持，“薪酬包”是指共享中心各個部門的薪酬總額，包括基本薪酬、基本績效薪酬和調節績效薪酬等。最后，對外提供共享整體解決方案，不但可以滿足A集團公司內部的企業需求，還可以走向市場，為集團外部的企業提供財務共享服務。

2.自動派單和搶單模式。A集團公司的共享運營平臺將各個板塊的業務數據傳遞到Fior（i一種計算機語言）、共享中心任務池和EPIC（嵌入式平臺）的PC端或移動端，平臺通過自動派單和搶單模式的結合，建立派單和搶單分配原則，實行層級管理，將任務分配給成本往來組或資金組。該模式的創新主要體現在以下三個方面：第一，實行任務池管理。共享運營平臺將不同板塊的采購、費用、報銷、往來、資產等業務數據傳遞到任務池匯總。第二，自動派單和搶單模式。任務池支持自動派單、PC端搶單等多維度派單規則管理。自動派單是指通過專業化劃分的手段，將具體的工作任務、單據分配給指定的團隊；搶單模式是指由員工主動搶單，為鼓勵員工承擔更多的工作量和任務，對于搶到單的員工有一定金額的獎勵，可以實現更多的月度獎金。通過統一分配、統一調度，發揮共享中心的規模效應，提升工作效率。第三，績效查詢。根據任務池和ERP系統數據，在SAP系統中可以查詢績效報表，查詢單人的工作量，實施績效考核等，保障共享中心精細化、智能化高效運營。

（三）遵從柔性管理理念，為財務轉型提供管理服務。A集團公司不斷創新企業管理模式，無論是企業運營管理還是人員管理都遵從柔性的管理理念，為集團財務轉型提供了良好的管理服務。柔性管理理念主要體現在以下兩個方面：一是打造隨需而變的財務共享平臺。是指其形式隨業務需求的改變可以隨時調整。A集團公司的共享中心采用去中心化的創新柔性管理方式，改變傳統共享中心一成不變的規則和流程，根據業務需求隨時進行平臺模塊的調整。二是扁平、互聯互通的管理模式。該模式加快了各部門之間的信息溝通，提升了服務質量。A集團公司倡導“以人為中心”的管理思想，精減組織中不必要的環節，充分發揮組織成員的能動性和創造性。在員工激勵方面，不僅提高了浮動工資占比，而且采用了薪酬包和獎金包的形式，極大地提高了員工的積極性。A集團公司共享中心在制度、數據以及業財融合方面的優勢，為打造柔性管理、做到隨需而變奠定了堅實的基礎。

（四）加強復合型人才培養，為財務轉型提供人才補給。A集團公司建立了系統的、與共享中心發展相適應的人才培育體系。一方面，建立完善的人才培育體系。A集團公司的人才培育體系包括集團大學和內部培訓兩方面。集團大學將員工分成五類，針對不同類型的人員設置相應的課程，進行系統、全方位的職業培訓。內部培訓主要從兩個角度進行：專業能力方面，共享中心鼓勵骨干型員工分享經驗給新入職員工，包括業務培訓、專業財務培訓、職稱考試等；綜合素養方面，對員工進行企業文化的塑造，加強對組織策劃、溝通協調、項目管理等領導能力的培養，確保人員的能力與崗位相匹配。另一方面，組建分析師團隊。為了實現業務和人員轉型，A集團公司共享中心以數據質量中心為基礎，建立具有類投行思維能力的分析團隊，對外協助集團向類投行轉型，對宏觀經濟、行業狀況、競爭對手等進行全面分析，對內形成具備資源配置、商業洞察力、風險控制、行業分析等財務思維能力的分析團隊。

三、A集團公司戰略財務轉型的效果

A集團公司運用一系列創新舉措，在戰略財務轉型的道路上不斷探索實踐，最終順利完成了轉型目標，并取得了良好的戰略財務轉型效果。

（一）降低成本，提高效率。A集團公司通過組織轉型，精簡部門設置，集中處理財務工作，降低了管理成本。隨著財務共享業務由“多人工”模式向“人機協同”模式轉變，財務人員數量大幅減少，大大節約了人力成本。同時，“大財經”信息智能平臺的搭建和財務機器人的引入提高了自動化程度，共享中心能夠順利完成集團1 200家公司的財務工作，大幅提高了財務工作效率。

（二）提升質量，保障服務。A集團公司通過業務轉型，不斷提高戰略財務的占比，縮減中間的共享財務和底層的業務財務占比，提高了會計信息的準確性和可比性，同時落實戰略管控載體，強化質量管控，提升了財務工作的質量。A集團公司在財務轉型中不斷創新管理方式，共享中心運用市場化運營的模式，與市場對接，形成標準化的財務解決方案，任務分配采取自動派單和搶單模式，極大地提高了員工的積極性，無論是企業運營管理還是人員管理都遵從柔性管理理念，不但保障了集團內部企業的服務質量，還為集團外部企業提供了優質的財務共享服務。

（三）整合業務，推動轉型。A集團公司建立了“大財經”信息智能平臺，在主數據平臺中完善財務主數據系統建設，在業務管控平臺中加強供產銷管控。在財務共享運營平臺中將NC和SAP業財一體化平臺與商旅平臺、影像平臺、稅務平臺、資金平臺等外圍平臺無縫對接，整合業務，打通了不同系統之間的業務通道，真正實現了“業財稅金”一體化。共享中心繁冗的組織架構向“一個平臺、三個中心、五個法人體”簡化，基礎業務人員向管理型、復合型人才轉型，從而推動了整個集團的戰略財務轉型。