企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突與整合探索

何蘭蘭，李 峻

（南昌理工學(xué)院航天航空學(xué)院，江西 南昌 330013）

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營模式興起，推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營國際化進(jìn)程。在實(shí)際經(jīng)營中，由于企業(yè)所處的地域環(huán)境、文化背景存在差異，所以容易導(dǎo)致文化沖突，阻礙自身良好發(fā)展，難以提升跨國企業(yè)的運(yùn)營效率。因此，在新形勢下，積極探索企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突與整合具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、文化沖突的相關(guān)概述

文化沖突主要是指不同文化因素之間相互排斥的過程。企業(yè)跨國經(jīng)營中，由于不同地域在文化上存在差異，所以會(huì)不可避免地產(chǎn)生文化沖突，加大了企業(yè)經(jīng)營管理難度。

文化沖突具有可控性、客觀性、雙效性、復(fù)雜性等特征。文化沖突的客觀性是指不同國家有著不同的文化，處事原則、思想理念等都是不同的，所以文化差異是客觀存在的。文化沖突的復(fù)雜性指文化內(nèi)涵通過不同方面體現(xiàn)處理，如社會(huì)組織、教育等，所以文化沖突的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，始終在變化，無時(shí)無刻不影響著企業(yè)跨國經(jīng)營。[1]文化沖突的雙重性指沖突的產(chǎn)生既屬于一種誘發(fā)優(yōu)勢，又是一種挑戰(zhàn)。在企業(yè)經(jīng)營管理中，若是能夠?qū)ξ幕牟町愋赃M(jìn)行合理的利用，將會(huì)獲得事半功倍的效果，但是如果未對文化沖突進(jìn)行嚴(yán)格的控制，也會(huì)致使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)受阻。文化沖突的可控性指針對于文化沖突采取沖突分散、回避等形式進(jìn)行控制，將負(fù)面影響降低。

二、企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化沖突分析

（一）文化沖突的具體表現(xiàn)

1.價(jià)值文化的沖突。在跨國企業(yè)全球運(yùn)行中，文化沖突較為常見，具體表現(xiàn)在以下幾方面：其一，在對待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度方面，中國企業(yè)追求穩(wěn)健，缺乏冒險(xiǎn)精神，而西方企業(yè)敢于冒險(xiǎn)，支持創(chuàng)新和變革。其二，在對上下級關(guān)系理解方面，在中國的上下級關(guān)系中，決策權(quán)主要掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中，下級的反駁意識比較淡薄；但是在西方國家中，下級對上級有質(zhì)疑權(quán)利，反駁意識強(qiáng)烈。其三，在激勵(lì)員工的形式方面，我國企業(yè)國以精神激勵(lì)為主，對物質(zhì)激勵(lì)的重視度偏低。在西方社會(huì)和企業(yè)中，個(gè)人收入和自身努力程度息息相關(guān)。

2.制度文化沖突。制度文化沖突對企業(yè)跨國經(jīng)營影響重大，應(yīng)該高度關(guān)注。

表1 日、美、法、英、中文化維度指標(biāo)

從表1 可看出，在企業(yè)跨國經(jīng)營中制度文化沖突是比較突出的。在中國企業(yè)管理中，比較傾向依照上級行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事，強(qiáng)調(diào)“人重于事”而西方企業(yè)則強(qiáng)調(diào)“事重于人”。

3.人事政策的沖突。人事政策的沖突具體體現(xiàn)在以下三方面。一是對人才流動(dòng)態(tài)度方面。在中國，通常借助相應(yīng)的條件對人才流動(dòng)進(jìn)行限制；在西方，認(rèn)為人才的適當(dāng)流動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)注入新生機(jī)。二是對企業(yè)員工的工資調(diào)整方面，在中國將員工的文化水平、資歷作為重要依據(jù)，在西方，以工作性質(zhì)為基礎(chǔ)對員工工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。三是在人才選拔標(biāo)準(zhǔn)方面，在中國，對人際關(guān)系、思想素質(zhì)、個(gè)人歷史比較看中，在西方，將能力作為重中之重。[2]

（二）企業(yè)跨國經(jīng)營的文化沖突應(yīng)對方法

1.形成有效的海外經(jīng)營模式和工作方法。為了有效應(yīng)對跨國經(jīng)營中的文化沖突，企業(yè)需要立足實(shí)際，結(jié)合不同社會(huì)環(huán)境特點(diǎn)，創(chuàng)新經(jīng)營方法。在此過程中，可借鑒國外的經(jīng)驗(yàn)，深入探討企業(yè)文化建設(shè)問題，優(yōu)化經(jīng)營模式，而不是單純移植國內(nèi)工作模式，以確保新型經(jīng)營手段與跨國經(jīng)營特點(diǎn)和要求相符，進(jìn)而減少矛盾與沖突的發(fā)生。[3]通過適時(shí)采用本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于促使各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)順利開展，在整體上緩解文化沖突。

2.識別文化差異，制定應(yīng)對文化沖突預(yù)案。在海外經(jīng)營過程中，對文化差異的認(rèn)知水平直接影響經(jīng)營效果。在企業(yè)跨國經(jīng)營中，存在重視市場、財(cái)務(wù)等方面的問題，而在一定程度上忽視他國企業(yè)文化、政治、社會(huì)團(tuán)體的問題。[4]因此，為了有效應(yīng)對文化沖突，需要注重文化差異的識別與分析。這就需要企業(yè)在經(jīng)營之前，了解相關(guān)的社會(huì)文化差異，對經(jīng)營過程中可能發(fā)生的問題開展調(diào)研，并制定與之相適應(yīng)的文化沖突問題解決預(yù)案，同時(shí)需要全力以赴做好必要的社會(huì)工作，建立協(xié)調(diào)機(jī)制、開展文化宣傳工作等，避免不必要問題的發(fā)生，最大限度降低損失。另外，在企業(yè)跨國經(jīng)營中，一旦發(fā)生文化沖突，可采用相應(yīng)的預(yù)案及時(shí)處理，減少負(fù)面影響，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3.建立利益共享模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化本土化。企業(yè)在經(jīng)營管理中，應(yīng)該明確自身的社會(huì)義務(wù)，有效落實(shí)自身社會(huì)責(zé)任以獲得社會(huì)的大力支持。在企業(yè)跨國經(jīng)營中亦是如此，要想獲得平穩(wěn)發(fā)展，應(yīng)對當(dāng)?shù)厣鐣?huì)利益進(jìn)行充分的考慮，一是可減少文化沖突，避免與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的矛盾，二是有助于獲得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的支持，對自身可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。[5]另外，對當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行整合也是減少文化沖突的重大舉措，打造企業(yè)內(nèi)部文化，為企業(yè)文化本土化的實(shí)現(xiàn)奠定良好基礎(chǔ)。因此，在跨國經(jīng)營中，應(yīng)該從尊重和理解的角度進(jìn)行交流，堅(jiān)持求同存異原則，以便有效探尋不同文化之間的契合點(diǎn)，進(jìn)而建立共同的企業(yè)文化，與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)共同成長，發(fā)揮各自文化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)雙贏。

除此之外，為了有效應(yīng)對跨國經(jīng)營的文化沖突，應(yīng)結(jié)合自身具體情況，建立利益共享模式，以共同企業(yè)文化為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)，加快企業(yè)的國家化進(jìn)程。在企業(yè)經(jīng)營管理中，還應(yīng)該注重將本土化經(jīng)營作為法寶，加速和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化的融合，提高管理模式的本土化程度，嚴(yán)格按國際慣例辦事，以獲得持續(xù)發(fā)展。在本土化經(jīng)營模式實(shí)施中，不僅要注重人員本土化，如員工工資依照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付，激發(fā)員工積極性，還需要促使資本、產(chǎn)品質(zhì)量本土化，以當(dāng)?shù)厣a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，一方面可獲得穩(wěn)定客源，另一方面有利于增強(qiáng)自身競爭實(shí)力。[6]

三、企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化整合探究

在企業(yè)跨國經(jīng)營中，文化整合是熱點(diǎn)話題之一。要想進(jìn)行有效的整合，需要做到以下幾點(diǎn)：

（一）明確文化整合階段企業(yè)跨國經(jīng)營中文化整合屬于一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要經(jīng)歷多個(gè)階段才能完成。

1.引進(jìn)階段。在企業(yè)跨國經(jīng)營文化整合過程中，引進(jìn)階段屬于初始環(huán)節(jié)，是指保持雙方文化的獨(dú)立性。在該階段，管理層文化整合是重中之重，應(yīng)作為文化整合工作的核心內(nèi)容。管理人員是跨國經(jīng)營的主體，其文化素養(yǎng)與理念對經(jīng)營成效具有直接影響。因此，應(yīng)該建立高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)管理層的文化整合，為日后文化整合工作的開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在實(shí)際整合中，應(yīng)該注重成員之間的溝通與交流，同時(shí)還需要對市場、業(yè)務(wù)等進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為了提升文化整合的實(shí)效性，第一要做好對企業(yè)管理層人員的跨文化培訓(xùn)工作，豐富相關(guān)人員專業(yè)知識，強(qiáng)化其跨文化溝通能力，提升管理層的跨文化管理水平，使其起到表率和引領(lǐng)作用。第二在有效實(shí)施正式途徑的同時(shí)，還需要走非正式途徑。例如，建立業(yè)余愛好者協(xié)會(huì)、俱樂部等，為管理層之間的交流提供機(jī)會(huì)，加強(qiáng)管理人員間的互動(dòng)，促使其形成良好的關(guān)系。增強(qiáng)企業(yè)管理層的穩(wěn)定性，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

2.融合階段。融合是跨國經(jīng)營中文化整合的關(guān)鍵階段。這一時(shí)期，在實(shí)現(xiàn)管理層文化整合的基礎(chǔ)上，促使全員文化整合，發(fā)揮全體員工效力，以提升運(yùn)營質(zhì)量，將企業(yè)的潛力充分發(fā)揮出來，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展鋪平道路。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，首先要加大對全體員工跨文化培訓(xùn)力度，促使跨文化交流更加順利，減少不必要的矛盾。其次，應(yīng)該組建項(xiàng)目組，為文化交流創(chuàng)造優(yōu)越環(huán)境，促使不同文化背景的組合優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，以促使雙方進(jìn)行友好的交流，深化對他國文化內(nèi)涵的理解，有針對性、目的性地調(diào)整自身思維方式，順利開展業(yè)務(wù)，提高對國際市場需求的反應(yīng)能力，進(jìn)而以良好的姿態(tài)迎接跨國經(jīng)營中的各項(xiàng)挑戰(zhàn)。最后，創(chuàng)建無邊界溝通平臺(tái)。如構(gòu)建內(nèi)部網(wǎng)上論壇，減少內(nèi)部交流的阻礙，促使信息共享成為可能，提高全員文化整合的有效性，為跨國經(jīng)營活動(dòng)開展提供助力。

3.創(chuàng)新階段。在跨國經(jīng)營文化整合中融入創(chuàng)新精神，可為文化整合工作的開展提供不竭動(dòng)力。在這一階段，最中心的內(nèi)容是進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，根據(jù)實(shí)際情況，打造全新的企業(yè)文化，以滿足時(shí)代發(fā)展需求，與國際環(huán)境融為一體，推動(dòng)企業(yè)朝著正確的方向前進(jìn)。在跨國經(jīng)營文化整合創(chuàng)新階段，通常會(huì)伴隨著全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化，或者組織結(jié)構(gòu)上的變化等，因此需要將文化整合與創(chuàng)新階段的任務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)，提升文化整合的實(shí)效性，以加快企業(yè)發(fā)展步伐，提升跨國經(jīng)營水平。為有效落實(shí)創(chuàng)新階段的任務(wù)，應(yīng)該積極參與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的了解，增加社會(huì)責(zé)任感，樹立良好的企業(yè)形象，塑造誠信品牌，為自身立足奠定基礎(chǔ)，以此為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

引入階段、融合階段、創(chuàng)新階段是跨國經(jīng)營文化整合過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)著密聯(lián)系，層層推進(jìn)，相互作用。在這三個(gè)階段，引入階段比較特殊，時(shí)間不應(yīng)該過長，以免拖延企業(yè)發(fā)展進(jìn)度，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。在后兩個(gè)階段，值得高度注意的是企業(yè)業(yè)務(wù)模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和完善，以打造良好的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)文化整合能力，推動(dòng)企業(yè)朝著國際化、現(xiàn)代化方向發(fā)展。在實(shí)際整合過程中，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)層面，采取不同的手段，確保文化整合的效率和質(zhì)量，降低整合風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的跨國經(jīng)營中的文化整合效果，對企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展起到推動(dòng)作用。

（二）強(qiáng)化文化整合的戰(zhàn)略在企業(yè)跨國經(jīng)營中，文化整合戰(zhàn)略科學(xué)與否直接關(guān)系著整合成敗，應(yīng)促使文化整合工作有條不紊地進(jìn)行。

1.有效實(shí)施企業(yè)文化整合策略。文化整合工作具有長期性特征，需要有計(jì)劃進(jìn)行。在企業(yè)跨國經(jīng)營中進(jìn)行文化整合，主要是增強(qiáng)自身文化競爭實(shí)力，凸顯自身優(yōu)勢。[7]為了真正實(shí)現(xiàn)文化的共融，應(yīng)該加強(qiáng)對所在地企業(yè)文化的分析，明確雙方企業(yè)文化的相同之處和不同之處，深入挖掘雙方文化資源的優(yōu)勢，注重優(yōu)秀資源的運(yùn)用，并在跨國經(jīng)營中，合理配置文化資源，以促使自身形成強(qiáng)大的文化競爭力，使文化整合方案更加健全，推動(dòng)整合工作有序進(jìn)行。在文化整合后所形成的新的企業(yè)文化，應(yīng)該對時(shí)代環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)加以考慮，學(xué)習(xí)和借鑒國外優(yōu)秀的文化成果，以保證文化整合的有效性。

2.打造企業(yè)文化整合團(tuán)隊(duì)。跨國經(jīng)營中文化整合工作具有系統(tǒng)性，不是某個(gè)人可以獨(dú)立完成的，而是需要全體人員的參與。在整合過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)率先垂范，科學(xué)引導(dǎo)，企業(yè)員工應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起自身的責(zé)任，積極參與，為文化的整合工作出謀劃策，以形成合力。在此過程中，應(yīng)該注重團(tuán)隊(duì)的力量，調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，自覺規(guī)范自身行為，提升文化整合效果。另外，優(yōu)秀的企業(yè)文化整合團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該具有文化敏感性，以公正的視角看待其他國家的文化，并逐漸增強(qiáng)自身適應(yīng)能力，有效應(yīng)對文化沖突。

3.疏通企業(yè)文化整合渠道。減少跨國經(jīng)營中文化整合的阻礙，必須重視企業(yè)文化整合渠道的疏通。在實(shí)際整合中，全方位的培訓(xùn)交流至關(guān)重要，因此，打造和諧的文化環(huán)境是開展企業(yè)文化整合工作的重要基礎(chǔ)，能夠?qū)T工產(chǎn)生潛移默化的影響。這就需要加強(qiáng)與員工的溝通，對各方員工的文化傳統(tǒng)給予充分的尊重和理解，取其精華去其糟粕，實(shí)現(xiàn)文化再造，加快文化整合步伐。此外，應(yīng)以平等的理念和員工進(jìn)行交流，不斷完善溝通機(jī)制，通過多角度交流，端正員工思想態(tài)度，增強(qiáng)其歸屬感，提升企業(yè)凝聚力。

4.建立健全企業(yè)文化整合機(jī)制。文化整合是一項(xiàng)細(xì)致的工作，在整合的過程中，存在多種不穩(wěn)定性的因素，有效運(yùn)行整合機(jī)制，可為企業(yè)文化整合提供保障。因此，應(yīng)該注重文化整合機(jī)制的構(gòu)建。[7]一是建立與企業(yè)發(fā)展情況相符的理念體系，借助企業(yè)道德、觀念等對員工進(jìn)行引導(dǎo)，激發(fā)其斗志，培養(yǎng)其美好品質(zhì)。二是積極建立企業(yè)制度文化，彰顯企業(yè)文化理念，促使員工在優(yōu)秀的企業(yè)文化中受到熏陶，確保企業(yè)文化融合工作規(guī)范化，并將企業(yè)理念滲透到各個(gè)工作環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)水平提升。三是主動(dòng)建設(shè)企業(yè)物質(zhì)文化，打造獨(dú)具特色的企業(yè)品牌形象，擴(kuò)大自身影響力。

（三）選擇合適的文化整合模式一體化整合模式對跨國企業(yè)文化整合水平的提升具有重要意義。對不良文化進(jìn)行剝離，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)與發(fā)展要求，對企業(yè)文化進(jìn)行充實(shí)和完善，并將其滲透到各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展融為一體，不斷豐富文化內(nèi)容，將其作用最大化，以對員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。另外，在文化整合模式的選擇中，應(yīng)該注重導(dǎo)向性，針對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理的選擇，明確下一步的前進(jìn)方向。以適應(yīng)日新月異的市場環(huán)境，在激烈的國際競爭中脫穎而出，穩(wěn)固自身地位。