基于TO C 理論提升醫院職能部門服務能力

趙健

山東中醫藥大學第二附屬醫院機關辦公室，山東 濟南 250001

醫院是集醫、教、研、康復、預防保健為一體的復雜組織系統，醫院職能部門是此系統中重要的組成部分。醫院職能部門作為聯系院外行政管理機構、院內決策層和臨床業務科室的紐帶橋梁，其所擁有的服務意識、服務能力和服務效率，直接影響著醫院整體的診療質量、學科發展、人才建設、技術開發、資源配置和后勤保證等各個方面，決定著醫院日常運營和患者就醫體驗，甚至是醫院未來的發展狀況。 隨著醫療衛生體制改革的不斷深化，醫療保障覆蓋面擴大和醫療需求的釋放[1]，廣大患者對醫院的整體服務能力和服務水平寄予了更高期盼。因此，有效提升職能部門服務能力，推進服務型職能部門建設，成為醫院發展過程中迫切需要解決的問題。

該研究基于TOC 理論著重對醫院職能部門服務職能、履職狀況進行分析研究，探討制約服務作用發揮和服務能力提升的瓶頸所在，克服約束，有的放矢，提出具體的持續改進措施，實現服務能力輸出最大化。

1 TOC 理論應用于醫院職能部門的可行性分析

TOC 理論（約束理論）是以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士在他開創的優化生產技術基礎上發展起來的管理理念，該理論提出了在制造業經營生產活動中，定義和消除制約因素的一些規范化方法，以支持連續改進[2]。換言之，TOC 理論就是把組織看成一個系統，從中找出妨礙目標實現的約束條件，并對其進行消除和持續改善的方法[3]。

TOC 管理思想的實施包含5 個核心步驟：①找出系統中存在哪些約束；②尋找突破這些約束的辦法；③使企業所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施；④具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束；⑤回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善[4]。

醫院是由臨床、醫技、門診等業務科室和職能部門構成的緊密型組織系統，職能部門則是這一組織體系中重要的子系統。 因此，可以運用TOC 理論的系統觀點，對醫院職能部門發揮服務職能時所面臨的來自內外部環境的約束和影響進行分析， 查找妨礙履行服務職能、實現發展目標的制約因素或瓶頸，以及產生的原因和內在的聯系，理清改進思路，采取有效措施突破瓶頸約束，提升服務能力，促進實現最大服務效能產出。

2 醫院職能部門服務職能的基本內涵及意義

醫院職能部門作為醫院管理運行體系中重要的組成部分，分別承擔著醫療管理、護理管理、藥事管理、人力資源管理、財務管理、資產管理、科研管理、后勤管理等職能。為確保醫院各項工作目標的實現，職能部門間既獨立又相互聯系、相互協調，各崗位依據職責定位，除具有政策性、協調性、執行性的工作特性外，最重要的一個特性就是貫穿醫院工作始終的服務性。服務是醫院職能部門履行職責的基礎，也是落實各項管理措施的載體和優化工作流程的手段。管理的服務職能要求職能部門在發揮作用的過程中，立足臨床一線，提供全過程服務，通過實施計劃、組織、領導、控制，維護醫院良好運行。

醫院作為向社會提供醫療服務和健康服務的組織機構，服務以基本價值取向和功能定位的一種組織模式和工作形態而存在[5]。 由此也決定了醫院職能部門履行管理職責必須以服務為抓手，以服務發展、服務一線、服務患者、服務員工為核心內容。

2.1 服務發展

醫院職能部門對推進醫院科學發展負有重要責任。服務醫院建設發展大局、促進醫療服務水平提高，是職能部門工作的出發點和落腳點。 因此，職能部門的工作重心必須以醫院發展愿景為指引，緊密圍繞醫院發展這一根本目標，加強服務能力建設，延伸服務領域，破解發展難題；及時掌握和分析工作情況，為領導決策當好參謀和助手，發揮好聯系上下、內外的橋梁和紐帶作用；引導和調動職能部門員工干事創業的積極性，激發員工愛崗敬業的責任感和使命感，促進醫院又快又好地發展。

2.2 服務一線

臨床一線是醫院救死扶傷的前沿，是維護生命健康的主體，醫院職能部門工作的出發點必須支持服務于這個主體。 因此，職能部門要將管理職能與服務職責有機相融，使工作重心下移，主動貼近臨床，在學科建設、科室運營、人才培養和科研創新等方面及時給予專業指導、政策咨詢和管理支持， 實現以服務為導向的精細化管理，切實減輕臨床科室的工作負擔，使臨床一線的醫護人員有更多的時間和精力投入救治患者的診療工作。

2.3 服務患者

以“患者為中心”是醫院的服務宗旨和立院之本。加強職能部門服務能力建設，就是從患者最感不便、急需解決的問題入手，認真傾聽患者意見，透過不同的職能視角，查找患者就醫過程中感到不滿意的問題所在，為醫院改進各項服務流程提供科學依據。 圍繞崗位職責定位，拓展服務途徑，優化服務流程，提高辦事效率，努力為患者提供更加高效、便捷、安全、放心的診療服務。

2.4 服務員工

醫護員工是醫院救治患者實施診療活動的主體和推動醫療技術水平提高的中堅力量。職能部門要從醫護員工最關心的問題入手，保障其合法權益，主動從思想、工作、生活上關心他們，尤其要幫助老專家、生活困難職工和院外幫扶醫護人員解決實際問題。注重在工資福利待遇、績效考核、工作體驗、個人職業發展、人際關系溝通等方面提高醫護員工滿意度，增強對醫院的歸屬感和榮譽感，激發廣大醫護員工主動作為、積極工作和勇于奉獻的內在動力。

3 影響醫院職能部門提升服務能力的約束因素分析

戈德拉特認為，系統的優化應該是從產業鏈最薄弱環節的約束或瓶頸開始[6]。 雖然影響職能部門服務能力和服務品質的因素來自各個方面，但其中的約束因素對職能部門服務水平提高起決定作用。從眾多的環節中找出并充分分析這些制約因素，成為職能部門改進服務現狀，提升整體服務能力，優化組織服務體系的起點和路徑。

3.1 服務意識不強

主要是職能部門工作浮在面上，缺乏主動做好服務工作的理念和愿望，工作作風不扎實，不作為，慢作為，對臨床提出的問題推諉扯皮或敷衍塞責；對患者反映的問題消極應付或簡單粗暴；對群眾合理訴求態度冷漠或推卸責任。 深入臨床一線調查研究少或者不深入、走過場；工作中辦事效率低，拖、等、靠、要現象明顯。 職能部門之間缺乏有效溝通、協調，特別是職能上有銜接，需要配合完成的工作，扯皮推諉現象尤為嚴重。

3.2 全局意識淡漠

全局觀念淡薄，主要表現職能部門在執行上級決定和醫院工作安排時，多從本位出發選擇性執行，搞利益博弈，過多地考慮該部門和小團體利益，認為對該部門無益的應付了事，淡漠工作的質量和目標要求。 對政策規定和醫院規章，執行落實隨意性大，不能做到令行禁止。 職能部門成員只維護個人利益和自身的地位，傾向于從眼前、身邊更容易實現的利益中獲取好處和既得利益，忽視“全心全意為人民服務”的宗旨，不考慮組織的整體利益，無視醫院未來的發展。

3.3 缺乏有效激勵

職能部門事務性、臨時性和協調性為主的工作特點，被視作醫院輔助部門。 加之，各職能部門的管理職能差異較大，工作性質缺乏可比性，較難統一可量化的共性考核指標[7]，導致對職能部門人員的績效考核常流于形式或缺失，員工的素質、能力、效率和業績，不能通過有效的考核得到客觀、及時的獎懲，干多干少、干好干差得不到真實的評價和反饋，一定程度上挫傷了廣大職能部門員工的積極性，制約了醫院服務和管理效能的較好發揮[8]。另外，與醫療主業相比，職能部門員工職務晉升、職稱評定機會少、渠道窄。加之，不重視對職能部門員工的職業發展培養，使這些員工主動為臨床一線和患者服務的動力不足。長期激勵措施不夠，削弱了員工對工作本身的投入和熱情，導致職能部門整體服務能力降低。

3.4 角色定位不清

職能部門通過履職為臨床一線順利開展診療工作提供服務保障，滿足社會對醫療健康服務的需求。但是，在“官本位”思想的影響下，職能部門的員工缺乏對所承擔角色的正確認知和定位，擺不正管理與服務的關系，認為自己是擁有權力的管理者，而不是為臨床、為患者提供服務的執行者。 因此，有些部門或個人，工作中圍繞“權力”進行管理，借助“管理”牟取私利，對于臨床一線和患者提出的亟待解決的問題， 往往是推一推動一動，有效服務落實難，解決問題效率低。

3.5 工作職責不明

工作責任由職位（崗位）產生，職與責不可分。 而職責界定不清的情況，多處于崗位、部門的交叉地帶，也往往是管理的難點、矛盾的交點和服務的困點。 職責界定模糊，必然缺乏全面系統的服務標準和服務考核評價機制，常常給部門以懶政的借口，給個人以推諉的理由。 造成部門之間、人員之間層層推諉扯皮，逐級往下或向外推卸責任，面對涉及醫院診療活動的難點、熱點問題常出現“誰都管、誰都不管”的“真空帶”現象，責任無法落實，問題束之高閣，形成問題堆積，最終成為制約發展的瓶頸。

4 基于TOC 理論提升醫院職能部門服務能力的措施

TOC 理論核心在于系統的優化，該文運用TOC 理論尋求服務能力與服務需求的最佳配合，找準實現職能部門服務效能最大化的著力點，抓細抓好對約束環節的改進和控制，持續改善服務，不斷提升服務品質。

4.1 轉變服務理念，增強服務意識

認識是行動的先導。著力強化各職能部門服務臨床、服務患者、服務醫院建設發展的意識[9]，加強服務型職能部門建設，持續改進職能部門工作作風，實現“有限管理”的傳統思維向“無限服務”的科學理念轉變[10]。 堅持“管理就是服務”的理念。 在“管理就是服務”的內涵中,管理過程就是服務過程[11]，要求把服務理念貫穿日常管理工作，在實際工作中踐行管理者就是服務者的職責。

真正做到管理責任與服務功能相融相促。首先要解決“愿不愿”服務的思想認識問題[12]。 通過運用多種形式開展增強服務意識，提升綜合服務能力等方面的學習和培訓，著力強化精準高效的服務理念，實現服務思想的升華。其次要徹底打破形式主義、官僚主義的桎梏，腳踏實地服務基層,改變注重對上級負責,輕視對群眾服務的認識;改變重任務完成，輕人文關懷的做法,使服務意識內化于心，成為職能科室干部職工的行動自覺和工作遵循。

4.2 立足發展大局，突出服務重點

圍繞推進醫院建設發展的大局，加強職能科室服務能力建設，要做好“三個結合”，突出“三個重點”。 “三個結合”：服務型職能部門建設要與醫院中心工作相結合；發揮服務職能要與被服務對象需要相結合；優化服務流程要與加快醫院發展相結合。 “三個重點”：以服務促進醫院發展為基本點，圍繞臨床業務工作需要，創新管理思路，提高辦事效率，幫助臨床一線破解工作難題；以患者反映最強烈、最迫切需要解決的問題為切入點，暢通醫患溝通渠道，通過調查、識別、分析、評價患者需求，采取有效措施，進行“靶向”服務，精準提高患者滿意度；以服務廣大醫護員工為關鍵點，及時了解他們工作和生活中的困難和需要，營造溫馨、和諧、充滿人文關懷的工作環境和文化氛圍，使員工自覺主動地施展才華、發揮潛能，積極為醫院的建設發展履職盡責。

4.3 明確工作定位，加強激勵管理

醫院職能部門員工既是實現醫院整體目標的執行者，也是維護醫院正常運營的管理者。因此，作為職能科室不僅要樹立為患者服務的意識， 還要有為臨床一線，為醫院運轉中的各個環節服務的崗位認知[13]。 崗位認知明確源于定位清晰，明確的工作定位，既有利于部門在組織中發揮作用，也有利于個人在團隊中自我管理。 因此，細化崗位職責，以責定崗，明確分工，對服務效能和服務品質提升具有重要意義。

根據崗位職責，對崗位人員匹配、崗位細化標準、崗位任職資格進行梳理[14]，明確服務責任，完善服務內容，確定獎懲制度，建立評價機制，對各職能崗位員工進行系統考核，以績效確定薪酬,并切實將考核結果應用于員工的職務晉升、職稱評聘、評優評先及履職考察等事項，打破平均主義。

關注職工的個性需求，促進職業發展[15]。 定期組織員工對標學習和培訓，查漏補缺，不斷提高員工服務的專業素質和專業技能。 同時，堅持在建立和諧人文環境方面下功夫，不斷提升職工職業尊嚴和獲得感[16]，針對職能部門員工工作枯燥，晉升空間有限的實際，明確員工的職業發展意愿，有針對性地制訂個體職業規劃和培養計劃，提高員工滿意度。

4.4 堅持問題導向，優化服務流程

營造良好的行業風氣，這不僅僅是醫院的責任，也是對國家和社會的責任，是醫院管理中不可輕視的環節[16]。聚焦一線職工和患者反映的職能部門辦事環節繁多、工作效率低、推諉扯皮以及看病就診的難點和堵點等問題，職能科室要根據職責分工，認真梳理服務流程。 加強與臨床科室的信息溝通和交流，建立切實可行的調查研究機制，明確職工和患者的困難所在、工作開展的瓶頸所在、思想問題的根源所在。

遵循“持續改進”原則，從服務能力的短板入手，建立科學的務實長效服務工作機制。例如通過職能科室負責人與臨床科室一對一包建、院領導門診接待日、醫患定期座談會、服務缺陷追蹤管理等方式，深入臨床一線到基層中去發現問題，再到基層中去腳踏實地解決問題，形成提升服務能力、完善服務管理的“閉合回路”。建立起服務標準明晰、服務流程順暢、服務內容合理的科學服務體系，群策群力謀求對臨床、對患者最好的服務效果。

綜上所述，通過運用TOC 理論，理清職能科室服務能力提升的約束因素， 通過建立發現約束因素-制訂解決措施-強化督促落實-實現突破約束-達到持續改善的服務提升“循環”模式，使服務成為職能部門工作的根本導向和鮮明主題，促進醫院職能科室在完善職能中優化服務，在貼心服務中促進醫院快速發展。