雙因素激勵理論指導下公立醫院人力資源管理的實踐

王寧

新泰市第二人民醫院政工科，山東新泰 271200

醫院人力資源管理屬于持續性的動態向上漸進過程，僅憑人才個體優勢而忽略聚集性人才力量，無法做到可持續的、動態的精準培養制度，進而無法形成高效且和諧的人才梯隊，故如何有效地解決以上問題，是當前公立醫院人才管理所面臨的重要課題[1]。雙因素理論即激勵-保健理論，在激發人才工作積極性方面具有激勵與保健的雙重作用，其在滿足保健因素同時提高激勵因素，切實減少甚至消除員工不滿度，提高工作主動性[2]。運用于公立醫院的人力資源管理，確保既定工作量同時，有效地發揮激勵因素影響，進而更好地保持人才間的可持續、動態競爭，達到提高醫務人員待遇、調動工作積極性的目的[3]。該研究主要針對公立醫院人力資源管理中實施雙因素激勵理論的經驗綜述如下。

1 公立醫院人力資源管理的現狀

當前公立醫院人力資源管理的普遍體制，多以長期統一規劃為基礎，公立醫院在人力資源管理體制上大同小異，管理方式相對單一，主要通過人才招聘、出勤考勤、工資發放、績效核算等進行，不利于充分發揮醫務人員的主觀能動性，在切實落實醫院管理制度與效率方面存在顯著不足[4]，同時還不利于發揮醫院人力資源管理部門的主導作用[5]。另外在人才績效評估體系中還缺乏一定科學性，對于公立醫院中不同崗位的醫務人員無論業務范圍與技術能力等無法做到有效區別，導致人才的評價與激勵機制不完善，未能以人才能力、崗位需求、職位設置等進行個體化的績效分配與考核，尤其對于高風險、高技術、大貢獻的崗位未能積極做到績效傾斜，多以職級系數一刀切方式進行績效分配，未能積極地體現人才的個體化勞動價值[6]。最后對于院內人才還未形成完善的培訓機制，醫務人員的成長是以醫院為基礎，醫院應為每位員工規劃積極的職業生涯發展，從而更好地提高學科發展水平，更科學、合理且公平公正地進行員工發展規劃，促進醫院人才的和諧發展[7]。

2 雙基因激勵理論指導下公立醫院的人才分類

對于醫院人力資源的管理第一步亦是關鍵一步為區分人才類型，在管理過程中建議以高檔次人才與普通人才進行界定，評定標準則包括人才能力水平的高低、業務能力的強弱等標準[8]。其中橫坐標以人才價值表示，多以個體化人才為醫院直接創造的價值，包括醫療價值、創新成果數量、技術轉化數量、帶教數量等，是人才個體化競爭力的指標，而縱坐標則以人才的稀缺性或重要性為標準，是人才整體競爭力的主要衡量指標。鑒于以上坐標軸將人才分為稀缺性、重要性、高價值與普通性四大類[9]。

管理上應針對不同類型人才，制定相應的人力資源發展與管理策略，其中針對普通人才應根據醫院發展整體布局，僅在人力不足時給予補充，并以技能培養為主；對于高價值人才，將其作為醫院發展的根基，應注重青年骨干人員的培養，多以提高其專業技術、促進其創新能力為標準，重點在于激勵政策的落實，鼓勵人才的主觀自我驅動能力提升，并為促使其轉變為重要性人才打下基礎；對于重要性人才，因其自身能力已經達到一定高度，但又與稀缺性人才存在一定差距，此時亦應以激勵策略為主，促進其持續創新能力發展進而轉變為稀缺性人才；最后針對稀缺性人才，其具有十分高的價值，是醫院人才競爭力的關鍵與靈魂所在，管理所需要充分發揮其領頭羊作用，從而帶領醫院學術可持續發展。醫院管理上對于各類人才應是一種相輔相成、相互促進、相互支持的方式策略，依據人才發展的不同階段制定不同的人才發展策略，切實落實以人才分類為基礎，落實不同層次人才的激勵與保健因素，從而更好地指導合理培養與人才管理策略的落實[10]。

3 精準選則，質量把控

醫院的發展需要醫、教、研綜合評估，故應針對不同崗位制定不同的管理制度，在制定相關制度前應以崗位事項與人才能力素質要求為基礎，結合人才個體化標準，確保擬定人才的個人價值觀與醫院整體發展及價值觀相一致[11]。針對三甲大型醫院臨床醫生的招聘，需要滿足學歷、學位、年齡、專業、工作經驗以及科研相關能力等綜合指標，并盡量避免所招聘人才為該院自我培養的研究生，以錄用外校尤其是國外知名院校以及國內985、211院校畢業研究生為主，對于符合國家“青年千人計劃”“杰出青年基金”等標準的人才可破格選用[12]，對于基層醫院則應做到量體裁衣，結合當地經濟、社會發展等綜合因素，適當地降低人才引進要求，以滿足臨床工作的人才梯隊建立為主要目標；對于后勤管理人員則根據醫院等級，分別以國家一本高校碩士及以上學位畢業生、普通院校碩士畢業生、本科生等為標準進行人才引進[13]。并結合各科室人才配備情況，盡量選擇高素質、高能力人才，在招聘過程中將精準選配人才的任務切實落實到各用人科室，以人事科、院領導牽頭，對擬定招聘人員進行考核，制定醫院人才發展目標責任制，盡量做好新進人員質量的把關，推進人才引進工作順利開展[14]。

4 落實激勵與保健因素并舉的管理策略

在日常針對人才的管理上，醫院應以滿足絕大多數員工的保健因素為前提，積極為院內員工提供舒適安心且便捷的工作環境與條件，同時確保其勞務收入，提高員工滿意度[15]。做到自我價值實現、日常競爭的公平公正、工作環境的溫暖愉悅，并在積極倡導人才相互競爭同時給予員工充分的肯定，為醫院員工搭建良好的工作環境與基礎設施，確保薪酬福利待遇的落實，并針對取得相應成果者得到充分的晉升與發展，提高人才隊伍的幸福感。對于日常工作條件上，需要為相關人才搭建平臺資源，加強平臺建設[16]。對于不同類型的人才，其保健因素主要以確保績效落實為主，被認為是最具行為指導性與直接能動性的激勵因素。在績效考核上針對努力奮斗者、突觸貢獻者進行大力鼓勵與獎勵，細化并重構績效崗位，加強層級績效標準制定與落實，做到以崗定薪，按績取酬，將績效激勵與個人成果相互聯系，更好地調動人才的使命感與責任擔當，從而提高其努力創新與發展的能動性[17]。另外還可以以醫院發展戰略及改革重點為契機，個性化地調整績效方案，提高外科手術能力，加強重點專科影響力，完善學科建設。

5 定期人才等級分類評估，以退出促發展

在雙因素激勵理論指導下對于人才的激勵應進行定期評級，從而更好地提高人才主觀能動性與憂患意識。鑒于臨床人才、教學人才及科研人才的工作側重點不同，醫院應建立科學性、多元化的人才評價體系，在以國家深化人才發展體制機制改革政策為基礎前提下，切實做好醫院不同類型與不同層次人才的發展[18]。針對臨床型人才，其考核指標的重點應在臨床醫療水平上，考核指標包括臨床研究入組率、臨床治療指南采納率、專科疾病收治率以及臨床成果轉化率，并做好將其臨床經驗轉化為科研成果，積極參與科研教學；針對科研型人才，則以考察人才的科學創新能力、創新成果轉化情況為標準，通過國際、國內同行評議，做好取得成果及項目的效果評價，發表高檔次論文而非大數量論文[19]。與此同時需要合理地設置針對人才的評價周期及評價范圍，做好個人評價、團隊評價、階段性評價、長期評價，充分協調創新型團隊、跨學科跨領域團隊的整體發展。最后落實人才評價結果與退出機制相掛鉤，嚴格落實競爭上崗、定期考核制度，針對人才評定過程中不符合標準者按照制度規定轉崗甚至勸退處理[20-21]。對于高檔次，急需人才等在職稱評聘方面，可適當放寬標準，甚至破格晉升。

6 結語

醫院人力資源管理對于醫院的業務開展與和諧發展均具有舉足輕重的作用，其貫穿于醫院運行的各個環節，起到承接醫院戰略發展與指導人才獲取、崗位設置、績效發放等多個環節[22]，對醫院管理與臨床、研究、教學等多項工作的開展均有十分重要的影響，有效的人力資源管理制度對充分發揮醫院內人才優勢，凝聚人才力量有十分重要的促進作用[23]。但當前公立醫院在人力資源管理中多存在有“門檻高、后續不足”等現象，各崗位間分庭而立，各自為政，同時對于人才的考核體系尚未有效完善、激勵制度不足，進而無法充分地激發醫院人才的歸屬感、事業心[24]。

在當今公立醫院改革背景下，國家方針政策逐漸傾斜而失去紅利，故對于人才的管理，加強新技術競爭是公立醫院發展的驅動力與基礎。切實落實醫院人力資源管理為公立醫院可持續發展的重要途徑[25-26]。只有不斷促進人才資源的持續競爭，才可將醫院發展立于不敗之地，確保戰略目標的落實[27-28]。故在公立醫院人力資源管理上以雙因素激勵理論為基礎，充分界定保健與激勵因素，從而確保醫院人才隊伍的競爭性、激勵性，在落實院內絕大部分員工保健因素同時，加強對各類人才的激勵因素管理，做好考評，為醫院發展戰略的實施打下堅實基礎。