關于如何實施業財融合推進醫院精細化財務管理的措施

王沛

江蘇省張家港市第一人民醫院，江蘇張家港 215600

醫療衛生事業的發展與國計民生和社會穩定存在密切關聯，成為社會各界普遍關注的內容。我國政府部門早在2009年，就已經啟動了醫藥衛生體制改革，強調對醫院尤其是公立醫院進行改革，并且在之后陸續出臺了一系列的醫改方案和醫改政策，為醫療改革工作的順利實施奠定了堅實基礎。隨著新醫改的深入推進，取消藥品及耗材加成、醫保DRG支付控費改革、財政投入不足等使得醫院在經濟管理方面，遇到了巨大的沖擊和挑戰，對于其經濟管理水平提出了更加嚴格的要求。對此，醫院需要切實做好財務管理工作，通過業財融合與精細化財務管理的相互配合，提高財務管理水平，強化自身的整體競爭力，以更好地適應新環境下的新要求。

1 業財融合概述

在財務部發布的《管理會計基本指引》中明確提出，單位在實施管理會計的過程中，應該堅持融合性的基本原則，將管理會計嵌入到單位運營的各個領域和環節，對照業務流程選擇科學的管理會計工具和方法，推動財務與和業務的有機融合。這種管理模式被形象地稱為業財融合。業財融合的內容體現在3個方面：①財務分析，強調對業務和財務信息的管理；②資源配置，強調將資源合理的配置到各個環節；③風險控制，強調及時調整自身的經營發展策略。業財融合實施過程中，需要堅持3個基本原則：①因地制宜，充分考慮自身的實際情況，選擇最適合自己的方式來推進業財融合工作，適時調整優化，保證業財融合的效果；②全面性，要求管理層必須從全局角度進行思考，立足未來發展規劃來實施業財融合；③實操性，推進業財融合必須能夠保障相關措施落到實處，避免出現形式化的問題，同時也應該做好經驗的總結，對存在的問題進行優化和改進。

從醫院的角度，對業財融合進行分析，能夠實現醫院財務朝著精細化的方向轉變，推動財務管理工作的貫徹落實。有效的業財融合可以幫助醫院實現所有運營環節的閉合管理，提升財務監督的有效性，推動分散管理模式向集約管理模式的轉變，為醫院運營決策提供科學依據，促進醫院精細化財務管理的實現。

2 精細化財務管理概述

精細化財務管理是一種先進的財務管理理念，其主要目的是通過對規則的細化，配合信息化和標準化手段，實現組織內部管理單位的高效運作和協同，以此來保證良好的效益。精細化財務管理的核心是完善的制度和有效的制度落實，通過制度來對人員行為進行規范和約束，強化其責任意識，賦予組織良好的執行力。從實踐角度分析，精細化財務管理體現在2個方面：①管理思想，借助精細化管理思想實現對于組織管理的支持和發展的協調，通過有效的決策實現資源優化配置；②管理目標，精細化財務管理的實施需要確保經營目標和管理目標的一致性，使得管理機構、管理層間的管理目標處于相同高度，在規劃方面達成共識。

從醫院的角度，借助精細化財務管理能夠推動財務管理系統的優化，及時發現醫院運營中存在的問題，并對其進行解決，使得醫院管理層能夠更好地把控醫院的發展情況。將精細化管理理念融入到醫院財務管理工作中，能夠推動醫院經濟運行關鍵職能和關鍵業務的流程化和規范化，保障財務管理的效果，為醫院的長遠穩定發展奠定堅實基礎。

3 醫院精細化財務管理存在的問題

3.1 財務管理意識薄弱

隨著我國醫療體制改革的持續深化，醫院財務管理理念發生了很大的變化，對財務管理工作投入了足夠的重視，也取得了較為顯著的成效，但是不可否認，依然存在有不足之處。一直以來，醫院領導都欠缺系統性規范性的管理培訓，不少科室和部門也都將關注的重點放在了醫療技術專業化的提升以及固定資產擴張等方面，忽視了財務管理的精細化，在這種情況下，絕大多數醫院依然處于粗放型財務管理到精細化財務管理轉變的過程中，因此精細化財務管理的實施流程不夠完善，而且很多時候，內部控制依然被局限在事后監督方面，存在著內控風險意識不到位的情況。

3.2 成本管理水平偏低

醫院的經營管理與企業存在很大的區別，無論是臨床科室還是門診，工作內容都十分復雜繁瑣，很難實現對于成本的精細化管理，而且部分醫院財務管理人員的專業水平不高，缺乏對政府會計制度和財務工作新要求的合理把控，無法很好地滿足成本控制范圍、成本核算方法等對于精細化管理的需要，單純將精細化要求施加給財務部門，認為能夠通過財務運作的方式實現成本控制目標，而實際上這樣是行不通的。

3.3 財務管理手段單一

以信息技術的快速發展為支撐，越來越多的醫院完成了智慧醫院的建設工作，對大數據、云計算、物聯網等技術進行了應用，為醫院各項工作的實施提供了便利，但是同時也帶來了許多新的挑戰。醫院內部的科室和部門眾多，產生的數據信息不僅數量巨大，而且十分繁雜，在這種情況下，數據的利用效率自然無法得到保障。對于財務人員而言，很難及時獲取各個科室有效的財務信息和業務信息，影響了業務與財務的順暢連接，導致新技術和新方法在實際應用中無法取得預期效果，也無法對醫院整體的財務數據進行綜合分析。

3.4 部門溝通存在不足

醫院想要通過業財融合推動財務管理的精細化，必須要求各部門和科室之間切實做好溝通交流，實現信息的及時交互，這樣才能最大限度地確保各項工作的順利展開。但是從目前來看，很多醫院業務部門都將財務管理當成是財務部門的工作，在開展業務活動的過程中，存在著無視財務管理規范或者繞開財務管理相關規定的行為，而財務部門存在著服務意識不到位的情況，對醫院的業務流程缺乏足夠深入的了解，在開展財務管理工作的過程中，沒有能夠及時更新觀念認識，導致思維依舊停留在會計基礎核算方面，與業務部門之間的交流很多時候都局限在資金收付管理方面，存在著過度依賴業務監督職能的情況，影響了業財融合模式的順利落實。

4 基于業財融合的醫院精細化財務管理措施

4.1 轉變財務管理理念

2020年6月，國家衛健委發布《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》，提出推進業務財務融合，促進經濟管理提質增效，要求醫院“把經濟管理各項要求融入醫教研防產等業務流程控制和質量控制各環節，促進業務管理與經濟管理深度融合”。想要將業財融合應用到醫院財務管理工作中，需要進行大量的嘗試和經驗的積累，但從目前情況看，依然有不少工作人員沒有能夠將自身的觀念認識轉變過來，這也是影響醫院財務精細化管理的主要原因之一。對此，醫院應該及時轉變觀念認識，提高精細化財務管理意識，提高對財務管理人員能力素質的要求。在實際操作中：①應該關注全面預算管理，將財務預算、業務預算以及資本預算等全部包含在內，結合醫院的運營情況確定好戰略目標和預算目標，切實做好預算編制、預算執行、預算考評等工作；②應該重視內部績效分配，績效分配是醫院財務管理的指揮棒，醫院在實施績效分配的過程中要做到“機會均等、過程透明、結果可控、優績優效”，通過對KPI的合理設置，將學科特點充分體現出來，并通過分級分類的方式，設定不同職能部門的關鍵考核指標；③應該做好內部控制，應按照國家衛健委發布的《公立醫院內部控制管理辦法》要求，在實施內部控制的過程中結合現狀調查、風險評估、內控流程以及制度建設、控制評價等功能，一方面強調重點突出，一方面保障全面性，落實各類業務活動中內涵經濟行為的內部控制制度和監管。

4.2 加強成本管理工作

當前醫院業務活動及資金資產管理日益復雜，收支規模不斷擴大，經濟運行壓力不斷加大，對成本的精細化管理需求日益增加。在推動業財融合的過程中，業務部門和財務部門的溝通具備雙向性的特征，醫療業務對于專業性的確有著極高的要求，業財融合更強調財務人員對醫療業務流程的把控，確保其能夠掌握醫院所有業務流程的實施情況，做好成本控制。以此為基礎，財務人員應及時向業務部門傳遞相應的服務和要求，保證成本核算和管理的清晰化和可靠性。在實施成本核算的過程中，需要結合醫院、科室、診次、床日、醫療服務項目、病種、按疾病診斷相關分組（DRG）的成本核算層次，確定相應的核算對象和核算單元，將管理與會計核算結合，確保成本核算能夠為管理工作所用，以不同層級管理人員的可控成本作為成本管理的重點。另外，結合經濟運行等相關信息，應切實做好成本核算結果分析，重點分析成本構成、成本變動的影響因素，制訂成本控制措施，提出改進建議，滿足內部成本控制、醫療服務定價、績效評價等特定成本信息需求。

4.3 引入先進管理工具

在實施財務精細化管理的過程中，需要積極引入先進的管理工具，促進管理合力的提高。信息化時代背景下，智能化技術、大數據技術、物理網技術等加快了智慧醫院的建設步伐，這種情況下，醫院應該高度重視先進技術在財務管理工作中的應用。成本核算方面，可結合醫院實際，并遵循《管理會計應用指引第304號—作業成本法》的要求，探索將作業成本法運用于醫療服務項目成本核算，以此推進內部業務及管理流程的整合優化?？冃Ч芾矸矫?，可通過信息系統支撐，應用關鍵業績指標法、平衡計分卡等工具，從醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個維度構建指標體系，促進醫療服務整體效率的有效提升。

4.4 建設專業管理隊伍

管理隊伍是確保醫院業財融合工作順利實施的關鍵，新時期醫院業財融合與精細化財務管理對于財務和業務部門工作人員的專業素質提出了更高的要求，其不僅需要掌握相關專業知識，還必須具備良好的溝通協調能力，能夠敏銳地把握醫院的發展趨勢，通過財務業務分析以及對信息技術的應用，確保業財融合的順利實施。醫院應選拔優秀的管理人才，做好定期培訓，促進其專業素質的提高，引導其樹立業財融合的理念，確保其在實施業財融合的過程中能夠將自身的能力水平充分發揮出來。在條件允許的情況下，醫院還應該重視對于相關人才的招聘工作，制定出嚴格的招聘流程和恰當的招聘標準，吸收更多的優秀人才來對管理隊伍進行充實，促進業財融合的高效展開。

4.5 完善考核評價模式

在實施業財融合的過程中，想要實現精細化財務管理，要求管理層能夠立足醫院發展的全局和戰略目標，結合實際，制訂出完善的考核評價模式，將預算偏差率、指標覆蓋率等全部考慮在內，就所有工作人員的崗位職責以及職權范圍進行明確，以月份和年份作為指標，推動考核評價模式的持續優化，為業財融合在醫院的貫徹落實提供良好保障。精細化財務管理要求工作人員必須切實做好細節方面的把控，借助完善的考核評價模式，實現對業財融合實施全過程的監督管控，保證業財融合的程度和效果。

4.6 構筑信息管理平臺

在信息化建設背景下，不少醫院設置了核算系統、預算系統、決算系統等，這些系統往往都是相關部門為了滿足自身需求設置的，彼此之間缺乏必要的聯系，也不能與醫院的其他部門實現數據共享，無法為醫院管理決策的制訂提供綜合信息，更無法實現對信息的聯通和追溯。一般情況下，醫院財務核算是業務經濟核算的最終環節，如果缺乏完整的信息鏈，則財務管理體系必然會欠缺統一性?；诖?，醫院應該根據國家衛健委發布的《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》要求，建設運營管理信息集成平臺，包括：建立運營管理系統和數據中心，實現資源全流程管理；促進互聯互通，實現業務系統與運營系統融合；利用數據分析技術，構建運營數據倉庫。并通過對運營數據進行標準化、集成化、自動化處理，實現數據共享，強化數據應用，為醫院運營管理持續改進提供全面、準確、及時的數據支撐。以運營管理信息集成平臺為支撐，醫院可以完成業務數據和財務數據的同步讀取，使得業務部門提供的數據能夠被迅速轉化為財務數據，而財務人員上傳的財務信息也可以轉化為對應的業務數據，有效減少業務部門和財務部門之間的溝通障礙。同時，在平臺上醫院可以對照自身的業務財務狀況，構建財務管理、全面預算管理、人力資源管理、物流供應鏈管理、固定資產設備管理等子系統，實現“人員、物流、資金流、信息流、控制流”的統一，增強對人、財、物各項綜合資源的計劃、使用、調控，滿足管理會計對于各項工作的要求。

5 結語

綜上所述，新的發展環境下，伴隨著醫院改革的持續深入，醫院面臨著巨大的發展機遇和更加嚴峻的挑戰，需要對傳統粗放的財務管理模式進行改進和創新，以業財融合為支撐，實現精細化財務管理。通過精細化財務管理，能夠優化資源配置，提高運營效率，推進醫院高質量發展。而在實際操作中，受各種因素的影響，醫院精細化財務管理工作暴露出很多問題，要求醫院管理層重視起來，采取切實可信的措施和方法，加快業財融合步伐，構建起健全完善的精細化管理體系，推動醫院精細化財務管理目標的順利實現。