戰略成本管理在房地產企業的應用實踐
——以廣西RH集團為例

胡 林

(北海榮和發展有責任公司，廣西 北海 563000)

房地產行業是我國國民經濟的支柱產業，在市場經濟中有著舉足輕重的地位，與各行各業都有著緊密聯系，最近30年，受市場經濟的影響，我國房地產企業發展迎來了很多機遇，同時也有很多挑戰。本文以RH集團為例，對RH集團的戰略定位和戰略成本管理應用進行分析，旨在為中小型房地產企業進行戰略定位和戰略成本管理應用提供借鑒。

一、房地產企業戰略定位和戰略成本管理工具的應用

戰略成本管理是使用成本數據來開發和識別能產生持久性競爭優勢的戰略，主要是以戰略定位分析，明確本企業的核心競爭力，確保企業各項成本管理內容得以體現在戰略目標方面。房地產行業的利潤高、資金周轉快吸引了很多投資者進入。而房地產行業想要在激烈的市場競爭仍能夠快速穩定發展，提高市場占有率，就必須加強戰略導向作用，如實施成本戰略領先、差異化戰略領先等，確保企業競爭力得以有效提升。如廣西RH集團，提前做好戰略布局、明確戰略定位，降低土地成本，成本優勢明顯，高性價比產品差異化明顯，所到之處都能帶動周邊項目投資價值提升。

1.RH集團的戰略定位和戰略布局

RH集團戰略定位：立足南寧，深耕廣西，輻射全國。RH集團作為廣西區域地產龍頭房地產企業，其主營業務為房地產開發，經營范圍涵蓋商品房銷售、商業地產運營、物業管理、酒店運營、金融等。RH集團28年來精準定位城市發展的未來。

2.RH集團的戰略成本管理工具的應用

1993年廣西RH企業集團有限責任公司成；RH集團首個項目RH新城是廣西首個引入“地產物業”和“康體會所”理念的小區，是廣西首獲“全國城市物業管理優秀示范小區”稱號的房地產項目，也是當時廣西唯一一家國家小康示范住宅小區。項目成功實施差異化戰略，為公司后續發展奠定了雄厚的基礎。

1996年RH集團全資子公司RH物業成立，公司成立初期就開始做產業鏈布局。

2002年洞悉城市發展先機，率領南寧東進，率先布局鳳嶺版圖；響應政府“城市向東，居住向東”的號召，開發的RH山水美地項目，成為了南寧第一張人文社區名片；低土地成本打造高品質產品，使用成本領先戰略，迅速提高企業在行業內的影響力。

2003年南寧首個私人會所RH山水美地21世紀名人俱樂部成立，屬于集團的產業鏈布局。

2006年入主五星級YJ賓館，屬于集團的產業鏈布局。

2009年繼山水美地項目之后，2009年開發的RH大地項目夯實了“南寧城市向東發展”的步伐，使鳳嶺北片區成為南寧城市的新中心。順應市場及政府的發展潮流，使用了土地低成本戰略。

2012年打造的首個舊改項目——山水綠城成為廣西形象工程的典范，提升了老城區人居品質，引領行業舊改的新方向。此項運用了差異化戰略。

2013年樹立了柳州市濱江豪宅的標桿，帶動所在城區的迅猛發展，成為柳州新興核心區域；南寧區域打造出公園墅、公園尊府、公園悅府、公園大道、千千樹、大道華府等精品項目，促進了鳳嶺北區域的成熟；運用的是低成本戰略，拿地成本低，項目建成后帶動區域的成熟，從而提高本身產品價值及周邊地塊升值，相對于周邊地塊成本，具有明顯的低成本優勢。

2014年引入旅游地產概念，于桂林打造集度假酒店、航空服務、別墅、花園洋房、商業中心為一體的大型文創綜合體——桂林林溪府，引領城市旅游度假產業的新方向。該項目應用了差異化戰略，給購房者更多的選擇和體驗，從而提高產品價值，提升企業效益。

2016年度銷售額榮獲廣西銷售冠軍，充分證實了集團的戰略定位精準和戰略成本管理運用得當。

2019年全面布局北部灣，入駐北海、玉林、貴港、防城港等城市。北海濱海旅居項目新地標——RH銀灘藍灣，24千米銀灘岸線，一線海景風光，濱海輕奢生活，一站式度假配套，海岸封疆之作。RH集團在逐步實現戰略布局，按企業的既定戰略目標穩定發展。

二、房地產企業價價值鏈管理和產業鏈布局

價值鏈分析是熟悉并加以應用企業內部與外部的聯系，提升企業的核心競爭力，強調企業戰略的重要性，通過戰略性成本信息的收集并加以分析利用，形成企業競爭優勢和建立成本持續降低的環境體系。通過價值鏈分析，可以找出企業內部的不增值作業，以及利用企業價值鏈來消除不增值作業，或可以通過對競爭對手的價值鏈分析了解對方的成本情況，從而制定出適合自己的競爭策略。

1.房地產行業價值鏈相關內容

房地產行業價值鏈體系不同于其他行業價值鏈體系，房地產行業自身價值活動量的活躍成本遠遠高于其他行業。例如房地產企業價值鏈包含多個層面，如從土地競投到土地成交，走報批報建程序，購買建筑材料到正式施工以及后期策劃銷售，項目竣工驗收交房，等等，項目周期長，管理內容多，涉及工程設計、招標采購、施工承建、工程監理等專業性較強的階段和需要通過政府、銀行、稅務部門、水電氣通信專營公司、銷售代理公司、物業管理公司等諸多利益相關者。需要大量相關各專業人員進行協調配合才能到達預期的收益效果。

房地產企業價值鏈必須以戰略眼光進行合理延伸，合理有效針對內部價值鏈與外部價值鏈進行管理，達到企業降低經營成本的目的。RH集團在房地產開發的各環節，都設置有相應的責任部門。如在投資拓展項目環節，有經營拓展部，專門負責項目拿地、注冊新公司、報批報建等項目前期工作。招采部門，負責引入各方面的戰略供應商、合同管理、供應倉庫管理等，項目部負責施工現場，營銷部負責案場銷售，客服部負責售后管理。

2.RH集團外部價值鏈管理

RH集團在施工環節引入戰略合作伙伴中建一局、中建三局、中建五局、中建七局等大型建筑公司作為公司的建筑總承包商。RH集團開發體量大，資金充裕。中國建筑公司大型央企，施工經驗豐富，資源脈絡廣。雙方合作，大大降低了工程施工管理成本、材料采購成本、加快資金周轉，以達到合作共贏。日常管理通過外部評價機構對各項目總包單位、監理單位、公司項目管理團隊進行評價和評比，設置獎罰機制，對前三名進行獎勵，對后三名或者不及格的項目都要進行不同程度的處罰，有效提高雙方工程管理水平和專業技術水平，保障品質。在銷售環節，引入一級和二級渠道公司，對渠道公司的帶客量和成交量制定標準及獎懲措施，提高渠道公司及業務員的積極性，同時通過網絡渠道，進行全民營銷，所有人只要通過榮享會注冊會員并推薦成交，都能拿到成交獎勵。通過渠道公司業務員和榮享會會員的不斷拓客，增加銷量的同時還提高了企業的名聲和形象。

3.RH集團內部價值鏈管理

圖1 RH集團房地產開發環節部分設置

成本核算管理、風險控制、審計評價、運營管理、財務管理、人力資源管理、行政管理等方面的資源配置與管控則是貫穿于整個項目周期。項目拿到以后，制造全景計劃。全景計劃分一二三級節點，對各部門各工作環節的工作內容完成標準、時間要求、責任部門都進行了明確分工。

4.RH集團產業價值鏈布局

產業價值鏈布局：RH集團經過28年發展，已成為一家以房地產開發和不動產經營為主，以物業、酒店、社區康體投資、金融和教育為輔，旗下擁有30多家公司的復合型性大型企業。

(1)房地產開發及不動產經營。擁有中國房地產開發企業一級資質，布局廣西多個城市超30盤，開發產品包含有住宅、商業、車位、寫字樓等，以45平方米～1500平方米的多元化產品，首創出滿足所有置業需求的“RH全產品系”，開啟了廣西房地產行業的新時代。累計開發面積超1700萬平方米，擁有超33萬業主。同時也成就了RH集團成為廣西本土房企第一品牌的價值，并連續六年榮獲中國百強房地產企業。廣西本土唯一獲得“AA”長期信用評級的房企(由國內兩家最著名的評級公司聯合信用評級有限公司與大公國際資信評估有限公司評定)。

(2)物業服務。廣西RH物業服務有限責任公司成立25年，是廣西首批獲得國家一級資質的物業公司；廣西唯一3次獲得全國國優物業企業；全國500強物業公司，管理服務面積達1500萬平方米，服務業主群達30萬。

(3)金融。2017年9月取得中國證監會核準發行15億元公司債券批文，并于2018年3月發行8.5億元,2019年發行6.5億元。廣西唯一成功發行15億元公司債的民營房地產企業；公司參股的(金融)企業有北部灣銀行(出資3.3億元，出資占比3.02%，累計分紅約1億元)、廣西桂深紅土創業投資有限公司(擬出資1億元，出資占比25%)等。

(4)餐飲住宿。南寧邕江賓館建于1973年，是南寧首個五星級酒店，2006年9月被RH集團納入旗下，曾接待多位國家領導及外賓，擁有350間豪華優雅的客房，總建筑面積逾4萬平方米，每年接待量約10萬人次，年營業額近1億元；桂林KFT酒店于2016年7月1日開始試營業，是一家按星級標準建筑的公寓式度假酒店，酒店客房數量138間。

(5)教育。RH集團是廣西首家引進教育地產理念的房地產企業，并出資新建11座學校，其中包括北京大學附屬實驗學校、天桃實驗學校等名校；校區建造面積達10萬平方米，教育覆蓋近20萬人。

(6)社區康體。RH集團為廣西首個引進多功能康體機構的企業，輻射項目及區域200萬余人群；經過近20多年的長足發展，RH康體機構已成為社區里的明星品牌，并已實現“每個RH社區，都有一個康體機構” 的配套；康體機構滿足業務“運動健身、休閑養生、親子教育、美食社交”等需求，提供全年恒溫循環的室內泳池、SPA按摩池、高端健身沙龍、瑜伽館及兒童娛樂中心等設施。

三、房地產企業成本動因分析

戰略成本動因是從企業整體、長遠和宏觀戰略層面來考慮的，是與戰略管理有關的成本動因。企業的經濟結構和執行作業的程序是影響企業成本的態勢，因此構成了結構性成本動因和執行性成本動因。房地產企業的戰略成本管理立足于結構性成本動因和執行性成本動因，根據本企業的實際成本管理情況來確定企業的成本管理措施。

2.房地產企業結構性成本動因分析

決定企業基礎經濟結構的成本動因都是結構性成本動因，它的形成屬于企業的重大事項，需要較長時間的評估和分析，一般確認了就很難變動。這些結構性成本動因不但決定了企業的產品成本，也會產品的質量，企業日常運營管理等也會產生非常重要的影響，因此對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。

(1)規模經濟。所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。房地產企業想要實現規模經濟，可以通過多種渠道來實現。RH集團通過與大型國企地產集團形成戰略聯盟，不斷擴展新項目進行共同開發實現規模經濟。戰略聯盟可以減少了雙方在招投標大型土地項目的前期投入資金，在大型國有土地招投標過程中避免殘酷競爭，哄抬地價，從而達到規模經濟，實現戰略聯盟各方共贏的目的。

(2)整合程度。整合是指企業為了使業務領域更廣泛、更直接，在業務流中向兩端延伸。房地產企業可以利用自身開發的產品進入商業、餐飲、旅游等領域，增加企業經營范圍，分散單一產品的經營風險，提高產品和資金的使用效率，增加企業的利潤生長點，等等。 RH集團的整合例子見表1。

表1

(3)學習經營曲線。企業價值鏈活動可以通過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。為了應對激烈的市場競爭，房地產企業應該通過不斷學習來增強競爭力，創造一個大多數員工認同的核心價值觀，激發員工的工作激情。房地產開發項目從項目啟動到產品交付涉及專業部門及工作環節較多，需要各環節相互配合協作才能完成。同時各環節工作人員除了要掌握本部門節點的工作外，對其他環節的工作也要學習了解，才能做到更好的配合和協調，整個項目開發得以順利進行。房地產業是一個各類科學交叉的綜合體，要求所有員工都要不斷學習和創新才能創造出具有企業自身特色的發展模式。總之，房地產企業學習型組織能充分發揮員工的創造力，使個人價值得到充分體現，企業效益得以提高。 RH集團非常注重人才儲備，培養業務能手和優秀管理者。每月都會組織多場員工培訓，如近期組織的專業技術培訓有“跳出成本做成本，卓越成本管理之跨界協同”“精裝賦能，項目精裝修工程管理與施工技術經驗借鑒”“關于如何審圖以及最新項目審圖案例總結”；提高管理水平的培訓有“努力突破人才發展瓶頸 持續夯實組織建設根基——RH集團儲備高管人才培養特訓營”“MTP中層管理者能力訓練”“明底線、樹正氣、守初心——企業職務犯罪預防暨合規警示教育宣講”，等等。RH集團的中層及高層管理者，有50%都是有5年以上企齡，有很大一部分超過10年甚至20年，更有有幾個是企業的元老，跟著企業從成立至今。企業財富是需要人才創造的，培養人才，留住人才，“為員工創造機遇”是企業的愿景之一。

(4)技術。技術是企業在日常經營活動中決定成本水平的重要因素。在互聯網信息快速發展的時代下，各項科學技術更新換代加速，企業需要建立技術創新機制，提高技術創新能力和管理水平。房地產企業通過技術創新達到成本領先或者差異化優勢來保證企業的持續健康發展。如RH集團的戶型結構不斷優化，精裝修效果的不斷探索優化，提高客戶體驗感，得到的廣大業主的認同。

(5)多樣性。從近30年來看，我國的房地產市場基本處于供大于求的狀態，房地產市場競爭同質化現象十分嚴重。因此要求房地產企業所設計的產品須以市場為導向，深入全面了解客戶的需求，制造的產品能達到或者超出消費者對房地產這個特殊商品需要的預期。針對不同城市、不同區域的不同客戶群體，應該設計生產不同的產品，不能為了設計成本而對設計方案生搬硬套。如針對豪宅、剛需盤、旅居盤等都需要重新定位設計。房地產生產的產品既要符合城市發展的需求，也要滿足各類細分群體的不同需求，房地產的功能設計要同時體現前瞻性和保持后延性。房地產企業實現產品的多樣性不僅能滿足客戶的要求，還能有效地降低成本，提高企業競爭力和影響力。

2.房地產企業執行性成本動因分析

執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，企業需要先確定了結構性成本動因，才能形成執行成本動因。執行性成本動因大多數都屬于非量化因素，對企業成本的影響也是因企業而異。

(1)價值活動之間的聯系及其改造。企業價值鏈聯系分為企業內部各部門組織之間的橫向聯系以及與客戶、供應商之間的外部縱向聯系。在橫向價值鏈上，房地產企業開展合理高效的企業內部之間的價值鏈活動可以降低公司運營成本，提高經營效率；在縱向的價值鏈上，房地產企業可以進行優勢資源的整合，形成良性發展的產業鏈條，最終發展為復合型企業，以房地產開發經營為核心，業務鏈條逐漸向房地產產業上下游的相關行業延伸。如RH集團自持商業的不動產經營、成立物業公司服務本集團開發的項目，保證服務質量，維護好產品品質，提高品牌價值；橫向發展上，與大型企業進行戰略聯盟，利用資金優勢做金融產品等。通過縱向及橫向的資源整合，提升企業核心競爭力。

(2)時間與成本。房地產企業的經營發展，能否在競爭中脫穎而出，時間是一個非常重要的因素，時間與競爭的關系可以從新項目開發到產品成交后客戶反饋等來進行考慮。對于時間成本，則需設計與時間成本有關的三個方面：新產品推向市場的時間、客戶對產品需求反應時間、生產與銷售相匹配時間。RH集團能較好地利用時間因素，搶占先機提早布局了南寧發展重點區域鳳嶺北，并完美實現了“鳳嶺北，RH造”的藍圖。

(3)生產能力利用率。生產能力利用率是企業價值鏈中的一個非常重要成本驅動因素，它需要投入的資金巨大，形成企業的固定成本，直接影響產品的成本水平。經營成本可劃分為固定成本和變動成本。房地產企業的固定成本如土地成本、配套費用、管理費用，資產折舊攤銷等是相對穩定的。房地產企業要持續發展，就須要保持有一定規模固定成本。在市場經濟越發激烈、房地產行業利潤越來越薄的時代，房地產企業可以考慮通過合作開發或者PPP項目來分攤和消化固定成本，為企業產生更高的效能。RH集團以投入資金和技術方式積極參與城中村改造項目，未來擬開發的城中村改造項目位于老城區，地理位置較好，周邊人氣較旺，定位為剛需快銷盤，屬高性價現金流項目，凈利率預計在12%以上。銷量較快、利潤率較高、回款有保障有利于公司進一步布局南寧房地產市場。RH集團近年來通過不斷提升生成運用能力，重視運營管理，不斷消除沉沒成本，進年來毛利率保持在50%左右，收入及盈利狀況雖然受到房地產由黃金時代進入白銀時代這一行業大背景的影響，但仍保持了良好的發展勢頭。隨著公司在廣西省區域內品牌知名度與區域影響力逐漸提升，公司未來盈利能力將會進一步增強。

通過以上例子可以看出，RH集團精準適時地制定并實施了本企業的戰略成本策略和分析了本企業的成本動因，因而能在房地產行情大起大落地波動時，仍能維持較好的盈利水平。因此，制定適合本企業的戰略成本，精準分析企業的成本動因，是企業能否穩健持續發展的關鍵。

四、結論

房地產企業如果想要長期穩定發展，就必須制定和實施與時俱進的、符合本企業發展的成本管理戰略。尋求通過降低成本來提高企業的核心競爭力。明確成本動因，消除非增值作業，注重質量管理，提升企業形象。建立技術標準體系、管理標準體系，從提升戰略高度方面入手，切實加強自身的綜合實力，提升自身的產業價值。在房地產行業利潤壓縮越來越緊背景下，不斷探索增強自身實力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。并且如果通過全體人員的不斷努力，緊跟戰略潮流，做好戰略成本管理的實踐，房地產企業勢必會達成預期的發展目標。