后發品牌如何挑戰先發品牌

許戰海

在競爭中，后發品牌經常需要面對先發品牌，最終實現跟跑、并跑，甚至超越先發品牌的情況。比如，后發品牌百事可樂向可口可樂發起挑戰，并以年輕人喜歡的可樂成功與前者形成雙寡頭格局。速食面市場，原本是傳統方便面巨頭康師傅、統一、今麥郎的天下。不過，拉面說異軍突起，2020年銷售收入為6億元的拉面說是當年唯一進入天貓快消類TOP10的即食面品牌。在烘焙行業，華夫餅在市場上熱銷，滿格和格樂成為先發品牌，后發品牌回頭客進入之后，很快成為華夫餅老大，打造出貨值超過6億元的大單品。在飲料市場，唐彬森用數字化營銷思維打造出元氣森林，憑借“0糖0卡0脂肪”的產品定位，一舉在飲料界成為勢不可擋的后起之秀。

在很多賽道中已經存在先發品牌的情況下，后發品牌往往需要和先發品牌展開競爭。如存在這種機會，后發者以什么樣的方式展開競爭，成功的可能性最大？

必須承認，先發品牌具備了一定的競爭優勢。其中，一個重要原因是，在認知規律中，先發品牌先入為主地進入了顧客心智。比如，奧運會上我們通常只記得第一名是誰，而很難記得第二、第三名的名字。除此之外，先發品牌在產品、渠道上，也構筑了護城河。不過，無數案例證明，先發品牌的優勢并非不可以挑戰。

已經有先發品牌的賽道，競爭格局具有以下幾個特點：

1.空間上，先發品牌擁有賽道領先市場占有率，但覆蓋率總是有限的。

2.一枝獨秀的局面不利于容納競爭，共同做大品類，真正的主流賽道能夠容納不止一個品牌。

3.從時間窗口來看，更早進入者就會具備更大的先發優勢。

4.從認知角度來看，消費者心智能容納不止一個品牌。

面對先發品牌構筑的“護城河”，新品牌需要一個正確的競爭策略，否則會全軍覆沒！

第一原則

后發品牌如擁有顛覆性的產品（通常基于新一代技術），則可憑借該產品向先發品牌展開進攻。

一旦后發品牌在技術上超越先發品牌，擁有顛覆性產品，那么產品的顛覆性本身將成為競爭的主要矛盾。特斯拉就是一款顛覆性的、劃時代的、對汽車行業格局影響深遠的產品。長期以來，電動汽車面臨續航問題和電池組安全問題兩大痛點。特斯拉創始團隊通過大量研發工作，徹底解決上述兩大痛點，其由七千多顆電池組成的電池包，即使短路也不會著火，個別電池損壞也不會影響整體的穩定性。特斯拉幫助現代電動汽車行業邁出了一大步。

在出租車市場，傳統出租車公司是先發品牌，滴滴通過智能地圖、派單系統和核心算法創新技術群，打造出滴滴平臺顛覆性的產品，徹底顛覆了出租車市場。

智能手機時代之前，諾基亞手機是絕對王者，其市場占有率甚至超過了65%，一度被譽為“強大到不存在被顛覆風險的手機帝國”。但是，當面對智能手機這樣一個新趨勢時，諾基亞將下一代智能手機押寶在了塞班系統上。隨后的事實證明，這是一個致命的錯誤：在操作系統的競爭上，塞班徹底被安卓所擊敗。而三星因為成功押寶安卓系統，在智能手機這個新賽道上徹底顛覆了先發品牌諾基亞，成為新智能手機時代的王者。此后，蘋果又憑借OS系統超越了三星。

第二原則

如果不具備第一原則，則需要從人群、場景、價格、視覺、渠道等5個要素上多做思考。

富士如何破解施樂精心構筑的專利壁壘？

美國施樂公司是復印機的發明者，憑借強大的技術優勢在復印機市場上取得了霸主地位。昔日處于復印機行業霸主地位的施樂公司為了阻止競爭者的加入，為自己的專利構筑了強大的技術壁壘，自認為可以高枕無憂。因此，施樂采用了最大利潤率定價原則。雖然這樣能夠獲取更高的利潤，但定價過高使得銷售人群過于局限。富士逐漸洞察到了后發品牌的機會：那些只需要簡單復印功能且無力承擔高價施樂產品的消費需求并沒有得到滿足，這是一個巨大的潛在需求。富士開發出功能上更簡單、價格更低、針對主流大眾市場的產品。施樂因為體制僵化和故步自封，對富士的進攻沒能及時采取應對措施，最終只能將老大寶座讓給富士。

一般而言，當先發品牌維持高價策略時，后發品牌在價格上一定要保持靈活性，徹底貫徹“價格是策略，流量是戰略”的商業競爭邏輯。

元氣森林如何在飲料巨頭中“撕開口子”

新定位理論認為，在13個七寸中，產品是第一七寸，因此，在產品上共性做足、特性做透往往成為后發品牌挑戰先發品牌的重要手段。元氣森林打出“0糖0脂0卡”+“氣泡水”的組合創新型產品，在看似穩固的飲料市場格局中撕開了口子，并且不斷擴大戰果。2020年“雙11”，元氣森林以超2000萬瓶銷量，穩居天貓、京東水飲品類目第一名。據悉，2021年，元氣森林自主研發的冰柜將全部聯網，每賣出一瓶飲料，其銷售數據都會實時反饋給元氣森林，進而保證供應鏈效率，并指導新品研發。

元氣森林主要依靠產品、渠道兩大要素上的創新：1.在產品上，打破了氣泡水和“0糖0脂0卡”飲料的界限，產品的組合式創新取得了成功，而后圍繞健康無糖理念，在其他品類上進行橫向擴展，構建“元氣帝國”。2.在渠道上，起步于線上，積累口碑之后，在線下渠道尋找突破口，其中，最主要是成功抓住了連鎖便利店擴張和渠道下沉的機會。

東鵬如何借勢先發品牌

紅牛是牛磺酸飲料品類開創者，其不僅是銷量上的第一品牌，也是消費者認知中的第一品牌。作為挑戰者的東鵬特飲，并不符合第一原則，只能遵循第二原則，在5個競爭要素中選擇局部展開競爭。我建議東鵬采取以下策略：人群和場景是很難改變的，必須借助和收割紅牛創造的共性人群和共性場景，因此東鵬特飲可以從價格、視覺和渠道上多做競爭性思考。

視覺上，東鵬做足共性，做足金色視覺，吸收紅牛的勢能（見圖1）。渠道上，紅牛的優勢市場主要在一二線市場。東鵬的渠道機會應當在下沉市場。因此，其渠道策略是蠶食一二線，精耕三四五線市場。價格上，東鵬應當以實施更低價格、更多容量來對抗紅牛的高價策略。

回頭客卡儂尼收割華夫餅市場

2016年，回頭客高層在走訪市場的時候發現，一種華夫餅產品出現了熱銷跡象，公司判斷，該產品類別有望成為一個頗具成長性的賽道。從競爭格局上看，先發品牌格樂、滿格共同占據第一品牌（先發）的位置。回頭客公司決定，進入該賽道，憑借總體規模、產品性價比和品牌勢能上的綜合優勢，對該市場進行收割。

卡儂尼作為后發品牌，并不具備第一原則，在第二原則中，卡儂尼在人群、場景、價格、視覺、渠道5個方面全面展開了與滿格、格樂的競爭。首先立足全局進行競爭分析：先發品牌滿格、格樂具有銷量領先和一定的認知勢能，滿格和格樂等對手銷量和認知均不具備市場壓制能力，因此卡儂尼選擇在5個競爭要素中全力出擊，采取了一鼓作氣、全力以赴迅速搶占領先位置的戰略選擇，不給對手以競爭緩沖之機。

具體的，1.人群：面向更主流、更全面的消費人群。2.場景：由零食思維轉化為主食思維，順應早餐西化的趨勢。3.價格：采用主食定位定價方式而非零食的定價方式，追求更高性價比。4.視覺+名字：帶著勢能出場，看起來像品牌才能成為品牌。營造大牌感。在包裝上，卡儂尼塑造了一個栩栩如生的比利時烘焙專家形象。5.渠道：后發品牌應當快速做大體量和規模，噸位決定地位、流量成就品牌。回頭客全力出擊滿格、格樂的薄弱渠道、回頭客的強勢渠道，也就是聚焦KA系統，充分利用自身在KA等渠道上的優勢，以“范弗里特式”飽和攻擊擠壓對手，關注當下的最有效率的流量。

采用以上競爭策略，回頭客取代了滿格、格樂，成為華夫餅新賽道的第一品牌。滿格、格樂扮演了種稻者的角色，而卡儂尼則扮演了“收稻者”的角色。

奧利奧：早期靠“山寨”上位，后期靠“正名”的后發品牌

今天暢銷全球的“黑白餅干之王”奧利奧曾經是一個后發品牌。作為第二款出世的黑白餅干，其競爭對手曾經是黑白餅干的開創者，先發品牌 Hydrox。某種意義上奧利奧是靠“山寨”起家的，在外形設計和口味配方上，都有抄襲首款黑白餅干 Hydrox 的嫌疑。

不過，后續奧利奧跳出了抄襲的泥淖，通過在視覺、產品、場景上的一系列創新，將原版 Hydrox 逐出市場，成為“21世紀最暢銷的餅干品牌”，2019 年的年凈收入已超 31 億美元。比如，在視覺上，奧利奧深刻理解“包裝就是產品再造，包裝就是定位”的戰略意義，在設計上下足了功夫，其充滿青春氣息的設計感和跨界風格在設計上完全壓制了老氣的Hydrox（見圖2）。其產品、包裝甚至海報被譽為“精細設計的藝術品，又如同嚴密構造的建筑空間”。場景上，奧利奧通過經典的廣告語“扭一扭、舔一舔、泡一泡”成功塑造了一個專屬奧利奧的場景，受到年輕消費群體的長期追捧。

總結：在快消費品行業，后發品牌打先發品牌，首先應弄清楚行業的競爭本質——高頻消費打低頻消費，高流量打低流量，高勢能打低勢能，新的趨勢產品打現有或者老化產品。

面對先發品牌構筑的護城河，單純靠被動防守或者模仿先發品牌，后發品牌很難打破現有競爭格局。后發品牌要勇于競爭，善于競爭，甚至主動發起進攻。因為，對后發品牌而言，勢能永遠在強者一方，通過有效率的競爭，后發品牌可以吸收先發品牌的勢能，實現削弱對方、壯大自己的目的。