經銷商蝶變

劉春雄

中間商永在，經銷商消失。這是我們多年前的判斷，現在正在逐步成為現實。

千萬不要理解成“去中間化”，要理解成中間商渠道職能和角色的變遷。

但即使沒有互聯網的時代，“去中間化”的論調也從來沒有停止過。美國20世紀20年代，日本20世紀60年代，中國20世紀90年代，都曾經有“批發商多余”的論調，但現實總是無情打臉。

互聯網時代，“去中間化”的聲音更強了。雖然電商平臺創造了to C商業體系，但to B商業一定存在。而且在快消品領域，中間商的份額占比總體而言還是最大的。

但是，中間商的渠道職能和角色從來就在變。

1998年之前，只有批發商，沒有經銷商（代理商）。批發商位于中心城市（如省會）和貨物集散地（如義烏、鄭州、臨沂等）。

1998年之后，有了省級經銷商、市級經銷商、縣區經銷商。2000年之后，縣（區）級代理成為主流，深度分銷成為主流操作模式。

批發商是“坐商”，經銷商（代理商）是“行商”。其差別有兩方面：一是配送（到店）；二是服務（到終端）。

縣（區）小區域代理+深度分銷，從此成為中國主流渠道模式。

渠道職能分解

上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省會、地市）已經有變化，快消品頭部品牌已經在搞渠道職能分解，比如，有的廠家派團隊搞直營，原經銷商弱化為配送商（倉儲配送）和資金商（融資）。這是初步的渠道職能分解。

2014年，B2B大潮雖然潮起潮落，第三方B2B平臺沒有形成大勢，但催生了廠家內部的B2B系統，部分經銷商完成了數字化B2B。

第一輪泡沫，然后是寒冬，第二輪成功。B2B也是這個規律。

2020年的新冠疫情使中國數字化整體提速6年。疫情后再看，渠道數字化已經逐步成為現實，而且呈現三大特點：第一，全鏈路數字化F2B2b2C；第二，BC一體化；第三，全場景數字化觸達。

全鏈路數字化，表明縱向渠道數字化無死角；全場景數字化觸達，表明終端橫向數字化無死角；BC一體化，表明B2B已經延伸到B2B2C。

2020年的數字化與2014年的B2B熱有重大不同。B2B傾向整體取代經銷商，而數字化則涌現了四大專業服務平臺。

B2B想去“中間化”，數字化專業服務平臺則是賦能機構。

渠道專業平臺服務商

在渠道數字化環境下，傳統經銷商在渠道承擔四大職能，分別是：1.渠道推廣和服務；2.訂單；3.渠道融資；4.倉儲配送。

中國渠道本來就是碎片化的（縣區小代理制），經銷商又以一己之力承擔全部渠道職能（四大職能），其結果就是中國經銷商“小而全”，缺乏跨區域和全國性經銷商（南方省份還有部分省市級經銷商）。

中國渠道是啞鈴型結構：品牌商和KA規模大，而中間商規模小。

數字化環境下，崛起一批渠道專業平臺服務商。它們不再像原B2B平臺一樣“去中間化”，而是成為中間商的專業服務平臺，并且是全國性機構。目前，有四類渠道專業服務平臺。

第一，專業物流倉配服務平臺。提供倉儲、配送，包括干線物流、城配。提供從品牌商到終端（或to C）的“用戶直達”。

倉配是典型的規模經濟。專業物流倉配服務平臺有規模優勢，提供全國性服務，可以實現中間商“不碰貨”的平臺服務。目前，to B、to b、to C的倉配物流服務平臺都有。

有些新商家，一開始就不碰貨，反而聚焦渠道核心職能；有的廠家，直接把物流交給第三方平臺，不讓業務員有壓貨的機會。

第二，渠道金融服務平臺。快消品行業季節性強，對金融服務需求強烈，但金融行業奉行“規模信用”和“資產信用”。而經銷商無規模，缺少固定資產，融資困難。

在數字交易和第三方倉儲服務的前提下，就有新金融機構提供金融服務。比如，第三方倉單融資；根據數字化交易提供融資。

第三，數字化鏈路平臺。通過數字化實現認知、交易，建立關系。目前，已經實現了全鏈路、全場景觸達、BC一體化。特別是to B部分，數字化訂單占比會越來越高。

第四，線下推廣服務職能。線上與線下結合，這是營銷數字化與零售數字化的重大不同。線上數字化，本質上是營銷自動化，通過Martech技術自動分發信息。但線下涉及多方主體，有經銷商、二批、終端店、KOC、C端用戶。同時，有些工作，如客情，線下更有效；有些推廣、認知，體驗更有用。特別是在打通三度空間的過程中，“KOC+場景體驗+社群運營+網絡”已經形成了一套新型操作體系。

傳統深分，渠道只有一個運營主體——經銷商（代理商）；數字化環境下，渠道形成了四大專業服務主體——倉配服務、金融服務、鏈路平臺、運營服務。

渠道專業服務平臺，只有符合專業性、規模、跨區域才有優勢。這些平臺，可以有本地落地的服務商，但一定是跨區域的。沒有跨區域，就很難有規模。

經銷商怎么做？

承擔全渠道職能的經銷商（代理商）還能生存多長時間？如果沒有新冠疫情，變革總是緩慢的，變革的周期可能長一些。當新冠疫情加速了數字化進程，而且數字化渠道專業服務平臺又呈現快速成長之勢時，經銷商怎么走就是比較急迫的問題了。當然，越是落后地區，變革的進程可能越慢。

新成立的中間商，一步到位，直接成為渠道運營商（服務商），專注線上線下結合的職能，可能是比較好的選擇。

傳統經銷商則可能比較迷茫。迷茫之一，要不要相信渠道變革的趨勢；迷茫之二，對渠道數字化變革的速度是否有足夠的準備；迷茫之三，應對變革的方法、節奏、進程。

前兩個問題是態度問題，后一個問題是方法問題。下面只講方法問題。

經銷商原來承擔推廣、訂單、配送、資金四大職能，未來選擇承擔哪些職能？我認為有兩大選擇：

1.選擇成為本地化平臺商，比如，成為本地的倉配服務商，或者選擇成為本地的專業鏈路平臺，比如有的成為托盤商（整合四大平臺）。

2.選擇承擔四項職能中的一項或兩項職能。如果選擇承擔專業職能，必選運營商，其次是資金（與平臺合作），最后是鏈路平臺。

一般來說，倉配平臺通常是專業第三方承擔的。甚至可能出現下列情況：廠家把倉配職能完全從經銷商剝離。經銷商想做配送也無法做。