剝離了倉配，經銷商還能干什么？

劉春雄

全國性倉配大平臺有三大優勢：規模優勢、集成配送、用戶直達。經銷商的倉配無法與之相比。

倉配剝離后，經銷商的價值是成為難以替代的運營商。

那么，什么是運營商？

全國性物流大平臺已逐漸成形

我們還原一下傳統深度分銷下經銷商的工作。

之所以有倉配，是因為有訂單。之所以有訂單，是因為有客情、鋪貨、陳列、促銷、導購。這些工作，我們統稱為推廣。

早期的“行商”是大篷車似的，帶著貨，邊走邊推銷。現在有些小經銷商仍然如此。但是，這種方式效率很低。

后來，大商逐步變為訪銷制。訂單與倉配分離，效率高得多了。

再后來，頭部品牌在中心城市競爭激烈，嫌經銷商投入不夠，于是，頭部品牌開始直營（推廣、訂單由廠家完成），經銷商變為配送商、融資商。

這讓一些經銷商產生錯覺：哪怕其他工作由廠家干了，至少還有倉配工作是可以由經銷商干的，廠家干倉配成本太高。

這個錯覺是致命的！

中國渠道一直是碎片化的，碎片化很難專業化，專業化需要規模支持。這是經銷商集推廣、訂單、物流、資金四大職能的原因。

數字化環境下，有些工作仍然是碎片化的，比如推廣一定是本地化的，訂單也需要本地的落地商。但有些工作一定要形成全國性公共大平臺。

物流倉配就是如此！

物流倉配是典型的要形成規模優勢的領域，未來一定有全國性大平臺。

2014年B2B熱迅速降溫，一個重要原因就是缺乏全國性物流倉配大平臺。

最近，全國性物流大平臺已經逐漸成形。一些行業的頭部品牌正在逐步入駐。美的集團旗下的“安得智聯”，就是全國性物流倉配平臺。服務的行業不限于3C產品，也包括大量快消品。安得智聯在每個省都有中心倉、銷售倉、代理倉和店倉，全國布局了500萬平方米倉儲管理面積，138個配送中心，3000+個送裝網點。

全國性物流倉配大平臺，其價值在于用戶直達。

多數行業，產品從下線到用戶手中，大約要經歷6次裝卸。每次裝卸都是成本、時間損耗。

每經歷一個渠道層級，至少要完成一次裝卸（入庫、出庫）。

全國性大平臺，規劃得當，半年次數可以減少到2～3次。

直達用戶，既可以是直達b端（終端店），也可以直達C端（用戶），就是沒有B端（經銷商）。

下面是安得智聯的“一盤貨”的物流倉配路徑。（見圖1）

從上述路徑看，繞過經銷商的物流倉配是最優路徑。

在物流倉配領域，經銷商未來有兩種選擇：1.如果廠家把物流倉配剝離，交給第三方平臺，經銷商將沒有選擇。頭部品牌未來多半會如此。2.如果縣級（或市級）經銷商在物流倉配有優勢，可以成為全國性大平臺的本地落地商。這樣的話，就不再是給某個品牌做倉配，而是為本區域內的所有流通商服務。

講到這里，有人可能會質疑：倉配剝離與營銷數字化有什么關系？

太有關系了。因為數字化訂單，可以很方便地交給倉配平臺，并且由倉配平臺完成“集成配送”。即一個終端的貨，統一配送。

規模優勢、集成配送、用戶直達，這是倉配公共大平臺的優勢。這些優勢，經銷商的小倉配根本無法相比。

中間商演化的路線

批發商是“坐商”，經銷商是“行商”。

20多年前，我們批判“坐商”，表揚“行商”。“行商”的一個重要特征，就是送貨到下線。直至深度分銷送貨到終端。

沒有了倉配職能，經銷商就不再是經銷商了。

當廠家從經銷商剝離了倉配業務，經銷商的核心職能就要發生變化。比較一致的觀點是轉型為運營商。

批發商→經銷商→運營商。這是中間商演化的路線圖。

5年前，當我們講這個觀點時，很多人不信。現在，這正在變成現實。未來幾年內，多數經銷商會被迫轉型。

即便經銷商沒有剝離倉配職能，也要為剝離的那一天做好準備。

所謂做好準備，就是成為運營商，不怕倉配職能剝離。

運營商的核心職能

經銷商轉型運營商，核心職能是什么？

運營包括兩方面：一是傳統深度分銷的to B職能；二是數字化環境下BC一體化的職能。

深度分銷的to B職能，不用細講。只不過渠道數字化環境下，深度分銷要相應地數字化。

運營商的渠道數字化有兩種方式：1.大品牌一定有自己獨立的數字化平臺，只需要做好數字化運營即可；2.大商一定要建立自己獨立的數字化平臺。大量中小品牌沒有數字化平臺，但運營商要完成全面數字化，必須建立自己獨立的平臺。據我了解，從2020年開始，大商建數字化平臺的熱情很高。

To B的數字化，未來將是運營商的基本功。作為基本功，做好是前提，即使做好了，也不產生競爭力。但做不好就落后了。

運營商真正的價值，將體現在BC一體化運營。

營銷數字化，前提是用戶在線。但是，用戶憑什么在線？用戶怎么才能在線？

用戶在線，意味著快消品頭部品牌有數億用戶在線。目前，還沒有任何一家品牌商能夠做到，即使是擁有超級APP的小米也沒做到。

深度分銷，頭部品牌做到了“百萬終端”，現在要做到億級用戶在線，誰來做？

答案是運營商。

根據我們對數字化的研究，億級用戶在線的邏輯是：百萬終端，千萬超級觸點，億級用戶在線。

深度分銷做到了“百萬終端”，所以這是基本功。下一步就是要做到“千萬觸點”。

目前，終端與用戶的超級觸點有三類：第一類是以物為觸點，如一物一碼；第二類是以人為觸點，如導購、店主、店員、KOC；第三類是以店為觸點。

三類觸點，都是完成用戶連接，實現用戶在線的手段。沒有這些工作，用戶在線是空話。

這些工作，品牌商無能為力，沒有抓手；線上無能為力，使不上勁。

已經完成深度分銷的經銷商，最適合完成這些工作。因此，在渠道數字化早期，這是運營商最重要的工作。

一旦完成用戶連接，就可以實現在線運營。

在線運營分為兩類：一是純粹在線運營，這是品牌商的權利。將通過品牌商的“營銷自動化”完成，與運營商關系不大。二是BC一體化，線上線下結合。這是運營商的主體工作。

快消品的特點是單品價值不大，消費頻率高，隨機購買。因此，即使用戶在線，線下購買仍然可能占主導。這是必須承認的現實。

BC一體化的本質，就是通過占比較低的線上運營激活占比較高的線下門店。畢竟，門店存量很大，線下占比很大。

最近，不少人發文，情緒化地認為，數字化就是在線運營。我們根據中國快消品的特點，認為至少目前的快消品數字化運營，一定是線上激活線下。這也是數字化目前最能發揮的杠桿作用。

BC一體化，就是具有杠桿價值的運營模式。純粹的在線運營是沒有BC一體化概念體系的。

無論是用戶觸達，還是BC一體化運營，必須依靠本地化運營商。這些既涉及C端，也涉及B端的工作，必須有人員參與。

數字化工作，很多經銷商和終端店曾經擔心，當用戶上線了，是否中間商就喪失價值了。其實，只要涉及B端，本地化的運營商就一定有價值，就離不開人員參與，就離不開客情、關系。

剝離倉配職能，經銷商不能靠“差價”賺錢了，但運營商的價值，最后會表現為流量。

用戶觸達是建立流量入口，BC一體化是流量激活。最后都是流量。只不過，此流量不同于平臺電商的流量。