淺談石油企業財務共享推廣實施過程及經驗總結

陳藝博　李澤瑤　袁月

【摘? 要】石油企業建設財務共享是順應時代發展的需要，能夠更好地保障企業的生產經營服務，能夠建立新型財務管理體制，能夠提高財務運行效率和效益，最終更好地為公司、員工、合作伙伴提供優質服務，推動財務轉型，為公司合規經營保駕護航，為公司創造價值。論文從財務共享建設最基礎的推廣實施階段進行研究，在業務范圍、實施過程、經驗總結等方面進行了論述，對石油企業開展財務共享建設具有一定借鑒意義。

【Abstract】The construction of financial sharing in petroleum enterprises conforms to the needs of the development of the times. It can better guarantee the production and operation services of the enterprise， establish a new financial management system， improve the efficiency and benefits of financial operation， and finally better provide quality services for the company， employees and partners， promote financial transformation， escort the compliance operation of the company， and create value for the company. This paper studies the most basic promotion and implementation stage of financial sharing construction， and discusses the business scope， implementation process， experience summary and other aspects， which has certain reference significance for petroleum enterprises to carry out financial sharing construction.

【關鍵詞】財務共享;推廣實施;財務轉型

【Keywords】financial sharing; promotion and implementation; financial transformation

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0114-02

1 財務共享業務范圍

共享建設充分借鑒BP、殼牌、中興、華為、寶武鋼鐵等國內外20多家企業建設經驗，通過引入先進的理念、方法、工具，在大量調研的基礎上，編制建設方案[1]。致力于精益化運營，提高效率和效能，為公司、員工、合作伙伴提供優質、高效服務;專注于運用數據資產識別經營風險、支持業務預測和決策、研究法律法規，為業務部門、財務管理、人力資源管理提供高附加值服務;以落實企業管理要求、促進管理創新為出發點，應用精益管理、六西格瑪等方法持續優化業務流程，吸收新興技術，不斷推動數字化轉型，追求卓越運營，提升智能化水平。

財務共享包括基本業務、專項業務、運營性管控支持業務、增值業務四大類業務[2]。其中：基本業務是指采購至付款、銷售至收款和總賬至報表三大業務線中的應收、應付、費用報銷、資金結算、內部及關聯方交易、資產核算、存貨與成本核算、稅務核算、總賬核算、財務報表等;專項業務是指商旅服務、發票服務、工資薪酬發放服務、電子檔案服務和納稅申報服務等端到端流程延伸服務;運營性管控支持業務是指日資金計劃、票據運作及風險監控等管控支持業務;增值業務是指基于數據資產的數據服務和基于知識技能的咨詢服務等。

2 推廣實施過程

2.1 前期準備

各單位組織機構點多面廣、業務種類包羅萬象，整體采用“統一部署、穩步推進”原則，提前著手了解和熟悉上線單位的業務和核算內容，做好前期準備。一是整理學習對接單位相關財務制度規范。收集差旅報銷等費用管理辦法，收入核算、費用分攤計提等實施細則，充分了解會計基礎工作規范，熟悉財務核算管理要求。二是完成系統基礎數據初始化。確定擬上線組織范圍，梳理并配置完成組織機構、人員信息、資金賬戶、款項性質、結算方式、業務類型、費用要素等主數據信息。三是完成業務流程梳理。組織各單位按照統一的流程目錄和模板，結合實際業務場景梳理流程，明確審批節點和審批人。

2.2 業務對接

嚴格落實工作計劃，把握工作方向，突出重點內容，把工作重心放在還原業務場景上[3]。一是梳理業務，找出同質化業務核算規則，建立對照關系幫助數據自動帶出，簡化業務人員填單內容，減少人工干預，提高會計核算效率。二是整理出差異性核算業務，集體開展討論，進一步規范核算口徑，統一列支渠道。三是積極響應對接單位的需求，優化業務流程，完善系統配置。四是建立問題管理機制，每日對測試工作中記錄的問題進行梳理，及時解決并反饋客戶單位。五是將培訓融入日常工作，面對面地講解，手把手地演示，帶動客戶迅速熟悉共享模式。

2.3 系統測試

首先對各單位所有適用表單充分進行內部測試，對表單填報、流程審批、憑證生成等各環節進行測試驗證，提前識別測試問題，及時優化系統配置。對共享平臺全面滿足各單位業務財務處理要求的程度進行評估，對不能完全滿足業務處理要求的問題，記錄并研究解決方案;對存在影響系統使用效果、體驗與效率的問題，提出處理建議和優化方案。內部測試通過后，組織上線單位各部門用戶依照實際業務情況，對擬上線業務范圍進行全覆蓋模擬跟單測試，測試內容包括用戶提單、流程審批、財務簽收、共享制證、共享審核、司庫支付等全業務流程處理。

2.4 遷移切換

按照遷移實施計劃，實施團隊根據各單位業務移交范圍和測試結果簽認情況啟動數據遷移，將測試環境配置數據遷移至共享正式環境，下發系統切換通知至各上線單位，并完成各單位正式上線前所有遺留問題處理，對暫時無法滿足的業務需求提供解決思路和過渡方案，確保移交業務全部上線。系統切換后，各單位上線業務統一移至共享服務平臺提報，共享服務中心負責進行相關業務處理[4]。

3 推廣實施經驗分享

3.1 細化工作任務，合理安排計劃

為保障現場工作進度和效率，通過分解工作計劃到日，明確工作內容到點，落實工作任務到人，形成人人都管事、事事有人管的工作秩序，提高了工作的及時性和有效性。明確實施中早會布置、晚會小結、周末總結工作模式，確保工作計劃有效執行。

3.2 加強現場組織，提高對接質量

3.2.1 強化培訓工作力度，鍛煉實際操作能力

以工作任務為導向，將分段式培訓和系統演示相結合，通過邊培訓邊操作，迅速把培訓內容轉化為上手操作的能力。每日明確測試任務，借助投影講解測試方法，分步演練測試內容，讓小屏幕發揮大作用，將跟單測試的過程和目的講清楚、說明白，幫助對接人員先理解、再應用，避免進入盲目填單、機械式提單的誤區，掌握填單技巧，提高單據的準確率和有效性，推進跟單測試速度，解決測試工作量大、測試人員少的矛盾。

3.2.2 注重把握關鍵細節，業務梳理精益求精

借助一對一對接方式，雙方深入交流業務場景，逐條梳理會計科目，逐筆核實輔助信息，從細節出發，整理出核算方式的不同、列支渠道的差異、輔助核算的內容、跨責任中心核算事項、流程個性化需求以及無法共享上線的業務，形成工作底稿，幫助完成模板配置，再還原現有業務和預期可能會發生的業務場景，有目的地開展測試工作，做到所有業務應納盡納、應測盡測，真實反映測試結果，提高測試效果。

3.2.3 積極預判潛在問題，提前實施工作任務

由于測試平臺環境與正式平臺存在差異，為了把問題解決在全面上線之前，在測試系統跟單測試無誤后，我們及時切入正式平臺，現場組織財務人員持續校驗正式環境下的系統配置，盡可能抓住現場溝通效率高、解決問題速度快的窗口期，進一步優化系統配置，避免把問題過度集中在全面推廣上線初期，切實提高對接工作質量。

3.2.4 統一業務核算標準，緊密銜接內控制度

財務共享推動管理標準化、規范化、流程化、表單化，其實也是為滿足企業內控管理的要求，實現財務風險管控流程化。用流程審批來管控公司的費用報銷和收支記錄，規范的流程管控體制讓企業的財務信息更加安全。對接過程中，優化差旅服務從流程上杜絕了無申請、事后申請，幫助各單位規范執行請銷假制度;規范費用報銷從標準化建設方面幫助用戶統一費用核算口徑和列支渠道，進一步完善憑證摘要、原始單據等會計基礎工作，夯實內控管理基礎。

3.3 發揮專業水平，優化用戶體驗

編制用戶操作手冊，方便業務人員進行跟單測試時能夠準確、直觀地找到解決問題的辦法，一定程度上提高平臺對于用戶的親和度和體驗感;在推廣新表單新功能的同時，理順相關業務的核算規則和數據的匹配關系，采取對照表、數據庫取值等多種手段，簡化業務人員數據錄入界面，減少業務人員維護財務信息、接觸財務專業術語的機會，提升對平臺的認可度和可操作性。

3.4 推動業財融合，助力財務轉型

通過推廣共享服務，將財務工作前置，嵌入業務管理環節中，將原本分散的、重復性強、標準化程度高的會計核算業務移植到共享平臺，實現財務業務一體化發展，打破業財信息壁壘，有效提升簡單業務的處理效率，有效緩解海洋工程財務人員少工作量大的矛盾，釋放財務人員工作精力，幫助財務人員脫離日常的核算工作，投入更多精力為企業管理服務，從而提高單位的管理水平和決策能力，增強集中管控能力。

隨著財務共享模式的逐漸成熟，未來共享服務中心將逐步從交易型平臺演變成為流程價值更高的多功能平臺，推廣實施過程中積累的先進做法和優秀經驗，一定會促使財務共享服務達到良性發展，從而推動財務共享服務體系不斷完善。

【參考文獻】

【1】王海濤.企業財務共享服務中心建設研究[J].企業研究，2014（8）：78-80.

【2】張健.大型企業集團加強財務共享服務中心建設的關鍵點探析[J].財會學習，2016（20）：58-59.

【3】陳虎.財務共享案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

【4】.財務共享服務現狀與展望[J].首席財務官，2013（05）：82-85.