HRBP在南充旅行社業中的應用研究

周廷封 柳穎超 陳風霞 劉南希（南充職業技術學院）

■ 引言

HRBP(HR Business Partner)，又稱人力資源業務伙伴，指企業派駐到各個業務部門的人力資源管理者。其主要功能和作用是協助業務部門進行人力資源管理，包括組織診斷、員工發展、人才發掘與培養等各方面工作。其主要功能就是通過專業的人力資源知識，給予業務部門相關支持。與HRBP進行人力資源協作的還有COE（專家中心），SSC（共享服務中心），三者共同構成人力資源三支柱模型。旅行社業作為傳統服務行業，其核心競爭力就在于人力資源，因此人力資源的開發就必須具備納入到企業戰略高度來。傳統的人力資源更多的是以職能輔助部門存在，其權責利不清晰，對企業的業務發展難以起到較大的推動作用，更多是以打雜的形式出現在企業中，在競爭激烈的旅行社業中，人力資源的開發就顯得格外重要了。

■ 南充旅行社業的人力資源困境

疫情對整個南充的旅游業影響是巨大的，首當其沖的就是旅行社業。這種影響的后續還在持續地發酵。通過對南充近20家大大小小的旅行社調研后發現，旅行社組織結構的主要模式為直線制或職能制。最小的旅行社員工人數僅僅7個人，最大的旅行社員工人數為83人。通過與旅行社負責人的溝通發現——幾乎所有的旅行社對人力資源的概念不清晰，大多還停留在招聘、薪酬核算、保險、員工檔案管理等雜事。20家旅行社中，僅有4家設立了人力資源部門，足以見得企業負責人對人力資源的認識不足。他們大多最關心的是導游和計調和外聯崗位，因為這些部門可以直接給企業帶來經濟價值，而財務、人事等部門則處于邊緣狀態。

企業負責人對人力資源的不重視很大程度上阻礙了企業的發展。尤其在遇到疫情之后，由于業務量的急劇降低，員工的工資受到了較大的影響，整個團隊的管理開始出現不可控狀態，員工的抱怨情緒嚴重，與企業產生了對立情緒，部分員工也出現了消極怠工的狀態。在今年5月逐步開放省內游以后，員工狀態恢復緩慢，難以應對突發性的政策變化，導致旅行社的效益不能及時體現出來。

伴隨旅行社負責人對人力資源的不重視，人力資源在企業的定位也更多以傳統的招聘、培訓、績效、福利等模塊，部門員工大多處理繁雜及事務性的工作，無法從旅行社的戰略角度出發進行思考，對業務部門的支持作用微乎其微，難以帶動業務的發展，成為名副其實的“邊緣部門”。

旅行社負責人大多對人力資源部門有所怨言，感覺這個部門的存在感極低。從管理角度而言，難以協助總經理進行績效設計和優化，總經理實際上才是真正的人力資源負責人，人事專員和主管更多的是將總經理或副總的想法進行書面上的編輯和潤色，并沒有從專業角度分擔、減輕總經理的管理壓力。

■ 旅行社場景下HRBP的素質要求

（一）戰略眼光

HRBP必須要有戰略眼光，能夠根據企業發展階段提出變革，在變革的過程中不僅要積極參與，更要激勵和引導變革中的各個成員，協調、幫助變革中各部門的關系，能夠對關鍵人物、關鍵事件產生影響；要站在業務戰略的角度，以客戶需求為導向，持續為企業發掘、培養人才。

（二）專業能力

HRBP必須要具備人力資源的專業能力。BP的存在的意義就在于其既能夠對業務有所了解，又能夠以專業的人力資源知識對主管業務的領導提供差異化視角，通過與業務的有機結合，將業務和人力資源有機結合，推動組織不斷地向前發展。

（三）領導力

HRBP本身對業務部門不具備直接的管轄權力，而是以跟進、協助、智囊的形式來幫助業務部門更好的開展業務。在沒有具備實際權力的情況下，直接對員工甚至管理層進行干預必定會導致收效甚微，因此，HRBP必須具備個人魅力。這就要求HRBP不僅要能夠幫助業務部門主管拿到管理結果，展示自己的能力，進而獲得業務部門的信任，還要要能夠和員工打成一片，處理好與員工之間的關系，做到即使沒有實際權力，也能夠對員工產生積極影響。

■ 南充旅行社業推動HRBP模式的落地方針

（一）提高人力資源站位，從意識源頭重視人力資源部門

從組織結構上對人力資源進行調整，由總經理直接管理。由于旅行社總經理對公司的發展戰略，業務方向等方面最為清晰，想要戰略落地，總經理就必須要知道企業需要什么樣的人，為什么需要這樣的人，這樣的人去哪里找。因此總經理應該全面統籌人力資源相關工作，將人力資源當作業務部門來看，在進行各部門例會的時候，應將人力資源部分納入到會議范疇，讓人力資源部門的員工對業務現狀，存在問題有所了解；而不是閉門造車，根據其它所謂的案例，依葫蘆畫瓢式的對自己的企業進行變革。只要在業務方面需要開展的任何工作，人力資源都應該積極參與，落實到到員工的晉升、管理層對員工的輔導、員工的考核面談等實際實務中，通過與一線的直接溝通和交流，準確把握業務中存在的問題，進而推動業務的開展與發展。

（二）明確分工，提升部門內部協作效率

由于人力資源的事務性事情較多，旅行社往往單一點上員工數量并不多，而且網點分散，無法集中管理，針對某些具備一定規模的旅行社，可以采取人力資源部門的內部分工。將重復性、技能要求不高的工作統一由1～2名HR專員進行處理，使得BP的更多精力能夠放到對一線業務的服務中，讓工作重點更多的偏向于戰略性事務，促進人力資源的轉型，從根本上解決人力資源流程混亂、效率不高、分散服務等問題，進而提高整個人力資源管理的水平。

（三）角色分解，將BP工作常規化、標準化

HRBP應從3個角色對自身工作進行分解。

第一是HR，應該通過專業知識進行組織診斷和人才盤點，發現旅行社在業務方面存在的問題，從人力資源的角度對發現的問題進行優化，提出從招聘、培養、績效管理等方面一整套完整的改進方案。

第二是B，也就是業務模塊，能夠快速理解業務，并對業務痛點進行人力資源視角的分析，通過大量員工面談，客戶回訪等方式，能夠發現業務部門不能發現的問題，并給予其建議。

第三是P，即員工支持者。通過構建與企業發展階段相符的晉升通道、員工福利、員工發展計劃等方面，全面灌輸企業的價值觀，從制度和機制設計上引導員工，在一線能夠對員工需求迅速反應，處理好員工與公司之間的關系，形成良好的工作氛圍。

（四）深入業務部門，既要懂專業也要懂業務

HRBP模式主要是針對企業業務，針對實際業務的動態戰略要求，提供專業精準的解決方案；通過將人力資源的開發，提升企業整體的競爭力。HRBP作為旅行社高層與業務部門溝通橋梁，需要傳遞其價值觀及戰略思考，讓員工和高層能夠站在同一立場，進而達到利出一孔和力出一孔的效果。為了達成此效果，HRBP必須深入業務部門，將企業的管理模式、發展階段和現有員工素質相結合，形成對業務部門在人力資源方面的專業指導方法論。人力資源部門必須走出行政辦公室，深入業務部門，以業務部門的視角為出發點，協助總經理對計調、外聯等部門的管理流程、業務流程、員工工作內容等各個方面進行監督反饋，提出有效的人力資源開發方式。總經理和各級管理層負責自上而下的戰略實施，人力資源部門則負責自下而上的監督、跟進回路，形成有效的管理閉環。在與業務部門打交道的過程中，發現問題并優化選育用留的各項內容，進而完成對業務的賦能。

■ 結束語

總體來說，旅行社業由于進入行業的壁壘低，產品要素單一等特點，難以構建核心競爭力，因此人力資源的不斷開發和完善，是所有旅行社都必須要重視的問題。目前旅行社業的發展已進入瓶頸期，如何以人力資源為切入點構建其競爭護城河，決定了旅行社的生與死。在激烈的競爭下想要贏得自己的一席之地，進行管理創新勢在必行。