美的集團商業模式演進歷程研究

霍相東

“開放、和諧、務實、創新”是美的集團成立以來一直遵守著的企業文化內核，從計劃經濟時代的艱難創業到全面小康時代的領先國內、服務全球，都是與美的集團前瞻性的企業家精神以及優秀的產品創新、服務質量分不開的，而這些脫穎而出的企業特質最終都落實在了商業模式的轉變上，研究其商業模式演進歷程有利于為現代科技制造業企業提供良好的借鑒。

美的集團發展背景

美的集團的歷史可以追溯到1968年，當年創始人何享健先生牽頭，在家鄉順德，聯合北滘街道23位居民籌集5000元創辦北滘公社塑料生產組，開啟了靜水流深五十余載的發展之路。起初的北滘公社塑料生產組，在三次經營危機中嘗試生產轉型與更名，直到1981年才正式注冊了“美的”商標，專門生產電風扇，由一個公司員工200余人、年產值328萬元的電器小廠，開啟了迅速發展的道路。截至2019年，美的已經發展成為一個年產值2800億元，利潤240億元的制造業頭部企業，業務范圍涵蓋消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、數字化業務四大板塊，服務全球4億以上用戶。

美的從一開始的電扇小廠發展到如今的全球領先白色家電龍頭企業，與公司始終堅持的開放式理念與商業模式創新是息息相關的，從美的設立前身至今五十余年的時間軸來看，美的始終在避免閉門造車，而是通過對跨組織內外部邊界的有效管理，實現知識、技術、資本等資源的合理調配，為企業價值產生以及商業模式高效運作、順勢轉變提供了指導。因此，本文在美的發展背景的相關資料基礎上，根據全球化開放程度不斷增加的大環境特征，以及不同時期展現出的經營特點與不同側重，對美的集團商業模式演進歷程進行研究。

傳統的規模導向商業模式

許多中年人與老一輩的印象中，“原來生活可以更美的”是曾經家喻戶曉的一句廣告語，見證了美的從無到有、從小到大、從陌生到熟悉的發展經歷。

在傳統的規模導向商業模式階段（1981年-2000年左右），美的以打響品牌知名度為首要任務，嘗試多種生產制造業務后確定了發展電器品牌的經營定位；通過謙虛的對外學習、引入、合作與創新，摸索出若干種自己比較擅長生產的電器品類；在嚴控質量的基礎上，獲得了良好的市場口碑；并在規模生產的帶動下，電扇、電飯煲、空調等生活電器走進千家萬戶，使美的的品牌效應輻射全國。

1.品牌打造

美的在確定電器制造業的發展方向后，就把力求多產品均衡發展、強化整體優勢作為產業結構愿景，而打造人們耳熟能詳的品牌正是實現這一愿景的首要任務，比如鞏俐在20世紀90年代為其品牌代言的廣告就家喻戶曉。為了提升品牌傳播效應，美的通過“四大戰役”開拓市場，首先利用普通媒體公關增加社會關注度，其次借助央媒等權威機構提高社會知名度，接著使用線下推廣補充社會美譽度，最后采用多種促銷活動獲得品牌忠誠度。后來，隨著主要產品的走向海外，美的深刻認識到自己在國外“只能算企業，談不上品牌”的現狀，從老本行電風扇入手，加強與外部廠商的技術與生產合作，增強并購、投資建廠能力，打造了世界電風扇首席品牌的價值地位，給日后美的整體品牌的走出去、站穩腳探明了突破方向。在品牌打造過程中，美的以用戶需求為中心，以用戶滿意為目標，端正生產定位，提升產品品質，豐富營銷策略，促進了整體品牌形象的深入人心。

2.質量管控

20世紀90年代后期，“空調賣出去后我們要八年不和用戶見面”是參考格力口號后美的對產品質量同樣自信的表態，這與其貫穿發展歷程、生產環節的嚴格質量管控是分不開的。初期美的雖然依靠仿制日本產品起家，但依然建立起了自己的質量管理體系，不全套照抄，而是把分解、研發、仿造揉為一體，尤其在風扇的靜音控制技術上做到了行業第一，實現了二次開發的創新經驗積累。在之后的產品開發生產中，美的堅持取信用戶的質量把控理念，提升生產規模化的同時不忘保證品質，國家首批微波爐免檢產品名單里就有美的的身影，空調類產品還被三洋、東芝等知名外企列為國內指定制造商。同時，美的也在健康、節能等環保功能上追求國際品質，對照全球標準補充自身的不足，陸續通過國際ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大質量、環境健康管理體系認證，成為國內第一家同時具備“三位一體”認證加持的家電制造業企業。嚴格的質量管控，幫助美的得以在規模化生產的加持下將優質的電器產品送入千家萬戶。

3.規模生產

何享健有一個樸素的觀點，那就是“如果我們一定要和國際資本硬碰硬，搞技術投資競爭，那么勝率幾乎不存在，不如踏踏實實賺規模化下成本優勢所帶來的錢”，這個觀點成為美的長期引導的價值觀。20世紀80年代，為加快推進規模化生產，美的使用更易流水生產的塑料扇頁替代金屬扇頁，引入日本高效生產線，實現了電扇產值年均增長近三倍的成果，到了90年代，在基本吸收、改進、研發空調制造工藝后，迅速投產建設總部生產基地，空調機年產量超40萬臺。此外，美的還積極運用縱向一體化戰略，每投入一項產品領域，就努力整合上下游資源，布局供產銷一體化的經營流程，極大地節約了成本，凸顯了規模效率，使得“當年投資、當年盈利”成為可能。新千年之際，美的憑借規模化生產，產值超100億元，年均增速40%以上，使得“規模提升，做世界的美的”這一發展念理成為現實可能。

積極的利潤導向商業模式

隨著全球化的深入，企業間的競爭逐漸轉變為了創新與科技的競爭，從前依賴規模化商業模式取得競爭優勢的時代已經過去，空調業成為第一個落水者，在生產同質化與市場需求回落的疊加影響下，規模化虧本經營嚴重打擊了廠商的生存環境，新形勢下，美的在舊業務積累的經驗與新經營理念的實踐基礎上，進行利潤導向的商業模式轉變勢在必行。

在積極的利潤導向商業模式階段（2000年左右-2013年左右），美的以實現更豐厚的盈利為經營目標，將系統改造作為切入口，與美國通用（GE）展開合作，引入六西格瑪流程再造管理概念，深化組織結構改革；并采取集中采購、財務監控、零庫存管理等方式降低集團的整體成本支出；還積極參與對外交流，引入高端技術與人才，構建更加開放、多元的人才建設體系；一系列舉措為美的實現利潤最大化提供了良好的支持。

1.六西格瑪流程再造

規模競爭導致的價格戰使得電器廠商直接利潤越來越低，家電市場逐漸變為買方市場，如何控制成本，從管理上要利潤，成為家電行業的普遍問題。在此背景下，美的派考察組到通用、聯想、中興通訊學習培訓，引入六西格瑪管理戰略，尋求成本、效率、品質的均衡發展，并從研發、制造、經營、銷售、品質等流程入手，建立MES信息平臺，促進知識、技術、財務等信息資源的交流。為順利推動六西格瑪戰略實施，美的進行了一系列流程改造，其中對組織結構、管理體系、經營模式等流程改造的影響極為深遠。

首先是組織結構再造。統籌統銷是美的規模擴張時期的組織模式，直線型的組織結構便于總公司統管所有產品，但隨著多元化的推進，產品業務已經增長到一千多種，中央集中控制的組織結構已經不符合增長需要。在對日本等企業考察后，美的采用了事業部制的組織結構改造，根據產品和市場特點，初期主要建立了空調、電扇、廚具、電機、壓縮機五大事業部，在各自具體負責的業務上，每個事業部擁有一定的自主權，可以統一管理旗下產品的創新、設計、制造、銷售。此后，隨著產值、利潤目標調整以及市場變化，美的繼續深化超事業部改造，進一步劃分了職能，實現生產和管理最大程度上的齊頭并進。事業部的設立，使其既是受總部控制的利潤中心，又是產品市場的綜合領導單位，打造了全新的組織結構。

其次是管理體系再造。為了提升企業的運營效率與核心競爭力，美的針對管理體系改造提出了“五力提升，六項工程”的調整思路。通過對系統創新、資源整合、資本運營、經營管控、文化融合五種能力，以及資產重組、管控機制、考核激勵、組織變革、文化建設、風險管理六大工程的再造，給管理體系建設注入了新的血液。

最后是經營模式再造。事業部制的改造雖然一定程度上劃分了總部業務職能，但權力集中導致的經營不暢問題依然存在，根據發展需要，美的對事業部制下的經營模式進行了進一步的調整，總的來說就是加大放權。通過總部對二級平臺、二級平臺對三級經營單位的層層權力下放擴大，使基層經營單位面對市場與用戶需求時擁有更靈活的施展空間。權力下放后，總部將自身定位為價值管理主體，從集團整體利益出發，為二級平臺和三級經營單位配置資源，實現資本經營；二級平臺作為產業方向的戰略主體，向三級經營單位提供技術牽引；三級經營單位作為產品經營主體，直接面向市場，憑借專業優勢，實現利潤最大化，同時，三級經營單位也可以基于自身資源發展權利對上層主體形成“倒逼”。這種倒三角的經營模式改造，保證了美的在核心競爭力的競爭中立于不敗之地。

2.成本管理

現代制造業，保證合理價格下的成本支出降低是增加企業利潤的重要途徑，為了建立成熟的成本管理機制，美的從多方面入手，分類部署，降低整體成本支出。

集中采購。事業部改制后，美的的原料采購職能也下放到各事業部，這樣雖然各事業部擁有了一定自主權，但談判能力低、采購量少等缺點使得生產成本一直居高不下，嚴重影響利潤目標達成。在采購模式急需革新的形勢下，美的的二級平臺日用家電集團邁出了集中采購第一步，通過建立統一管理的跨事業部經營單位采購協同平臺，實現了采購信息溝通和資源協同能力的大大提升，采購成本下降明顯。

3.人才建設

自從美的“走出廣東，外延擴張”的發展戰略提出以后，打破“人緣、親緣、地緣”開放式用人理念就擴散開來，多種創新人才戰略陸續實行，何享健認為，知識經濟時代，誰的人才多，誰就可以在競爭中走得越穩越寬。從引入博士到鄉鎮，到安排外國專家與留學海歸進入集團高層各部門，再到完善的員工職業生涯覆蓋保障，美的將“以人為本，科技為先”的理念很好地結合在了用人、育人、創造價值之間。此外，美的還重視職業經理人的培養，特地建立美的學院，進行高度專業化訓練，使得集團一百多名高層人員里95%以上都是經過學院內部培養而出，其中也包括第二任董事長。通過規范的績效管理、優厚的創新激勵、合理的崗位分配，美的憑借優秀的人才匯聚，創新成果與核心技術的數量質量始終保持行業領先，管理能力處于行業先進地位，員工在得到發展的同時也為企業創造了豐厚的價值。

開放式的價值導向商業模式

如今，在現代科技革命與互聯網工業時代的影響下，生產力的提升極大豐富了人們的物質生活，用戶在注重產品品質的同時，對產品個性化、服務精準化等的要求也越來越高，一味地追求利潤可能會導致用戶流失。開放式創新作為組織邊界在創新活動中模糊化的重要推手，促進了企業朝著平臺化、網絡化方向延伸，有利于企業把握新的商業機會、擴大研發優勢、實現戰略轉型發展。借助集團2013年整體上市機遇，美的明確了要以“用戶為中心”進行戰略變革，構建全方位開放式創新體系，將樸素的利潤導向商業模式逐漸發展為廣泛的價值導向商業模式，為用戶以及企業創造更大的價值。

在開放式的價值導向商業模式階段（2013年左右-至今），美的立足全球，放眼未來，以創造更多的綜合價值為行動指南，通過整合內外部資源，強化技術創新與內部創業；把建設開放式創新體系列為轉型目標，大力推動“互聯網+”平臺化建設，探索更加扁平化的平臺型組織結構；并以用戶為中心，圍繞用戶體驗推動大數據、人工智能AI的全面提升，借助數字化轉型機遇構建全價值鏈運營體系；對開放式創新的明確定位，為美的在未來謀求更高的科技制造業地位奠定了基礎。

1.開放式創新體系

隨著以用戶為中心的戰略變革推進，如何為用戶創造更大的價值成為美的首要考慮的問題，而增加研發創新的資金投入，與提高內外部資源的協同交流效率，是確保創新能夠滿足用戶日益增長個性化需求的有效方法。優勢的行業地位與產值給美的帶來豐富的利潤儲備，2014-2019五年間，美的用來創新研發的資金投入超過四百億元，并且呈逐年增加趨勢，把曾經產品規模化的經驗完美運用在了研發規模化之上，在國內外十二個地區建立了近三十個研發中心，形成具有行業競爭力的全球創新研發網絡。同時，美的深刻認識到在轉型發展階段，開放式創新對企業整合內外部資源、抓住商業機會、促進用戶和員工創新創業等方面，可以表現出巨大的激發作用，故于2015年底正式設立企業開放式創新平臺“美創平臺”，將其列為集團戰略轉型的最重要舉措之一。如今，經過五年多的調試運營，在全球研發網絡環境支持下，美的基本形成了以“美創平臺”體系為基礎的全面開放式創新體系。

“美創平臺”體系主要由四大板塊組成，首先是眾創平臺版塊，作為體系中的核心板塊，它承擔了大眾智慧集聚、創意發布，并形成創新資源庫的作用。美的每年都在眾創平臺發布組織若干產業方向的創意創新大賽，集思廣益，既有內部舉辦，面向企業員工，也有與浙江大學、江南大學等高校或科研機構合作舉辦，面向包括用戶在內的社會大眾。通過評委對參賽作品的技術可行性、用戶體驗、經營規劃等方面進行評比，所有綜合評價排名靠前的項目，美的會提供進一步技術和資金支持，主動承擔研發風險，為最終孵化創造必要條件。

然后是全球情報系統版塊，它的作用是通過對全球情報的收集，形成內部知識交流共享網絡，把握項目研發的前沿信息與一手資料。全球情報信息系統的技術實現主要依靠大數據以及爬蟲抓取，每一個員工或外部機構都可以是情報信息的提供者，他們定期考察競品動向、專利動向、行業標準、行業資訊、互聯網輿情等信息資源，并分類總結輸入平臺，成為穩定的信息提供源。研發過程中如果出現新的外部技術需求，也可通過系統發布任務，依靠信息渠道的豐富性解決特定問題。

接著是需求與解決方案版塊，項目的創新設計到了這一步已經接近成功孵化，但如何實現線上概念的線下具體化對接還有待解決，這一板塊則起到了疏通對接障礙的作用。研發團隊提出對接需求后，各方利用一切已獲資源協同合作，構建交互解決方案，直到輸出完整的創新設計，包括技術類項目創新設計、平臺類項目創新設計、以及產品類項目創新設計等，為最后的項目落地實施提供多種解決方案。

最后是項目孵化版塊，作為“美創平臺”體系的最終輸出與價值實現端口，它不僅承擔了內部創新研發項目的落實，也具備幫助全球已有待落實研發項目加速產出和落地的功能。為了實現項目孵化后的成功展現，該板塊可提供完整的路演、開發、試產、量產、上市、退出等全流程服務支持，當然這也得益于集團擁有強大的團隊運營、財務支撐、事業部承接能力。同時，對于已經成功孵化的項目，美的采取了收購吸收與脫離獨立運作兩種經營方案，前者集團根據市場估值溢價收購，后者只要研發團隊原價購回當初集團投資的股份即可，進一步踐行了“美創平臺”體系的開放式理念。

在“美創平臺”體系的運營調整下，美的還積極建立多方產學研合作關系，將全球數十位頂尖專家人才“請進來”，共同探討開放式創新體系下的轉型建設議題，在可突破領域加大投入，創造可能價值，為實現有競爭力的商業模式，以及差異化、保持領先的開放式創新體系不斷努力。

2.企業平臺化

以往的企業組織結構以條理有序為美，這是由于在傳統中央集權或向下分權的線性管理模式中，各部門以企業為中心運作，職能明確、各司其職、各為其政。而到了現代，隨著以用戶為中心的戰略轉變，企業越來越強調組織生態系統的構建，因為組織生態系統非線性管理的有機統一特性更有利于企業與用戶相互融合，形成開放式的立體化、網絡化生態圈，平臺化建設作為發展生態的通用手段，逐漸成為包括美的在內的各類大型科技制造企業組織改造的選擇方向。

值得一提的是，美的不僅集團自身平臺化，同時還將平臺化建設能力化作極具競爭力的新型產品進行推廣出售。2018年美的建立的工業互聯網平臺“MIoT”，集全球研發智慧，設計個性化定制應用，為各規模制造業企業提供數字化轉型服務，預算不足也可以提供標準化的套餐式解決方案，幫助各類企業實現云上平臺化的創新工作方式，成為國內全行業中首家具備整合制造業知識、硬件、軟件三大板塊開發為一體的工業互聯網平臺供應商，推動多方主體成就價值共贏。

3.全價值鏈構建

隨著美的全球化經營的推進，以往主要面向國內的價值鏈模式逐漸朝著面向全球的全價值鏈模式轉變，如何在復雜的國際環境下構建更具競爭優勢的全價值鏈成為集團創新研究的主要方向之一。轉型發展階段，美的確定了“產品領先、效率驅動、全球經營”的戰略主軸，提出轉型手段要“全面數字化、智能化”，因此數字化改造理念深入到了構建全價值鏈的每一個環節，數智技術的運用涵蓋了包括產品研發、產能計劃、訂單收集、原料采購、柔性制造、質量追溯、物流服務、安裝售后等一系列創造價值的增值活動。

數字化改造的主要目標是實現整個C2M客戶定制模式的全價值鏈覆蓋，為優化客戶體驗，美的探索倒逼式的內部變革，通過搭建全球客戶全流程參與的“服務+互聯網”平臺，使客戶聯動參與到產品從設計到終端銷售的各個流程中，以需定產。此外，美的還推動“T+3”業務模式變革，即依托產業鏈數字化優勢，將訂單獲得（T）、原料安排（T+1）、生產制造（T+2）、出廠上市（T+3）的周期最大限度壓縮，達到一個訂單周期最短只需16天的行業領先水平，進一步拉通優化全價值鏈。

結 論

縱觀美的集團的商業模式演進歷程，可以發現每一次調整都在前路夯實的基礎上進行，包含了集團的自我向上突破與思維進步創新。不忘前路望后路，時代造就英雄，英雄出于凡人，對于企業也一樣，沒有企業的時代，只有時代的企業，美的集團只有不斷審時度勢，戒驕戒躁，不忘從前的寶貴經驗與成功方法，扎實走好之后的每一步創新之路，才能不斷踏上新的臺階。

（廣西大學）