醫院成本管控及其在績效管理中的應用

摘 ?要：成本管控理念具有鮮明的現代化、科學化特征，能夠對醫院各項經濟活動進行全程、動態監督，從而優化資金配置、消耗行為，提升醫院整體效益。近年來伴隨醫療改革進程的深化，多數醫院面臨市場環境變更、生產要素重構的挑戰，舊有孤立化、靜態化的成本管控方式適用性明顯下降，亟需借助績效管理手段強化責任意識，提升管控效能，本文聚焦于此，對其融合、應用策略進行展開論述。

關鍵詞：醫院;成本管控;績效管理

前言：在城建事業推進、市場格局重構的時代背景之下，我國醫療體制革新進程持續深化，醫院面對的經營、競爭壓力增大，各種風險因素表現愈發活躍，各院所積極應對，制定出了一系列管理優化措施，推動了醫療服務質量、效率的提升。但與此同時，很多醫院的成本管控效能卻未見提高，片面、固化的行政命令方式收效甚微，總支出居高不下，有必要從績效管理角度出發，對其進行優化改進。

一、醫院成本管控及績效管理現狀

醫院經營運行過程中涉及的要素非常多元、繁瑣，藥品、耗材乃至服務均會產生成本支出，再加上現階段醫療改制進程深化，醫院面臨的競爭壓力明顯上升，醫護工作者業務水平、醫療設備先進程度等均會對就診率、總收益產生影響。科學的成本管控方式，能夠顯著提升資源配置效率，防止資金被浪費、挪用，從而為醫療設備更新、醫護人員培訓等提供支撐，保障醫院競爭實力的優化。但從實踐角度來看，很多醫院并未建立起完善的成本預算、核算體系，管控目標、監督流程均不明確，即使發生超額支出、隨意浪費等情況，也沒有對應的懲罰、追責機制，整體執行力較為低下，給醫院資金運轉帶來較大風險。

同時，醫院成本管控中，與績效模式的結合程度也不夠緊密，舊有績效考評多采用收支結余模式，計算方式簡單、操作便捷，但容易出現重收入、輕服務的情況。后期衍生出工作量模式，遵循多勞多得的基本原則，在一定程度上緩解了服務質量下降的問題，但由于缺乏區分度，難以兼顧不同科室、項目差異性，公平性、公正性無法保障。近年來伴隨全球格局深化，許多先進管理理念涌入，RBRVS就是其中的一種，它綜合了資源消耗情況，相對價值尺度等要素[1]，指標體系科學性更有保障，因此得到了較為廣泛的青睞與應用，但總體上更偏向于激勵層面，約束規范不足，因此必須從成本管控角度出發對其進行完善和補充。

二、醫院成本管控在績效管理中的應用策略

（一）梳理管控要點，制定目標成本

指標體系是績效管理的核心部分，其科學性、客觀性直接影響管理成效，成本管控環節同樣要聚焦指標搭建問題，從針對化、差異化角度出發，對不同科室的成本項目、關鍵要素等進行細化分析，以確保目標成本的合理性。其一要關注臨床科室成本管控方案，該科室是醫療服務供給的關鍵所在，人員、藥品及耗材均是成本管控要點，實踐中要廣泛收集床位數、門診量等信息，提升人員定編匹配性，防止盲目招聘導致人力資源閑置等情況，藥品、耗材則要定期清點，避免漏繳情況。

其二要關注醫技科室成本管控，根據儀器、設備數量進行人員定編，對于利用率不高的設備，可以采用共享管理方式，防止資源浪費，設備采購環節，同樣要綜合性能、用途開展分析，切忌一味追求功能齊全而忽視成本支出的行為。其三是醫輔科室，該科室并不直接對接病患，僅負責醫療后勤等職能，目標設定環節應從業務量入手，間接確定其服務量情況，在人員定編的基礎上，對洗滌、餐飲等單元成本進行優化。最后是管理科室，該科室主要承擔運營決策職責，通常不直接參與醫療服務，工作量計量難度較大，因此管控重點可以放在人力成本、辦公成本方面。

（二）健全測算機制，明確獎懲標準

在管控目標確立的基礎上，還應健全測算、獎懲機制，操作時以各科室定額為基準，結合實際工作進行層級劃分，盡可能保證層級具化、細化程度，為管控工作的開展指明方向，所有測算、監管工作均要明確權責分配，最大限度激發管控熱情和積極性。指標、測算體系制定完成后，留出一定的試運行周期，廣泛收集各科室實際管控情況，及時調整不合理指標，針對管控表現不佳的項目，則要及時展開分析優化，改進管理方案，減少資源浪費，為醫院的可持續發展提供助力。可以在不影響管控原則的前提下，適當設立允許波動幅度[2]，比如辦公用品成本管控目標為2000元，波動幅度設置為10%，那么核算結果在1800至2200之間時，均可以算作達到目標值。其次還應優化獎懲標準、考核周期等，可以在不影響中心工作的前提下，進行月度、季度考核，對成本支出低于目標值的科室，根據節約比例給予嘉獎，金額數量等于成本績效乘以節約比例，反之則扣除相關績效，如此將科室績效、測算結果相掛鉤，筑牢科室人員成本管控意識，提升管控執行力。

（三）暢通信息渠道，保障結果公平

成本、績效管理作為醫院管理的重要手段，均要在系統的實證分析基礎上作出評估、判斷，以提升考核過程的公正性，現代化醫院經營規模擴大，單純依靠人力難以確保數據全面性和準確性，因此還要加快信息化建設進程，完善部門合作機制，保障信息共享速率。建成的信息化系統應當滿足醫院各科室運行管理需求，能夠全過程反應病人臨床診治路徑，以及過程中涉及的所有費用，同時完善組織結體系，強化經濟管理、財政會計辦公室之間的交流頻率，實現各部門、科室成本信息的高效流通、共享，為后續核算工作提供依據，關鍵崗位推薦采用定期輪換制度，踐行崗位不相容原則，配合內部審計工作，確保考核結果公開、公正。

結論：綜上所述，醫院成本管控涉及要素繁多，單純的行政命令方式執行效果較弱，難以適應日新月異的改革形式，醫院方面應當正視該種風險情況，從實踐角度出發促進成本管控、績效管理方式的融合，積極梳理管控要點，在成本項目、關鍵要素確立的基礎上，合理設定目標值，同時不斷完善組織體系、健全測算機制，加快信息化建設步伐，提升考核結果公正性，為醫院的可持續發展奠定穩固 基礎。

參考文獻：

[1]宋儀秀.淺談醫院成本管控存在的問題及對策[J].行政事業資產與財務，2021（23）：118-119.

[2]樊榮，王楠.醫院成本管控及其在績效管理中的應用[J].醫院管理論壇，2021，38（03）：8-10.

作者簡介：王璐，女;出生年月：1993年1月;民族：漢;籍貫：陜西省延安市;最高學歷：碩士;目前職稱：初級;研究方向：醫院預算與成本管理