創新審計項目組織方式 提高審計工作質量效率

張建業

[摘要]本文結合近年來審計工作實踐及思考，在闡述傳統審計項目組織方式弊端的基礎上，積極探索創新審計項目組織方式，以提高審計項目質量效率。

[關鍵詞]內部審計 ? 審計質量 ? 組織方式

計項目質量是審計工作的生命線。在新時代

新征程新形勢下，隨著經濟社會的快速發展，審計監督領域不斷拓展，審計覆蓋面越來越大，審計項目越來越多，大型國有企業如何在有限的時間內實現審計全覆蓋，最大限度地規避審計風險，提高審計項目質量效率，一套好的審計項目組織方式必不可少。

黨的十九大以來，黨中央、國務院對審計工作越來越重視，相關部門對中央企業如何統籌優化審計項目組織方式、提高審計項目質量效率也作出了規定。比如，不斷完善集團統一管控的內部審計管理體制。強化集團總部對內部審計工作統一管控，統一制訂審計計劃、確定審計標準、調配審計資源，加快形成“上審下”的內部審計管理體制。又如，強化審計組織方式統籌。積極推進跨層級、跨專業、跨區域審計資源的優化配置，根據審計項目特點，統籌調配審計資源，強化審計機關之間的上下聯動和橫向協作，加強審計成果和信息共享，發揮整體合力。再如，信息化基礎較好的企業要積極運用大數據、云計算、人工智能等方式，探索建立審計實時監督平臺，對重要子企業實施聯網審計，提高審計監督時效性和審計質量等。

一、傳統審計項目組織方式的弊端

國家相關部門出臺的上述規定，對中央企業內部審計工作提出了新的標準和要求。傳統審計項目組織方式的弊端越來越明顯，已難以適應新形勢新發展新要求。

（一）審計項目組織架構層級過多

傳統的審計項目組織方式，審計組的組織架構一般為組長、主審、小組長和審計人員，有時還會在組長和主審之間設置副組長，組織架構多為四級甚至五級。由于審計組內部級次多，往往要逐級壓擔子、派任務。審計組長往往不看重階段性審計成果，只注重最終審計報告，對于審計實施方案審閱、審計工作底稿復核這種耗時費力的工作很少親自負責，而這又直接影響審計報告的質量，容易陷入天天喊口號、提要求但審計報告質量不高的怪圈。究其根源，還是審計項目組長負責制沒有真正落到實處，上下相互依賴的思想作祟。

此外，在傳統審計項目組織方式下，副組長的責任心、溝通協調能力與主審的業務水平是一個項目成功的關鍵。副組長要負責人員配備、組織實施以及與被審計單位的溝通協調，主審則要負責審前調查線索挖掘、方案編寫、底稿復核、報告起草，導致絕大部分宏觀層面工作和審計組壓力都集于兩人之身。而小組長僅在本小組延伸二級單位時起牽頭作用，對本小組審計工作底稿質量、審計查證方向的把控等都沒有硬性要求，也容易導致一些重大問題查不清、說不明，缺乏問題的前因后果，影響了整個審計項目質量。

（二）外部專家管理過于散亂

隨著內部審計監督領域的不斷拓展，內部審計項目不再局限于傳統的財務收支審計、經濟責任審計、工程竣工決算審計，目前很多中央企業都積極延伸開展了物資采購、安全環保、投入產出等領域的審計項目。這些拓展審計項目的組織開展，對以財務審計專業為主的審計隊伍來說具有很大挑戰，迫切需要物資采購、安全環保等領域的專家提供技術支持。外部專家一般都是各單位的技術骨干，為了支持審計項目開展而暫時放下本職工作，從本位主義角度思考，經常借調外出參與審計項目確實有些勉為其難。再加上審計部門缺少自上而下的資源整合與統一調度，有時也很難借調到急需的行業專家。

此外，在傳統審計項目組織方式下，審計人員在外部專家面前，往往具有天然的身份優越感，對外部專家的職能定位不清晰，把苦活累活技術活全甩給專家干，或者不做審計方向把控和審計業務指導，任由專家天馬行空地開展檢查，最后導致專家不專或大材小用，浪費人力資源，難以發揮專家作用，審計質量和效果大打折扣。

（三）審計項目電子化同步管理滯后

目前中央企業內部審計部門，一般都建有審計管理系統，但作用大都類似于“電子檔案庫”，存在的主要價值是供事后數據統計、日后同類項目的借鑒參考，真正起到項目即時管理、全程在線跟蹤作用的極少。究其根源，主要是審計項目實施在前，項目資料線上錄入在后，電子化同步管理滯后導致實際工作與管理系統線上線下“兩張皮”。這就從時間控制、底稿取舍、審計項目實施方案精準度、人員工作量等方面，給了各審計組較大的操作空間，各類數據資料失真，審計管理系統不能真正發揮應有的管控作用。

（四）審計報告缺少集體審議環節和程序

目前，中央企業內部審計部門為了加強審計項目質量控制，一般都建立了“三級審理”制度，即審計報告需要本級審計部門的審理人員、本級審計部門集體會議、上級審計部門審理部室逐級審理把關。但在實際工作中，本級審計部門審理人員的同級審理工作很難開展，或者審理人員怕得罪同事，或者審理人員權威性不夠，審理意見很難被采納;本級審計部門集體會議審理，或因多個審計組在外出差、參會人員不齊等原因，最后演變為審計組會議審理，審理目標和效果很難達到;最終審計報告審理的擔子基本都落在了上級審計部門審理部室的頭上，三級審理流于形式，有名無實。

二、審計項目組織方式的探索實踐

（一）審計項目組織架構扁平化，將組長負責制落到實處

在新型審計項目組織方式下，將審計組固化為組長、平行專業主審、審計人員三級組織架構，不再設置名不副實的副組長、主審、小組長。其中審計項目組長任職資格嚴格限制，必須由本級內部審計部門分管業務領域的副職以上人員擔任，不僅負責項目組織實施，還要負責在上級審計部門集體審議時的工作匯報和答疑解惑，這就要求審計項目組長從審前調查、審計實施方案編制、審計工作底稿審核等關鍵環節全程介入，將組長負責制真正落到實處。

此外，取消副組長、主審和小組長，設置平行專業主審，即審計組根據相關專業分成N個小組，并設置N個專業主審，每個專業主審負責本專業領域內審計重點的把控、方案的編制和底稿的審核，將原來由唯一主審承擔的工作壓力分散至各專業主審，有效緩解唯一主審千頭萬緒、紛繁復雜、左右為難的工作態勢，同時也便于發揮各小組小、快、靈的機動性、主動性，有效提升審計工作的質量和效率。

（二）整合外部專家資源，明確專家職責

在新型審計項目組織方式下，由上級審計部門建立全系統的兼職審計專家庫，審計組負責提報外部專家工作任務需求，上級審計部門從兼職審計專家庫中統一調配專家資源，從體制上有效解決外部專家管理散亂、調配困難等問題。

此外，對于外部專家的使用，強調以審計人員為主、專家為輔的工作模式，外部專家重點負責本專業范圍內的技術支持和答疑解惑，專業領域與審計查證相結合，審計重點的劃分由審計人員負責和掌握。審計項目結束后，由審計組對外部專家作用的發揮進行客觀評價和記錄在檔，由上級審計部門負責協調外部專家所在單位對其進行考核激勵，有效調動外部專家積極性。

（三）審計項目實施全過程線上操作，實時接受檢查監督

在新型審計項目組織方式下，審計項目自計劃編制到項目啟動、審前調查、審計實施、周報上傳，再到項目審理、集體評議打分等，各個環節都要求在審計管理系統中實時推進，并且進程不可逆轉，錄入資料從一般審計人員到上級審計部門相關負責人，全部可平行審閱，無需逐級審閱。這樣使上級審計部門第一時間了解審計項目的動態進展，并就審計方案針對性不強、審計人員名下無底稿等問題及時提出意見要求，最大限度地壓縮審計組操作空間，做到審理關口前移，使審計管理系統真正起到管控作用。

（四）增加上級審計部門集體審議環節，提高審計項目質量

在新型審計項目組織方式下，可增加審計報告由上級審計部門集體開會審議環節，適度弱化原來三級審理中上級部門審理部室的審理權重，改由與會所有部門共同打分。增加這一集體審議環節后，一方面可以有效緩解審計組與上級審計部門審理部室的矛盾;另一方面也可以最大程度地發揮集體智慧，將集體認知及時傳達給審計組，切實提高審計項目質量效率。

（作者單位：中國石油化工集團有限公司，郵政編碼：100728，電子郵箱：zhangjy@sinopec.com）