激勵機制在6S精益管理工作中的應用

于雅莉，鐘元枝

1.深圳市龍華區中心醫院6S推進辦公室，廣東深圳 518110；2.深圳市龍華區中心醫院新生兒科，廣東深圳 518110

6S管理來源于20世紀50年代日本企業的“5S”現場管理方法?！?S”即整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（SeiketSu）、素養（ShitSuke），因為日文羅馬標注發音均以S開頭，故稱“5S”，后面加上第6個S，即安全（Security）[1]，便演變為現在的“6S”，6S管理逐漸成為我國現代企業行之有效的一種管理模式和方法。近年來，越來越多的醫院為提高核心競爭力，也開始借鑒這種成熟的管理模式。要想提高現代化醫院的核心競爭力，精益化管理的內涵建設是關鍵，所謂細節決定成敗，細節管理的重要性越來越凸顯[2]。精益管理即是借用6S的管理手段，對醫院進行全方位的管理內涵提升[3]。為提升醫院管理內涵，幫助員工形成良好素養，助力“三甲”評審，促進醫院可持續發展，該院于2019年5月開始推行6S精益管理，成立了專門的6S推進辦公室，任命了推進辦負責人推進工作，抽調一批職能部門骨干擔任兼職專員具體落實執行，并在推進工作中運用激勵機制[4]，從2019年5—12月7個月時間里，先后完成了34個臨床科室、15個醫技科室、27個行政后勤部門的6S打造工作，取得了非常好的社會效益?，F報道如下。

1 對象與方法

1.1 研究對象

抽取560名員工推進工作前后填寫調查問卷，各部門按比例抽取調查人數，其中涵蓋醫護人員、各職能部門、后勤、行政部門員工，實際發放560人份，回收544人份，最后按544人份統計資料。

1.1.1 年齡 25~50歲之間，平均年齡（32.3±3.5）歲。

1.1.2 文化程度 初中或以下文化程度27人，占5%，高中或中專35人，占10%，大專及以上464，占85%。見圖1。

圖1 調查對象文化程度構成

1.1.3 崗位專業 臨床醫護人員246名，占45%，醫技人員156名，占29%，行政職能人員88名，占16%，后勤人員54名，占10%。見圖2。

圖2 調查對象崗位專業構成

2 方法

2.1 問卷設計和調查

根據員工對6S及激勵機制的了解程度和采用激勵機制前后對工作的主動性和積極性以及推行6S的必要性、真切感受到被激勵鼓舞能否提高工作積極性、感受到被激勵后覺得自己是否更有價值感成就感[4]等幾個方面設計問卷，問卷每人分發2份，第一份問卷在6S工作啟動前填寫并回收，第2份試卷在6S所有工作驗收結束后發放并回收。

2.2 具體激勵辦法

2.2.1 精神激勵 重視回應，引入競爭。在打造6S期間，工作微信群里發的每一句話、每一個美篇、每一張工作照片，推進辦專員都盡量及時回應，及時點評，真誠肯定和鼓勵。每一批次打造的科室都建立工作微信群，推進辦發布工作通知，溫馨提示，隨時更新工作動態，公布各科室上交材料情況和時間，科室也在群內上交資料，隨時發布科室打造過程中的感人瞬間，精彩畫面。抓住其中比較有影響力和責任心的一兩個人，鼓舞他帶頭發言、評論，協助推進辦激勵大家，帶動群內氣氛逐漸活躍起來。

正面激勵和負面激勵相結合[5]，及時獎懲。在日常推進過程中，督導巡查時發現做得好的科室、個人，做得好的事情，都隨時在工作群內公布表揚信息。一般情況下以鼓勵肯定為主，但遇到個別消極甚至傳播負面能量的情況，管理者也會適時地指出和批評。在維持管理階段，通過紅牌大作戰、九宮格自查自糾、6S競賽等多種公開公正的管理方式綜合評分并排名，優秀科室給予紅旗獎勵，落后科室發黃旗懲罰，并且都在醫院全院大會上現場頒發，科室管理者必須親自上臺領取。對推進工作中表現優秀的科室和先進個人，醫院管理者及時進行榮譽表彰[6]，鼓勵先進，鞭策落后，形成一個爭先創優的良好氛圍。

2.2.2 物質激勵 設立6S專項獎勵基金，包括集體的年度優秀科室獎、單項的先進個人獎、最佳秘書獎、最佳美篇等獎項設立，可以根據醫院的實際情況調整獎項，盡量涉及到每一個在6S工作中辛勤付出的崗位。

將日常督導檢查內容與績效相結合[7]，兌現到每個月的個人分配中去，也是一種肯定和激勵，是重視付出的價值感的體現。6S推進工作都是在本職工作之余，利用休息休假時間，加班加點去做，階段性計劃的時間節點卡得很緊，高強度的打造非常辛苦，如果缺乏獎勵，被動推著在做，會容易不滿，導致消極對待，影響計劃按期完成。

2.2.3 文化激勵 學習培訓，樹立觀念。做學習型組織，營造良好的推進氛圍，不僅培訓專業知識和操作技能，還要灌輸醫院文化，理念，反復滲透，不斷強化，提升員工精神層面的價值感和集體榮譽感。針對有些員工對醫院6S工作的不理解和不支持，認為搞好自己專業就夠了，不需要懂那么多其他東西的心態，多次外聘其他行業專家組織員工學習培訓，并在講座過程中結合推進工作中遇到的典型事例，讓員工親自扮演不同角色，代替傳統說教，讓其在真實的案例中潛移默化地主動轉變，培養空杯心態[8]。

注重宣傳，形成文化。通過多種媒介廣泛宣傳6S理念、推行意義、工作進展與優秀案例，包括宣傳欄、微信公眾號、官網、紙質資料、美篇、微信群等，充分利用文字與影像的方式，讓員工及時了解推進動態，切身感受到積極向上、熱情濃厚的工作氛圍，被感染被召喚，激發出主動性創造性，愿意成為其中一員參與進來，達到人人都說，人人都做的程度，就能形成組織特有的文化。

2.3 知情同意

該調查采取自愿的原則，對愿意接受調查對象資料采取保密，與研究對象簽署書面知情同意書。

2.4 統計方法

數據統計應用SPSS 16.0統計軟件。正態分布的計量資料用均值±標準差（±s）表示，推進前后比較采用配對t檢驗；計數資料用例數和率（%）表示，P＜0.05為差異有統計學意義。

3 結果

3.1 6S推進前后員工調查結果比較

兩次調查問卷對在推行6S前后對6S理念的了解、推行6S的必要性、推行前后工作積極性、對激勵機制的了解、真切感受到被激勵鼓舞能否提高工作積極性、感受到被激勵后覺得自己是否更有價值感成就感幾個方面的得分比較顯示，推行前后差異有統計學意義（P<0.001）。見表1。

3.2 不同年齡、不同部門和文化程度推行前后對6S理念和激勵機制認知度比較

按年齡、職業和文化程度比較其推行前后對6S理念和激勵機制認知度：不同年齡組、不同文化程度組、不同職業兩次對6S理念和激勵機制認知度比較差異無統計學意義（P>0.05）。見表2。

4 討論

激勵機制是一種組織人力資源管理方式，核心是“激勵”二字，通過制定獎罰分明的制度和一系列措施，“激勵”和規范員工行為，使其能夠發揮最大化的工作效益，最終實現個人目標和組織發展目標雙贏的結果[9]。

首先，從“激勵”一詞理解激勵機制。激勵表示激發和鼓勵的動作，是管理學術語，指組織以行為規范為標準，制定一套懲獎措施，借助內部信息傳遞溝通來激發、鼓勵、引導和約束員工的行為規范，使其能夠發揮最大化的工作效益，幫助組織完成其最終的目標。同時，“激勵”也是人力資源的重點，指激發人的內部動力從而自發去行動。而激勵機制，是基于“激勵”在管理和人力資源上的運用，將激勵手段更加豐富化和規范化，最大化調動員工工作積極性，主動性創造性為組織服務。

其次，激勵有多種劃分方式[10]。按照激勵作用對象的不同，可以將激勵機制分為物質激勵和非物質激勵。物質激勵是以物資為激勵手段，通過物資上的獎懲規范和引導工作人員的行為；而非物質激勵又包括精神激勵和文化激勵，主要作用于精神層面，比如尊重、認可、表揚等在精神方面的激勵，從而鼓勵其的工作行為。按照激勵的性質劃分，可以分為正向激勵和負向激勵。正向激勵主要表現為當一個員工的行為滿足了組織的目的要求時，就以獎勵的手段來肯定其工作行為；而負向激勵反之，當員工行為不當時，采用懲罰措施來控制和改善這種行為，從而避免或者轉化不良影響。按照激勵的形式劃分，可以將激勵分為外部激勵和內部激勵。外部激勵是指通過外在的物力、財力、晉升等的激勵內容從而規范其工作行為；內部激勵指的是員工在工作中能夠獲得成就感、責任感和歸屬感，從而激勵其在工作上積極向上，不斷前進。

表1 6S推進前后員工調查結果比較[（±s），分]

表1 6S推進前后員工調查結果比較[（±s），分]

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表2 不同年齡、不同部門和文化程度推行前后對6S理念和激勵機制認知度比較[n（%）]

以往組織在人力資源管理工作中運用激勵機制，往往重在物質獎勵，輕視精神塑造和文化培養。一開始效果較好，但時間較長就失去了作用，因為思想觀念仍舊沒有轉變，而物質的刺激強度會逐漸轉弱。按照心理需求層次理論，物質滿足后，人們會開始追求精神目標，此時再用物質手段獎勵就沒有效果。所以，任何一種激勵機制都必須是針對不同需求的綜合應用。

該調查結果顯示，不同年齡、職業和文化程度，在推行6S前后，對6S理念和激勵機制認知度比較差異無統計學意義，但對6S理念的了解、推行6S的必要性、推行前后工作積極性、對激勵機制的了解、真切感受到被激勵鼓舞能否提高工作積極性、感受到被激勵后覺得自己是否更有價值感成就感幾個方面的得分比較，推行后明顯提高。

綜上所述，該院在6S的推進工作中，針對員工的不同需求，充分合理綜合運用激勵機制，激發員工內部動力和工作熱情，使其主動自發參與，創造性承擔推進工作，發揮最大的工作效能，增強他們的成就感和集體榮譽感，將個人奮斗目標與醫院發展目標結合一致，取得了顯著效果，這表明激勵機制在6S推進工作中發揮了重要作用，不僅讓員工圓滿完成打造任務，并且形成很多創造性實用性成果，實現醫院內涵管理上的一次飛躍。