關于新形勢下績效管理工作的探討

王珊

摘要：隨著經(jīng)濟體制改革的深入，績效管理如何適應新的環(huán)境已經(jīng)成為越來越多專家學者研究的課題。績效管理工作不但影響著單位的正常運轉，同時影響到工作人員自身的工作效率和利益。所以應當積極探索符合單位自身發(fā)展管理的模式。文章就績效管理模式存在的問題進行了闡述，并針對性提出解決建議，以期促進績效管理工作的完善和優(yōu)化。

關鍵詞：績效管理;問題;策略

隨著社會的進步和發(fā)展，單位日常管理工作中，對于績效管理工作的開展越來越重視。績效管理工作是一個高效的循序漸進的管理過程，對于管理理念的充分體現(xiàn)有著極大的推動作用，對于提升市場競爭力和工作人員工作積極性的提升也有著極大的幫助。因此單位為了促進自身的發(fā)展，需要做好績效管理方面的工作。

一、績效、績效管理的內涵

（一）績效

績效是員工在具體的工作過程中展現(xiàn)出來的一系列行為特征，包括各種個人可控制的以及與目標相關的行為。隨著管理實踐的不斷進行，人們對績效的認識由淺入深，并逐漸擴充成一套理論體系。我們要繼續(xù)把基礎績效理論傳承下去，以發(fā)展的眼光來認識績效。績效要求人們對組織內部與目標相關的、具有可評價性的行為作出反應，而這些行為對個人或者組織具有積極或消極的影響。

（二）績效管理

績效管理是指在特定的環(huán)境中，與特定的組織目標具有相關性，考核員工績效，最終目標是實現(xiàn)組織目標。績效管理由員工績效管理和組織績效管理組成，包括計劃、評估、反饋、改進等四個環(huán)節(jié)。它不僅僅是對過去行為的單純評估，更是對工作沒達到理想目標的原因的深入思考，如何實現(xiàn)組織目標，以及更好地實現(xiàn)組織目標始終是其所著重解決的問題。它可劃分為三個流程：事先溝通、事中評估、事后反饋。績效管理可以提高個人和組織績效，使得整個組織朝著預期的組織目標靠近。

二、績效管理的作用

（一）規(guī)范行為

經(jīng)過績效考核，使工作人員的行為得到有效規(guī)范，優(yōu)化服務流程，改進服務態(tài)度。為更好的滿足客戶和社會的需要，從而落實適宜技術和必要檢查等政策。

（二）改變經(jīng)營結果

經(jīng)營結果體現(xiàn)在社會效益和經(jīng)濟效益兩方面，社會效益是基本要求，經(jīng)濟效益是后勤保障。社會效益站在客戶、工作人員和單位的角度，提高客戶滿意度，調動工作人員積極性，提高單位知名度和經(jīng)濟效益。

（三）提高發(fā)展?jié)摿?/p>

績效管理系統(tǒng)是評估單位的當前績效，將長遠發(fā)展趨勢作為重要關注點，通過評價分析單位行為來積極引導管理者及員工的行為。

三、新形勢下績效管理中存在的問題

（一）管理者對績效管理缺乏正確認識

我單位是具備公益性質的，如何確保在保證實施公益性的績效管理的同時，還可以發(fā)揮員工主觀能動性是十分必要值得探討的問題。單位應當提供優(yōu)質服務，包括服務的有效性、及時性等，還應當注重效率、滿意度等情況。正是由于對于績效管理正確認識上的缺乏，才有可能將不同利益分割和擴大，加大矛盾。與此同時，有很多單位大多是差額撥款單位，在需要考慮單位的工資開支，導致了有些單位效率低下等現(xiàn)實問題。同時，退休人員工資費用，也是加重單位的沉重負擔。因而在單位績效管理過程中，非常有可能發(fā)生盲目和隨意的事件，造成績效管理難以發(fā)揮出應有的作用。

（二）薪酬體系中存在問題

當前許多規(guī)模較大的單位仍然會出現(xiàn)績效管理的一系列問題，其中主要的原因在于管理者在進行薪酬體系的制定時，無法正確認識工作人員的主體地位與利益的關系，從而也無法滿足廣大員工的需求，難以充分調動工作人員的工作積極性。例如，在新的形勢下，有些單位比較在意的是業(yè)務上的能力，比如會花更大更多的成本用在購置先進器械、培養(yǎng)高精尖人才上，而不重視廣大一線人員的績效考核工作。在進行考核的過程中，就很有可能流于形式，只考核一些簡單的指標例如工齡與職稱等，對績效考核力度較小。同時，這種理念也會灌輸?shù)娇冃Э己说膶嵤┻^程中，缺乏科學的績效管理系統(tǒng)，影響績效考核工作的準確執(zhí)行，導致最終的結果出現(xiàn)誤差。

（三）缺乏針對性的績效管理指標

單位在開展日常工作時，為了確保自身管理工作質量的持續(xù)提升，通常都會在年底需執(zhí)行與國家有關的人事考核制度，以確保績效管理工作的持續(xù)開展。但是在實際的考核工作之中，不論是領導還是普通職工，不論是高級專家還是一般技術人員，采用的都是“德能勤績”四個方面作為績效管理指標考核內容的標準進行相應的管理工作，致使單位在開展績效管理工作時缺乏針對性的績效管理指標。因此在開展工作的過程中不對這一問題提高重視程度，就會導致單位所進行的考核工作流于形式，不能起到應有的作用，不利于績效管理工作的正常開展。

（四）績效考核導向不正確，未能突出公益性與經(jīng)濟性

績效考核目的直接影響著績效管理效果。應最大限度地保障老百姓的身體健康，構建和諧關系，把解決老百姓問題作為領導的主要責任，在滿足社會效益的基本要求下，切實地提高單位的經(jīng)濟效益，從而達到社會效益和經(jīng)濟效益協(xié)調發(fā)展的目的。而當前，績效考核把經(jīng)濟利潤作為唯一衡量指標，其直接促使科室追求經(jīng)濟效益最大化，從源頭上偏離了公益性方向。

（五）績效管理未把激勵和約束有效結合起來

績效管理沒有把激勵和約束有效結合，很大程度上只是為了激勵，缺乏與之匹配的約束機制，都是為了追求經(jīng)濟效益最大化。激勵與約束是矛盾又是統(tǒng)一，缺乏約束的激勵使得部門在運行過程中管理失控，簡單地將追求經(jīng)濟利益作為唯一目標，導致目前績效管理弊端日益凸顯。

四、新形式下績效管理模式創(chuàng)新分析

（一）建立合理的薪酬體系

員工工作積極性很大程度上與工資薪酬體系密切相關。合理的薪酬體系能夠促進職工的工作積極性。新的改革也要求保障職工的薪酬等級，重視薪酬管理績效在發(fā)揮職工工作積極性上的作用，促進薪酬管理公平公正的薪酬體系的建立。例如，增加技能專業(yè)性提升補貼，促進一線人員的進步和創(chuàng)新;工作方法上的改進與治療方案的創(chuàng)新等，可以作為獨立的評價指標等，從而形成一套人性化、全方位的薪酬體系。

（二）加強績效管理工作的認識

績效管理過程，離不開員工的配合和理解。員工難免會在績效管理過程中遇到困惑，這就需要管理者及時進行問題的疏導，將管理知識進行內部的宣傳，充分的讓員工認識到履行職責、認清責任的重要性。在管理內部屬于帶頭人員，在管理工作實行過程中應當積極發(fā)揮其模范作用以及引導作用。

（三）做好績效管理計劃的制定工作

對員工們進行績效管理工作的主要目的，就是為了確保員工在開展日常管理工作的過程中能夠擁有積極的工作態(tài)度和高效的工作效率，進而促進單位日常管理工作的正常開展。因此在對員工們進行績效管理工作時，為了確保績效管理工作的質量，就需要在開展工作的過程中做好績效管理計劃的制定工作。而在進行績效管理計劃的制定的過程中，由于不同的員工和部門所進行工作的目標有所差異，因此需要員工積極的參與到績效管理計劃的制定過程中，從而通過這種方式，確保員工的個人目標、部門目標以及整體目標之間的有機融合，以促進績效管理計劃經(jīng)過制定后擁有更高的質量。

（四）構建績效管理體系

1. 基于平衡計分卡的績效管理體系設計

平衡計分法是一種量化的手段，能夠促進量化操作績效管理，使抽象的管理活動具體化。平衡計分法能夠將科室的各種復雜的管理指標進行量化，將無法用數(shù)字描述的現(xiàn)象進行數(shù)字化表示，在一定角度上能夠更為客觀的展示各個科室的績效水平。采用財務、內部流程、客戶、學習與發(fā)展4個維度來測評單位績效。財務維度反映了單位運行狀況，把現(xiàn)實目標與長遠目標相連接;內部運營維度反映業(yè)務流程機制的完善程度，是績效體系的核心;客戶維度旨在建立以客戶為核心的文化體系;學習與發(fā)展維度反映其持續(xù)發(fā)展能力。財務狀況是單位發(fā)展的后勤保障，滿足客戶需求是單位得以生存的基本要求，內部流程是管理理論實施的具體方法步驟，客戶是檢測工作人員工作態(tài)度的重要標桿和衡量尺度，學習與發(fā)展是單位完善自身的反饋體系，四個維度相互依存，缺一不可。

2. 基于政策與單位現(xiàn)狀的指標體系

把評審方案中的核心指標作為主要依據(jù)，來制定考核指標，并在日常工作中進行實施。在績效管理實施初期，我們應設置一定比例的考核指標，由各主管部門負責日常考核，避免了數(shù)據(jù)收集的局限性，在一定程度上，減少員工與績效目標之間的距離感。

（五）績效管理措施的實施

1. 有效協(xié)調績效管理組織

單位應以一把手為核心，人事等多部門構成的績效管理委員會，設立績效管理組、考核組和數(shù)據(jù)組，分別行使各自職權。績效管理組設立在人力資源部，負責制定考核方案，統(tǒng)計分析考核數(shù)據(jù)，分析形成考核報告，與績效管理委員會其他成員協(xié)商、討論，進行考核方案的修訂和完善;考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標，并實施相應的考核工作;數(shù)據(jù)組由統(tǒng)計和辦公室組成，負責制作數(shù)據(jù)報表。最后把所有的信息進行匯總分析，撰寫最終的考核實施方案。

2. 多部門聯(lián)合考核的實施策略

單位的組織結構復雜且專業(yè)性強，在實際考核過程中，采用多考核主體聯(lián)合的方式，遵照管理與考核統(tǒng)一的原則為不同主管部門分配相應的職權，由其負責制定其特定部門的綜合考核指標和方法，并開展考核活動，將各個部門考核結果上報至人力資源部。這樣不但減輕了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業(yè)化、細致化，結果更具說服力。

五、結語

隨著我國體制改革工作的持續(xù)開展，單位在開展管理工作的過程中對于員工績效管理工作的開展有了越來越高的重視。因此為了促進單位對員工績效管理工作質量的提升，就需要對員工進行績效管理時，做好員工績效輔導方面的工作，同時還要做好績效管理計劃的制定工作。從而通過這種方式，促使在開展日常管理工作時擁有更高的質量，有利于單位的持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：鄭州人民醫(yī)院）