縣域醫共體新形勢下核心人力資源開發的戰略調整

孫毅 林丹君

現代管理之父彼得·德魯克曾說：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理，人力資源管理就是管理的代名詞”。對于醫院來說，核心人力資源必然是醫生團隊，它會影響醫院學科、設備、管理及服務水平等各個環節，最終影響醫院核心競爭力。面對縣域醫共體新形勢，如何做好核心人力資源開發，對醫共體戰略目標的實現將產生深遠影響。

醫共體新形勢對核心人力資源開發的挑戰

根據《關于全面推進縣域醫療衛生服務共同體建設的意見》（浙委辦發〔2018〕67號）文件精神，2019年1月《杭州市富陽區醫療衛生服務共同體建設實施方案》正式印發。3月，杭州市富陽區第一人民醫院醫共體（以下簡稱“富陽一院醫共體”）、杭州富陽區第二人民醫院醫共體、杭州市富陽區中醫院醫共體正式組建。其中，富陽一院醫共體由杭州市富陽區第一人民醫院牽頭，聯合場口、富春、鹿山、高橋、受降、春建、新桐、上官、龍門、環山等10家社區衛生服務中心共同組建，實行唯一法定代表組織構架，法定代表人由富陽一院院長擔任，實現了富陽一院醫共體內人、財、物統一管理。

富陽一院醫共體的組建后，隨著人員規模迅速擴大，面臨著更多核心人力資源開發和管理方面挑戰。一是社區衛生服務中心醫務人員缺編嚴重，部分農村站點依然由高齡“鄉村醫生”充當“主力軍”；二是全科醫生業務能力參差不齊；三是受“資源下沉”等因素影響，牽頭醫院核心人力資源一定程度上被“稀釋”。

醫共體新形勢下核心人力資源開發的戰略調整

面對新形勢，富陽一院制定“123”首席醫師培養計劃、青年領軍人才培養計劃、社區全科專科醫師培養計劃、醫共體全專科一體化融合人才培養計劃等，及時對核心人力資源開發進行戰略調整。

“123”首席醫師培養計劃

1.目的意義。旨在激勵和培養一批醫德高尚、醫術精湛、學術領先的學科首席醫師，培育更多的“本土名醫”。

2.評選辦法。培養分為三個層次，一級首席醫師，共10名，每科不超過1名；二級首席醫師，共20名，每科不超過2名；三級首席醫師，共30名。三個層次的首席醫師原則上外科系列27名以內，內科系列27名以內。內、外科系列第一層次4-5名、第二層次8-10名、第三層次13-15名，每科總數不超過5名。其他系列（麻醉、影像、病理、放射）6名以內，第一層次0-1名、第二層次0-2名、第三層次0-6名，每科不超過2名。以5年為一個評選周期，實行年度動態調整，連續兩年末位者退出培養。根據退出情況，每年予以增補。

3.主要職責。（1）任期內作為導師要求培養“青年領軍人才”1名以上，原則上應取得碩士學位或完成高質量課題一項以上，負責年輕醫師的帶教培訓，參與教學和進修、實習生培訓工作。（2）承擔院內、科內急、重、疑、難病人的搶救處理與討論。（3）掌握本學科的前沿醫療信息，運用國內、外先進的醫學科學技術，帶頭或指導下級醫師不斷引進和開展各項新技術、新項目，提高本學科醫療技術水平。（4）積極參與本學科主要病種臨床路徑的制定，對科內的核心技術要有計劃指導下級醫師熟練掌握；外科系列首席醫師主刀數（包括帶教下主刀）必須達到科內同類人員平均數以上，并以III、Ⅳ類手術為主。

4.激勵機制。（1）“123”首席醫師優先參加本學科的外出培訓（包括出國進修學習）、學術活動。（2）發放人才津貼，一級3000元/月，二級2000元/月，三級1000元/月，每月預發50%，余額年終考核后一次性發放。

“青年領軍人才”培養計劃

1.目的意義。實現與“123”首席醫師培養計劃的有機結合，旨在通過首席醫師“導師制”，培養一批后備學科帶頭人，充實人才儲備。

2.評選辦法。（1）35周歲以下，具有中級專業技術資格。了解本學科本專業國內外技術發展動態，具有一定的創新能力和團隊協作精神。2.曾作為主要成員，取得以下科研成果之一的：承擔縣（市）級或地市級有關部門重點科技項目工作， 獲得縣（市）級或地市級有關部門科研成果獎勵，獲得過授權專利；發表過較高水平論文，出版過著作；在本專業領域取得的學術技術成果產生了一定的經濟社會效益。（3）各學科后備帶頭人、富陽區“135”中青年人才培養計劃第三層次以上入選人員可自動參加評選.（4）“青年領軍人才”實行首席醫師“1+2”導師制，由一級或二級首席醫師擔任導師，每三年評選一次。

3.主要職責。（1）培養周期內，應取得碩士學位或完成高質量課題一項，發表高質量論文2篇；（2）負責年輕醫師、社區醫生和實習生的帶教培訓工作；（3）承擔科內急、重、疑、難病人的搶救處理與討論；（3）學習并掌握本學科的前沿醫療信息，運用國內、外先進的醫學科學技術，在導師帶領下開展各項新技術新項目，外科系主刀數排名科內1/3。

4.激勵機制。（1）優先參加本學科的外出培訓、學術活動。（2）發放人才津貼800元/月，每月預發50%，余額經年終考核后一次性發放。

社區全科專科醫師培養計劃

1.目的意義。旨在夯實社區醫生的急救技能，滿足當地鄉鎮街道患者常見病、多發病的診治需要，為社區慢病患者提供系統、規范、有效的慢病管理醫療服務。

2.培養辦法。（1）醫共體內各分院臨床一線醫生培訓全覆蓋；（2）由第三層次首席醫師和“青年領軍人才”作為培訓導師；（3）培訓內容實行“模塊化”，每個模塊采取3+1模式，即3天的理論授課與病例討論、1天的技能培訓。每周脫產學習2天，每2-3周完成一輪培訓。理論培訓后參與牽頭醫院進修實訓1-3個月。

3.培養目標：常見病、慢性病的培訓模塊主要以常見病、多發病的早期識別與后期管理能力，慢病管理能力提升為目標。診療技術的培訓模塊包括環甲膜穿刺、心肺復蘇、除顫等技能和留置胃管、留置導尿管、腹腔穿刺、胸腔穿刺術等技能。

4.獎懲機制。培訓后經考核成績合格的社區學員，由醫共體授予《模塊化業務培訓合格證書》，作為今后績效獎勵及晉升、評優、評先的重要參考依據。對不合格人員安排一次補考，補考仍不合格的學員，實行待崗處理，重新培訓合格后恢復待遇。

醫共體全專科一體化融合人才培養計劃

1.目的意義。通過“資源下沉”，實現牽頭醫院與社區衛生服務中心的人才開發互動，在“實戰練兵”中提升社區醫生綜合服務能力。

2、實施目的。牽頭醫院專科醫師（或名醫團隊）定期到社區衛生服務中心服務，幫助社區全科醫生解決因專科能力不足而無法解決的常見疾病診療和健康服務等問題。

3.具體方式。（1）常駐型。牽頭醫院派遣專科醫師常駐分院，開設固定全-專科聯合門診，參加查房、手術、教學等工作，每周不少于四次。派遣周期內（3個月）專科醫師人員固定。（2）輪動型。牽頭醫院派遣專科醫師輪動到分院，定期開設全-專科聯合門診，參加查房、手術、教學等工作，每周不少于兩次。派遣周期內（1個月）專科醫師人員固定。

4.人員職責。（1）“名醫團隊”由具有區域影響力的專科醫生作為“團隊長”；（2）全-專聯合門診專科醫師必須是中級以上職稱，與社區全科醫生共同坐診，進行臨床示范和現場帶教。（3）專科醫生加入家庭醫生簽約，與社區醫生一起深入基層，介入慢性病健康管理等。

5.考核評價。（1）每名專科醫師醫共體內到社區參加全-專科一體融合工作情況納入職稱晉升體系，在醫共體建設周期內（3年）須完成派駐累計時間年均20個工作日。（2）“123”首席醫師和“青年領軍人才”在培養周期內，須完成派駐累計時間年均15個工作日。（3）名醫團隊須固定常駐社區，每周至少開展一次門診（或手術），一次查房，一次教學；（4）每季度對派駐醫師工作情況及社會評價進行公示。分院對派駐醫師進行醫療服務能力、帶教進行評價。對服務質量排名靠后的醫師進行約談；（5）參加派駐的醫師科內績效不受影響，根據派駐任務完成情況另行予績效獎勵500元/次。

醫共體新形勢下核心人力資源開發調整的成效

核心人力資源是保證醫療水平、實現醫學目的的首要條件。醫院之間的競爭，關鍵就是醫生團隊這一核心人力資源的競爭。在縣域醫共體這一新形勢下，富陽一院及時調整人才開發戰略。通過系統規劃，在醫療專家、骨干醫生和社區醫生這三個層面，實施了“123”首席醫師培養計劃、青年領軍人才培養計劃、社區全專科醫師培養計劃、醫共體全專科一體化融合人才培養計劃等四大人力資源開發計劃，充分發揮了人力資源管理的前瞻性作用。2020年富陽一院在全國三級公立醫院績效考核中排名419位，醫共體模塊化培訓項目入選中國醫院協會醫共體分會“尋找中國縣域醫共體價值案例”。在全省CMI指數排名第18、RW≥2指數排名第9、三四類手術指數排名第6。省自然、省衛、省中管立項課題12項，發表SCI論文40篇。成功實現了醫共體內核心人力資源開發的戰略調整。

（杭州市富陽區第一人民醫院）