戰略視域下的人力資源成本管理

張冉

根據政治經濟學原理可知，人力資源成本首先體現為“勞動力再生產”所需的費用，其主要由當前的物價水平所決定。與此同時，在組織發展過程中，勞動力崗位能力面臨著結構性升級的要求，此時人力資源成本主要由培訓費用所體現。最后，在社會主流倫理道德的影響下，人力資源成本的形成又會受到外生因素的決定。在戰略視域下來探討人力資源成本管控議題，需與組織的戰略發展愿景相結合，并以崗位結構為對象實施差異化的成本管理模式。以薪酬分配為代表的人力資源成本管理內容，還意味著：在成本管理中還需遵循激勵兼容原則，并在該原則下獲得合理的人力資源“產出/投入”關系。在勞動雇傭關系下，應以“勞動價值論”為人力資源成本管理的理論根據，通過構建現有條件下滿意的勞資分配關系，來促進組織戰略發展愿景的實現。

人力資源成本管理所面臨的挑戰

在人力資源中主要面臨以下三個方面的挑戰：

無視勞動力成本與物化成本間的差異

組織收益可以分解為三部分：不變資本投入+可變資本投入+剩余價值（c+v+M）。其中，所謂的“物化成本”由不變資本投入所形成，其本質為生產資料價值的轉移所形成。所謂“勞動力成本”由可變資本投入所形成，其本質為組織預付資本，并由隨后的生產性勞動給予補償。然而，目前在對人力資源成本管理時，人們或許并未意識到勞動力成本與物化成本的形成機制，所以在對人力資源成本實施管理時忽略的人本原則，甚至引入了“泰羅制”試圖類比物化成本管理模式。由此所帶來的后果便是，組織中的成員隊伍面臨非穩定態勢，且受到負面輿情的影響，在成員隊伍中涌現出與崗位任務相對立的情緒。由信息不對稱原理原理，管理層在無法充分獲取成員工作信息的情況下，成員則可以通過隱藏私人關鍵信息來降低工效。這種降低工效的做法應是對不當勞動力成本管理模式的一種“補償”。

無視崗位區別而開展同質化成本管控

組織中的崗位可以分解為：生產性崗位、生產輔助性崗位、管理類崗位。在“總體工人”的現代組織分工機制下，處于三類崗位中的成員都為組織的發展做出了貢獻，然而在三類崗位中成員的貢獻度卻存在差異。以價值創造貢獻為評價標準，貢獻度大小分別為：生產性崗位的成員>生產輔助性崗位的成員>管理類崗位的成員。為此，在人力資源成本管理時也應根據組織崗位成員的結構性分布，采取不同的方式和方法。然而，受到“泰羅制”的消極影響，以及生產性崗位績效易于量化的特點，處于該崗位中的成員面臨著剛性的成本管理措施，甚至以成本逆向分解的方式將成本管理內化。反之，因管理崗位的工作業績難以量化，且與組織管理層的關系較近，進而在人力資源成本管理中存在著顯著的彈性。其后果必然是，組織中的核心成員具有離職的主觀意愿。

無視組織發展需要短視看待成本發生

管理學在時間維度上對“組織戰略”做了界定，那就是組織5—10年的規劃和謀劃。契合組織的戰略目標和愿景，組織資源在配置中還需圍繞著5—10年的發展進路實施計劃。包括組織人才儲備、核心崗位人才培養等，都構成了支撐組織戰略發展的人力資源投入。然而，在當前的人力資源成本管理中，大多數研究者仍以靜態的“工資性成本/組織收益”來分析人力資源成本存量，而忽略了在組織戰略發展初期人力資源投入遞增上漲的內在規律，進而可能對組織人力資源成本存量形成不正確的判斷。在上文的“相關研究述評”中，便列舉了部分研究者的觀點，無一例外他們都偏好以靜態視角來看待組織人力資源成本現狀，而無視組織發展的需要。

戰略視域下的對策

戰略視域下人力資源成本管理的對策構建如下：

以組織戰略目標驅動人力資源的投入

在人力資源成本管理中需引入目標管理模式，為此需以組織戰略目標驅動人力資源的投入。具體的對策為：

1.組織應根據自身發展愿景，并結合內外發展環境的演化特征，制訂符合實際的戰略目標，并沿著組織的科層結構對戰略目標進行分解。

2.各職能部門應根據組織戰略目標，制訂本部門的中長期工作目標，并以此作為規劃部門人力資源投入的框架。

3.組織的管理層，應對各職能部門所報送的人力資源投入計劃進行統籌和調整，并聯合人力資源部門、財務管理部門和第三方專業咨詢機構一同，審定各職能部門的中長期人力資源投入計劃。最后，將審定后的部門人力資源投入計劃，作為開展組織人力資源成本管理的大綱。

依托信息化技術優化組織的崗位結構

在戰略視域下開展人力資源成本管理，還應從提高組織資本技術構成的方面下功夫，通過消減成員人數并提高組織運行績效，從整體上減低人力資源成本存量。具體的對策為：

1.應努力使組織架構朝著扁平化方向發展，這樣就能為組織運行績效的提升，以及組織成員的消減創造條件。

2.應依托信息化技術優化組織的崗位結構。在組織實施大部制改革的過程中，應依托信息化技術重點合并管理類部門和崗位，從而重點消減管理人員。其次，在組織信息化平臺的支撐下，組織中的部分業務可以實行外包，進而就在一定程度上消減了生產和生產輔助人員。最終，從整體上消減組織中的人力資源存量。

完善績效評價體系追逐相對剩余價值

面臨組織成員消減后的存量人力資源，還應通過完善績效評價體系，以追逐相對剩余價值來間接降低人力資源成本。具體的對策為：

1.人力資源部門應對生產類、生產輔助類、管理類崗位進行調研，從中來獲得崗位技術復雜度、勞動強度、成果實現形式等信息，進而對現有的崗位績效評價體系進行完善。

2.在完善績效評價體系時，應重點對管理崗位建立剛性的評價指標。對于生產和生產輔助性崗位，在評價指標的建立中應引入“班組自我評價”環節，以降低因信息不對稱所造成的評價偏差。

3.通過重點激發生產崗位成員的崗位意識，在相對剩余價值生產模式下提升組織的經濟效益。

重視人本管理以提升成員的崗位效能

提升成員的崗位效能不僅能為組織追逐相對剩余價值提供條件，還能建立成員的工作自信提升人力資源的“產出/投入”比，從而間接降低人力資源成本存量。為此，需重視人本管理模式。具體的對策為：

1.管理層應在組織文化建設中引入“家文化”元素，并讓成員的職業發展與組織的戰略發展緊密聯系，從而使成員與組織之間形成命運共同體。

2.引入“家文化”元素的方式可以為，開展儀式性活動來增進成員之間的情感交流，使他們在崗位協作中獲得彼此信任以提高工作績效。還可以開展拓展活動以增強組織成員之間的凝聚力，通過提高人力資源的聚集力來降低人力資源成本存量。

引入時間維度追求整體成本管理最優

組織戰略涵蓋了5—10年的發展周期，在此期間人力資源投入將是不間斷的過程。為此，在對人力資源成本實施管理時，應引入時間維度追求整體成本管理最優。具體的對策為：

1.引入滾動計劃法，以1個年度為時間單元，分部門制訂人力資源投入方案，并在組織層面進行統籌。

2.在執行滾動計劃時還應合理應用權變管理模式，即應根據組織發展所面臨的內外環境的變化，靈活調整各部門的人力資源投入計劃，在鎖定組織戰略目標的前提下，在戰略周期內以不超過計劃成本為目的。這里還需指出，組織在戰略發展中需以靈活的姿態應對外部環境變化所帶來的挑戰，所以在人力資源成本管理中，應適度放松身處價值創造類崗位員工的人力資源成本管理，以使他們獲得足夠的崗位培訓機會。

結 語

綜上所述，在人力資源成本管理中需引入目標管理模式，為此需以組織戰略目標驅動人力資源的投入。在戰略視域下開展人力資源成本管理，還應從提高組織資本技術構成的方面下功夫，通過消減成員人數并提高組織運行績效，從整體上減低人力資源成本存量。面臨組織成員消減后的存量人力資源，還應通過完善績效評價體系，以追逐相對剩余價值來間接降低人力資源成本。提升成員的崗位效能不僅能為組織追逐相對剩余價值提供條件，還能建立成員的工作自信，提升人力資源的投入產出比，從而間接降低人力資源成本存量。

（無棣縣行政審批服務局）