從“河南能源”案例看國有企業(yè)混合所有制改革路徑

王丹陽

黨的十八屆三中全會(huì)發(fā)布《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，倡導(dǎo)國有企業(yè)和非公有資本融合，支持混合所有制經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)大力發(fā)展，倡導(dǎo)國有資本和民營企業(yè)、機(jī)構(gòu)投資者、廣大群眾之間交叉持股，形成多種資本互相融合的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)被納入全面深化改革的實(shí)現(xiàn)途徑中，成為中國實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑之一。隨后中央又連續(xù)出臺(tái)《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等配套文件，為混合所有制改革提供了指導(dǎo)。2017年政府工作報(bào)告中指出，支持混合所有制改革，將在各領(lǐng)域做出突破性進(jìn)展，標(biāo)志著混合所有制改革進(jìn)入一個(gè)更高的層面。雖然混合所有制改革正在如火如荼的進(jìn)行，但是從整體上看其仍處于一個(gè)摸索性階段，取得全局性的成功，必須要借鑒成功企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，舍棄“混改”過程中產(chǎn)生的錯(cuò)誤觀念，不能為了“混”而 “混“，要為求 “改”而“混”，并在此基礎(chǔ)上，摸索出一條適合自身的 “混改”路徑。

混合所有制改革是國家針對國有企業(yè)資源配置效率低下、競爭力逐漸衰弱而實(shí)行的一次突破性革新。隨著改革的不斷進(jìn)行，各省試點(diǎn)國企也陸續(xù)進(jìn)行試驗(yàn)工作，對成功企業(yè)的混合所有制改革的路徑進(jìn)行分析，有利于各省國企吸收成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身歷史背景進(jìn)行革新。本文以革新成功企業(yè)的典范河南能源為例，明晰地方國企的改革路徑，為后續(xù)各省國企的改革提供可參考的依據(jù)。

河南能源改革案例

河南能源是一家以“三鋼一煤”為主要經(jīng)營方式的大型國有獨(dú)資企業(yè)。在2015年底，河南能源僅能靠國有企業(yè)的紅利度日，依靠銀行貸款苦苦支撐，負(fù)債占總資本比率達(dá)到82%，僅當(dāng)年需要支付給銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用便達(dá)115億元，當(dāng)時(shí)不少人把河南能源看作一個(gè)隨時(shí)可能破產(chǎn)的爛攤子，在外界不看好的情況下，河南能源轉(zhuǎn)虧為盈，在2017年凈利潤達(dá)到13億元，同去年相比增長幅度達(dá)到了86%。河南能源通過混合所有制改革實(shí)現(xiàn)了從連年虧損到大幅盈利的局面逆轉(zhuǎn)，充分說明了混合所有制改革給傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)帶來了巨大的改變。

在2017年，河南傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的局面，河南省政府拿出了壯士斷腕的決心，連續(xù)出臺(tái)“1+N”的改革意見。河南能源通過降低成本、剝離社會(huì)性職能、去產(chǎn)能、剝除僵尸化業(yè)務(wù)、債轉(zhuǎn)股以求降低財(cái)務(wù)杠桿等方式，終于拋去了多年的沉沒成本，將自身背上的重?fù)?dān)卸下，在困難的局面下，實(shí)現(xiàn)了絕地大逆轉(zhuǎn)，改革成果得到了國家資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的高度認(rèn)可。

河南能源進(jìn)行改革的第一步就是降低成本，在過去河南能源面臨沉重的社會(huì)包袱，涉及200余個(gè)家屬區(qū)和幾十萬戶的“三供一業(yè)”，這些在當(dāng)年全部實(shí)現(xiàn)屬地化管理，降低了大量的成本；并且在當(dāng)年關(guān)閉了54個(gè)礦井，降低了1000余噸產(chǎn)能；通過鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè)、舉辦二次就業(yè)培訓(xùn)等方式為上萬名煤炭職工完成轉(zhuǎn)崗工作；通過合法破產(chǎn)和重組等方式處理掉33家僵尸企業(yè)；企業(yè)內(nèi)部實(shí)行去“政治化”，上百名政府背景的高管離職，縮減管理層層級(jí)，加快信息傳遞的速度，甩掉了過去信息通報(bào)不及時(shí)，處理慢的缺陷，減低了信息傳達(dá)的成本，提升辦事效率。

河南能源改革的第二步，去杠桿，在2017年其股份市場價(jià)格出現(xiàn)了回暖，河南能源抓住機(jī)遇，將債務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞荩鋵?shí)了股權(quán)多元化并大大降低了企業(yè)的償債壓力。一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了400余億元的債轉(zhuǎn)股，將資產(chǎn)負(fù)債率降低了接近10個(gè)百分點(diǎn)，成功降低了財(cái)務(wù)杠桿，大大增強(qiáng)了企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)能力，節(jié)省機(jī)會(huì)成本。

河南能源改革的第三步，提質(zhì)增效，河南能源摒棄了過去以產(chǎn)量和生產(chǎn)速度為主的生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)而注重煤炭質(zhì)量，追求更精更優(yōu)發(fā)展。在2017年河南能源主要礦產(chǎn)人均效益全省第一，并且是在不削減投入、不追求最高產(chǎn)量、不降低員工工資的政策下實(shí)現(xiàn)的。

改革路徑建議

第一，通過多種方式實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化目標(biāo)，例如企業(yè)改制公開上市、吸引國內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者及民營企業(yè)、建立國有資本投資運(yùn)營公司等。企業(yè)改制重組公開上市，可以吸引廣大股市投資者，增強(qiáng)股權(quán)的流動(dòng)性，由于資本市場發(fā)展較為迅速，法律法規(guī)的不斷完善，同時(shí)可以使企業(yè)在廣大群眾的監(jiān)督之下，增強(qiáng)信息披露的透明性和可信性。引進(jìn)國內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者及民營企業(yè)，可以增強(qiáng)前幾大股東之間的股權(quán)制衡，有效改善國有企業(yè)“一股獨(dú)大”的局面，打破企業(yè)內(nèi)部治理一言堂的局面，Crneet[1]認(rèn)為機(jī)構(gòu)投資者能明顯提高企業(yè)的競爭能力。S.Liu和John Beirne[2]研究和分析了中國企業(yè)后，認(rèn)為國有資本和非國有資本混合、國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)部分私人化將是中國企業(yè)股權(quán)模式的最佳模板，國有資本和非國有資本也可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的協(xié)同效應(yīng)。建立國有資本投資運(yùn)營公司有利于讓國有資本在更專業(yè)的運(yùn)營下得到最有效的配置，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)國資委從管企業(yè)到管資本的轉(zhuǎn)型，解決國有企業(yè)管理鏈條過長的問題，提升國有企業(yè)競爭力。

第二，保護(hù)廣大投資者和人民群眾的利益，目前仍有不少群眾和投資者對于混合所有制改革持觀望態(tài)度。為保護(hù)這些人的利益，應(yīng)不斷完善法律維護(hù)廣大中小投資者的股東權(quán)利，保障其查閱權(quán)、投票權(quán)、分紅權(quán)，保證其在規(guī)定的投資之下能成功入駐董事會(huì)，能擁有企業(yè)管理的權(quán)利，設(shè)立專屬監(jiān)管部分防止其權(quán)利受到侵害。另一方面應(yīng)保障廣大群眾的知情權(quán)利，增加對國有企業(yè)審計(jì)的強(qiáng)度，對國有企業(yè)改革進(jìn)行專項(xiàng)評估。

第三，順應(yīng)資本市場規(guī)律，在國有企業(yè)改革中充分突出市場化經(jīng)營機(jī)制，在國有企業(yè)改革中建立市場化經(jīng)理人制度以及實(shí)行員工持股。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，有利于經(jīng)理人保證其自身履行忠誠和勤勉義務(wù)，在市場化考核中，使得優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到更高的名聲，使其可以按照市場定價(jià)的原則拿到更高的薪資報(bào)酬，讓出現(xiàn)過污點(diǎn)的經(jīng)理人被市場淘汰。通過增資擴(kuò)股推行員工持股，增加企業(yè)內(nèi)部的透明度，調(diào)起廣大員工的積極性，使得廣大員工利益與企業(yè)利益趨于一致，最終通過股權(quán)的變革引起企業(yè)內(nèi)部管理模式的變革。

第四，設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不能過度“混改”。盲目過度的引入非公有資本，降低國有資本持股比例，并不能有效地提升業(yè)績。馬連福等[3]提出，當(dāng)國有資本保持控股狀態(tài)，且持股比例達(dá)到60%-70%時(shí)，國有企業(yè)將會(huì)達(dá)到最優(yōu)績效。董梅生和洪功翔[4]實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，國有資本持股比例達(dá)到45%時(shí)可以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的績效最大化。

第五，保證國有企業(yè)董事會(huì)有效性，防治內(nèi)部人控制問題。讓非公有資本入駐董事會(huì)，增加獨(dú)立董事席位，增加獨(dú)立董事比例以及非國有董事能有效監(jiān)督和約束管理層行為。獨(dú)立董事一般擁有豐富的外部資源，非國有董事也可以增強(qiáng)國有資本和非國有資本之間的合作，所以獨(dú)董和非國有董事人數(shù)的上升可以幫助公司從外界獲得更多的重要資源，這些都會(huì)促進(jìn)企業(yè)競爭力的增長[5]。

結(jié) 語

我國進(jìn)行國有企業(yè)市場化改革已經(jīng)有30余年，國有企業(yè)改革仍處在探索階段。混合所有制改革無疑是國有企業(yè)如何作為獨(dú)立主體參與市場的關(guān)鍵突破口。在新一輪的“混改”過程中，有成功的案例，同時(shí)也暴露了許多問題，“混改”是一個(gè)摸著石頭過橋的循序漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就，政府和群眾應(yīng)該給予“混改”充足的耐心和信心，要在改革的過程中不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷吸收成功的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也要摸索新的路徑，唯有如此，混合所有制改革還能成功，國有企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)向高效資本配置的轉(zhuǎn)變。

（桂林理工大學(xué)）