“走出去”背景下推進國際業務區域化持續經營的戰略思考

景其隆

摘 要：在國際范圍尋找最佳市場與項目是EPC承包企業“走出去”戰略實施的必然要求，在國際業務推進過程中，為了占據全球產業鏈發展的前端位置，要求企業加強屬地化建設，提升企業經營戰略的競爭力與戰略性。本文介紹了我國EPC承包企業國際業務區域化持續經營的背景，EPC承包企業推進國際業務區域化持續經營的“走出去”戰略的關鍵環節，要求優化區域市場開發，加強項目經營管理，優化國際項目財務稅收策劃及區域制度建設，提出EPC承包企業推進國際業務區域化持續經營的“走出去”戰略的措施，堅持“走出去”的發展戰略，加強管理體制創新，優化總承包管理中的生產經營活動，進行專業化、屬地化管理，加強人才建設，促進EPC承包企業從傳統單一的項目經營管理轉變至區域持續經營，促進企業的轉型發展，為我國承包企業走向國際市場提供了一定參考。

關鍵詞：國際業務區域化;“走出去”戰略;EPC承包企業;屬地化管理;持續經營

中圖分類號：F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）04（a）--03

隨著我國施工工程企業逐漸從國內市場向國際市場拓展，要求我國施工企業加強對國際業務市場區域化的開發，在當前“一帶一路”等倡議的提出與實施下，加強對國際市場業務發展情況的研究，掌握項目進行國家的相關政策、法規，實施“走出去”的發展戰略，提升EPC承包企業區域化持續經營能力。

1 國際業務區域化持續經營的背景分析

與國內項目推進情況不同，國際區域項目進行具有較強的復雜性，要求項目管理人員及施工人員掌握合同、索賠、專業項目施工知識、商務談判、匯率管理等相關專業知識的國際專業化人才，但是當前我國國際工程項目進行中在人員素質、管理體制、管理機制等層面存在一定的不足之處，對國際工程項目的持續進行造成不良影響。因此要求加強對國際業務區域化持續經營的研究，有效解決區域項目進行中的各種問題，形成對國際化專業人才的良好激勵機制，為人才培養創建良好的發展環境[1]。

在國際區域市場開拓中存在業務活動過于單一、經營能力有限、市場開放持續性有限等問題，由此在國際區域市場開發中要求提升自身經營能力。當前國際市場業務開發中，要求EPC承包企業建立屬地化長期戰略合作經營方式，以此加強對分包單位的培育力度，優化發展方式，在發展中若從國外引進分包隊伍不太現實。因此要求結合國際市場進行的實際需要而優化人才隊伍建設等，不斷探索工程項目進行中可能遇到的多個問題，加強屬地化資源整合，建立全球化的經營管理方式，并為國際經營項目的進行構建相應的人才支持體系[2]。

當前我國EPC承包企業在進行國際區域市場開發中持續經營能力有限，項目整體的經營性不足，在屬地化長期戰略合作中，對分包單位的培育力度不夠;而國內EPC承包企業對國際業務的支持不足，制約了國際各項業務活動的進行，雖然項目進行中已經在國內積累了豐富的先進經驗與技術，但是難以將其轉化為企業在國際市場中的競爭力，項目參與國際競爭的能力不足，例如在編標工作進行中與項目所在國之間的結合程度不足，對項目建設中相關類目的國際標準不夠了解，在全球化系統設計中采購能力建設不足，未能在全球范圍內制定最佳的采購方案，在項目建設過程中主要依靠單一項目，在國際區域業務市場中競爭力不足[3]。

2 EPC承包企業推進國際業務區域化持續經營的“走出去”戰略的關鍵環節

EPC承包企業為了推進國際業務區域化持續經營“走出去”戰略，應當優化區域市場開發、優化項目經營管理、優化國際項目財務稅收策劃、優化區域制度建設。

2.1 優化區域市場開發

市場開發是國際業務推進的重要內容，當前國際承包業務開發中主要采用EPC、BOT等開放方式，此種開發方式的運用對傳統市場開發提出了更高的要求。要求EPC承包企業在承接國際化業務時，重視市場開發、加強設計，可以選擇所在地具有一定設計經驗的單位，或者與選擇地有重要合作關系的設計單位，以此推進國際業務的市場開發，發揮不同區域的戰略合作優勢，加強區域之間的合作經營，在承包業務進行中建立屬地化持續經營方式，結合項目進行的實際情況與要求而優化前期設計工作，項目設計中綜合考慮多種層面，盡量考慮到工程施工中可能出現的多種情況，便于后續工程采購與施工活動的順利進行[4]。在國際業務設計中要求設置統一的標準，關注工程項目進行中設計、施工、材料選擇等多種綜合情況，考慮多項材料使用性價比，以此促進國際業務推進，促進項目持續經營。

2.2 優化項目經營管理

國際業務推進具有一定的風險，EPC承包企業在業務開展中，要求加強業主與承包商之間的合同管理，有效防范合同風險，采取恰當的合同索賠方式，項目管理中有效研讀相關法律、政策，提升外語水平與合同管理能力，由此避免合同管理中出現隱患，要求在國際區域項目進行中加強合同風險管理[5]。

要求區域項目建設過程中，結合區域所在地的實際市場情況，構建設備物資供應商庫，以此實現對設備、材料等物資的統一歸納、統計以及造冊，與項目經營活動的實際情況相結合而進行相應的材料管理。在對相關材料設備管理中，明晰哪些設備可以在當地采購，哪些設備需要進口。EPC合同是當前國際項目進行中采用的常用方式之一，在項目進行中，要求工程項目管理人員全程參與到永久設備采購活動中，并綜合考慮材料采購的各種相關要素，避免出現信息不對稱的現象。

在區域活動進行中，可以建立所在區域分包商庫，掌握區域分包商情況，在工程施工中對此予以使用，避免區域進場時手忙腳亂。例如國外油氣合作項目進行中，充分掌握油氣資源開采設備供應商的情況，對當地相關設備分包商極為熟悉，結合項目推進短、平、快或者其他要求而進行工程項目設計，以此促進區域 合作項目的順利進行[6]。

2.3 優化國際項目財務稅收策劃

稅務籌劃是國際項目推進中需要考慮的重要因素之一，國際項目推進中資金使用費及工程稅費一般占項目總體費用的5%～15%，與國內工程項目相比，國際業務推進中資金使用費及工程稅費往往較高。由此在國際區域項目推進中，要求優化工程管理，了解工程項目推進國家設備、稅收及材料進口稅收政策的差異，不同國家在工程項目管理稅費上存在一定差異，在國際項目推進中除了一般設備、材料稅費、營業稅費以及材料進口稅費之外，一般還需要繳納過市稅、入市稅、教育附加稅、利潤稅等稅費類型，并加強國際工程進行國際稅法的學習，對所在國家相關稅務人員優化管理，通過相關稅法的學習，合理避稅、節約稅費，并遵從當地法律，達到最佳的避稅效果[7]。

在國際區域業務活動推進中，加強對相關國家匯率情況的掌握，業務推進中避免匯率大幅度貶值，避免外匯制度限制及利潤匯出時可能出現的一些風險，對此及時預見，并采取相應的應對措施。加強對工程項目推進所在國家相關稅法的學習，利用好所在國家的稅務人員，在項目推進中合理避稅、節約稅務，在遵從當地法律的同時，進行有效的工程避稅。

結合不同國家之間匯率的差異，管理中避免出現匯率大幅貶值現象，考慮到由于外匯制度限制而可能出現的利潤匯出風險及資金限制風險。管理中及時催收工程價款，建立對工程項目資金的有效管理方式，促進資金回籠。在保證工程項目順利施工的基礎上合理避稅，可聘請當地稅務專業人員，及時了解并掌握當地財務及稅務相關情況，及時甄別財務風險，并對此采取相應的應對之策，加強對稅務及匯率繳納的風險。

2.4 優化區域制度建設

在工程區域項目建設中，結合不同區域的實際情況建立企業區域分部，為區域項目施工建立相應的管理制度，對REPC項目制定質量管理、經營管理、施工技術管理、經營管理等制度，明確不同崗位部門的職責，結合項目建設中的實際情況進行專業制補充，以此促進工程項目各項管理工作的制定與實施。

3 EPC承包企業推進國際業務區域化持續經營的“走出去”戰略的措施

EPC承包企業推進國際業務區域化持續經營的“走出去”戰略的措施包括堅持“走出去”的發展戰略，加強管理體制創新，優化總承包管理中的生產經營活動，進行專業化、屬地化管理，加強人才建設。

3.1 堅持“走出去”的發展戰略

隨著我國國內相關市場建設的逐漸成熟，競爭日漸激烈，要求加強國際業務市場開發建設，促進我國相關業務項目建設走出國門、走向國際，因此要求我國在發展中既要鞏固原有的國內市場，加強對國際項目建設中項目經理團隊的建設，提升其國際化思維，培養國際化視野，提升市場開拓能力[8]。

在國際業務開拓中，優化合作模式，可建立與其他工程項目之間的合作，建立項目合作經營模式，在加強兩者之間了解的基礎上優化合作。EPC承包企業在開拓國際市場時可以加強與國際化程度較高企業之間的合作，以此拓展海外市場，提升市場份額，通過多項合作，在項目建設中引入先進的管理經驗，從而優化項目進行。

3.2 加強管理體制創新

要求EPC承包企業在進行海外區域市場開發及業務活動開展中，明確不同部門之間的職責，包括海外區域部、母體單位總部、項目部等，正確處理兩者之間的關系;基于區域項目開展優化各個部門的管理活動，對各項活動開展進行專項治理，與區域項目活動的開展情況相結合，提升項目執行力，加強對各項管理活動的有效約束，提升項目建設執行力，優化設備采購、工程分包工作。提升項目建設的監控力度，嚴格按照項目進行的作業規范優化，加強工程建設中的安全投入，加強對外籍雇員的培訓，促進項目的文明、安全施工，提升工程施工質量。為工程建設優化人力資源結構，加強對各項資源的整合與協調，由此提升對屬地資源與自有資源的利用效率，以此提升國際項目的抗風險能力，提升工程履約能力[9]。

3.3 優化總承包管理中的生產經營活動

EPC承包企業在進行海外區域業務中，要求學習總承包商中的生產經營管理工作，以此優化工程進行，總結總承包管理模式經營效果不理想的原因，并對此有效解決。要求改變原有工作體系中較為簡單的施工管理經驗，避免工程進行中埋頭進行設計與施工，但是對供貨商、分包商等經營管理方式認識不足，難以實現對成本的有效控制，導致工作中較為被動。

由此在工程進行中，要求充分分析工程組織設計中存在的一些問題，優化工程項目設計，提升設計單位的工作積極性，與項目建設的實際情況相結合而設計相關圖紙，并優化工程方案，加強各級單位之間的溝通，通過優化管理促進分包商、供應商等按時、高效地完成工作，加強對工程的提前設計、有序組織與有序施工，從而使得工程項目順利施工完成。

3.4 進行專業化、屬地化管理

在國際工程區域業務開展中，可以進行專業化、屬地化管理，以此促進工程項目區域化的持續發展。當前國際上頂尖工程承包商發展中，在經歷了一段時間的發展之后，往往建立了屬地化、區域化的發展方式，這是適應國際化發展模式的必然要求。為此要求EPC承包企業在參與國際化發展中，擺脫原有承接單個工程項目的發展定式，開闊發展思維，建立借用、整合、共贏的發展觀念，加強對多項資源的有效利用，提升資源利用效率，利用已經有的資源融入當地社會與行業，不斷優化工程項目進行中的各項情況， 不斷提升員工素質，構建與當地員工之間的利益共同體，以此使得相關人員能夠在工程項目進行中更好地實現自身價值。

3.5 加強人才建設

為國際區域業務開展建立相應的人才制度，可采用外引內培的方式加強人才引進，對人才培養建立相應機制，從國外引進一批高端人才，使得人才具有較高的專業技術素養，對語言、合同、管理等具有一定的專業知識。

加強區域專業人才建設，大膽啟用年輕人，給予其一定的成長空間，優化人才培養方式，可將一批語言能力較強、專業基礎較為扎實、能夠吃苦耐勞的年輕人放到核心崗位及一線崗位上歷練，可實行輪崗制度，以此促進人才培養。在區域項目建設中，加強對自有職工及技術工人的培養，鼓勵職工一專多能、一人多崗，在不同的崗位上鍛煉自己，通過實際生產管理以及一線工作，提升職工的實際工作水平[10]。

優化人力資源屬地化和外勞培養，結合境外區域項目的實際情況，聘用一些具有稅務財務、安全管理資質的特殊人員，這些人員對本國的法律法規具有較為深刻的理解，可與所在國進行有效銜接，向中方項目管理人員及施工人員普及當地法律規定，使得EPC承包企業能夠更好地適應當地的施工環境。在項目工程施工管理中，可加強對所在國家或者鄰國建立勞務合作關系，當前我國企業已經加強了與菲律賓、巴基斯坦、孟加拉、老撾、印度尼西亞等國家的合作，優化工人聘用，降低項目施工

風險。

優化區域內團隊建設，在區域項目建設中，由于項目的特殊性，進行中會遇到一些獨有的問題與難點。這增加了工程項目施工的難度，由此要求加強區域內項目互動，有效分析項目進行中可能會遇到的一些問題，可對不同項目舉辦管理經驗交流會，詳細分析不同項目進行中存在的一些問題與工程施工難點，以此優化工程項目管理，促進項目施工中相關問題的解決。

4 結語

隨著當前我國國際市場業務的逐漸推進，國際工程業務逐漸迎來了新的發展空間，同時也面臨著一定挑戰，要求國內EPC承包企業積極相應政策導向，實施“走出去”的戰略，與行業自身的發展特征相結合，優化工程管理，結合業務自身發展特征與目標市場，在項目工程管理中制定最佳的發展方式，提升經營決策的有效性，建立適合國際市場業務發展的經營方針，堅持“走出去”的發展戰略，加強管理體制創新，優化總承包管理中的生產經營活動，進行專業化、屬地化管理，加強人才建設，以此提升EPC承包企業參與國際業務的穩定性與可持續性，實現經營目標。

參考文獻

晉榮敏.“一帶一路”背景下企業“走出去”戰略研究——以南充中小型企業為例[J].商場現代化，2019，908（23）：104-105.

郝宇航.論境外施工企業固定資產管理——基于RFID的應用[J].國際商務財會，2018，357（09）：18-20.

左健，盧憶.“一帶一路”背景下大學出版社“走出去”的經驗與思考——以中國人民大學出版社為例[J].現代出版，2019（01）：61-64.

蔣帛婷.工程咨詢行業海外并購經營戰略思考——以蘇交科為例[J].銅陵學院學報，2020，19（01）：50-53+78.

林海標，袁杰.關于國際化工程人才隊伍建設的實踐與思考——以某央企設計院的國際化工程人才隊伍建設為例[J].珠江水運， 2019（12）：63-65.

楊銘.論疏浚施工企業財務區域化管理——以A公司為例[J].消費導刊，2020（07）：232，236.

韓瑞，張宏.“一帶一路”背景下關于高職教育與企業協同“走出去”的思考——以常州高等職業教育園區為例[J].延邊教育學院學報，2018，32（05）：92-94.

劉孟濤，蔣玉奎.地勘單位融入“一帶一路”建設的探索與思考——以四川省地礦局四○三地質隊為例[J].中國國土資源經濟，2018（01）：49-51.

王密暉.創建優質體育高校圖書館的思考——以福建體育職業技術學院圖書館為例[J].海峽科學，2018（05）：77-79.

胡若愚.中央企業對外承包工程法律風險研究——以“某央企下屬外經公司”為例[J].中國經貿，2018（14）：84-87.