基于小米智能家居的創業分析研究

宋昱

【摘? 要】中國智能家居從2012年起，正式進入了發展的紅利期。小米作為一家代表著年輕人“為發燒而生”的公司，自然是不落人后。初期，小米隨號稱以智能手機+miui+米聊的三架馬車作為公司主要業務，實際上還是全部落實在了手機的體驗上。此時的小米，不滿足于僅僅作為一個手機公司。在2013年，小米推出了小米路由器，開啟智能家居新時代.本文基于小米智能化設置，免去復雜的設置程序，并對小米智能家居的開端進行分析，給出一定的總結意見。

【關鍵詞】小米;智能家居;創業分析

1.背景

隨著2014年蘋果homekit業務的正式官宣，這種由一臺數字終端設備，利用語音識別和體感監測等智能交互手段控制家里的各種電器，具有強烈科技未來感和實用價值的homekit概念讓人們眼前一亮。3G到4G的飛躍式進步，使得aiot從以往的空中樓閣確實的落地了。通過大數據、云計算對用戶形成的精準畫像與偏好分析，可以讓用戶感受到“比我更懂我”的物聯網體驗，一直將用戶體驗放在第一位的小米也是眾多從這其中看到商機的公司之一。

2.優勢分析

小米作為一家手機廠商，在眾多友商還是簡單的把安卓原生系統加個開機動畫的時候，小米的miui已經開始了對于各種軟件的深度適配和本地化優化。對于軟件支持和硬件適配上，經驗非常豐富，在早期的中國智能手機市場上可以說是數一數二。網絡上甚至出現了“愿你刷機半生，歸來仍是miui”的調侃。Miui有著2.5億以上的活躍用戶，（注意是活躍用戶?。┻@對于他們開始整個小米智能家居的布局是得天獨厚的優勢，利用系統帶來的高黏性客戶來發展第一批用戶。

小米自從開始建立，就堅持著薄利多銷和客戶至上的經營理念。在通貨膨脹的大環境下，旗艦款智能手機堅持了1999多年，厚道的價格吸引了眾多喜愛科技產品又沒有多少閑置資金的年輕人入手。在系統和軟件的升級調試中，小米讓粉絲參與進來，工程師和粉絲們在論壇上進行實時溝通交流，讓用戶感到這是“真正自己想要的手機”。它把用戶放在自己的第一位，而不是一時的高利潤。這使得它的忠實用戶數量瘋狂上升，在手機行業內迅速占領了很大的市場份額，“1999”“為發燒而生”的這些熱詞也被用戶們掛在嘴邊，這也促使了小米“米粉文化”這一特質的出現。小米不需要去大肆宣揚自己的產品有多好，用戶們會主動向身邊的人去推薦小米。

3.發展新模式--生態鏈

利用這些固有的優勢，小米正式吹起了進軍智能家居的號角。但它的發展并非是一帆風順的。在2014年底，缺乏家電生產經驗的小米為了學習經驗，和傳統小家電巨頭美的進行了合作，雙方強強聯合，優勢互補，共同開展對于智能家居的探索。然而，這并沒有帶來預期的效果，雙方在利益分配存在著不少的分歧，互不相讓，最終無疾而終。發展的停滯讓小米在2016年轉向了另一個發展模式-------生態鏈模式。

（1）少數股權投資。小米為生態鏈企業提供早期資金支持，并持有合作伙伴的少數股權;

（2）孵化支持。小米于生態鏈企業早期發展階段提供孵化支持，包括人力資源和其他管理支持及協助;

（3）產品設計及研發支持。小米運用自身的工業設計實力及技術能力研發生態鏈硬件產品，并要求合作伙伴嚴格遵循小米品牌的產品設計及質量標準;

（4）供應鏈管理支持。小米協助合作伙伴以優惠條款獲取優質材料，此外，小米與合作伙伴分享有關運營效率的經驗，助其管理生產相關成本;

（5）品牌、市場營銷及零售支持。通過小米品牌的高辨識度和新零售平臺，小米IoT與生活消費產品的爆款效應會使得參與其中的生態鏈企業迅速提升企業知名度、行業地位與銷量。

小米智能家居發展的速度如此之快，與它一直借鑒行業先鋒的成功經驗是分不開的。這也讓他不斷地陷入“抄襲門”之中。小米剛開始對于這種負面時間采取“冷處理”，企圖用不斷迭代的產品來讓用戶忘記曾經的丑聞，但是顯然這種方式讓它短時間內流失了大量的客戶和潛在客戶。于是小米及時的端正了態度，“挨打要立正”，對于那些抄襲產品采取嚴肅處理的方法，下架、刪除有關侵權內容，并公開進行道歉。并加大對于自主創新的投資力度。用態度和產品說話，挽回了自己的顏面和市場的青睞。

4.機會識別

2013年小米洞察到消費級IoT產品的藍海市場后，開始布局小米生態鏈系統，致力于將更多的設備連接至消費級IoT平臺，2017年己初具規模。小米在2016年遭遇危機，智能手機市場由于惡意競爭、創新力不足遇冷，此時小米生態鏈的多元化戰略使得小米重新恢復活力，爆款產品層出不窮，同時小米積極布局線下渠道，帶動了硬件和互聯網服務的升級。

早在2013年，當時尚沒有生態鏈概念的出現。雷軍就預先判斷下一個風口將又移動互聯網轉向物聯網。在2013年底，小米組建了一支以聯合創始人劉德為負責人，完全由工程師組成、毫無經驗的投資團隊，啟動小米生態鏈計劃，開始智能家居的布局。小米生態鏈采取“投資+孵化”的方式，圍繞手機展開生態鏈的三大投資圈層：以手機周邊硬件展開的第一圈層，如充電寶，耳機;以智能硬件為核心的第二圈層，如米家凈化器、米家掃地機器人、攝像頭、9號平衡車以及智能型玩具等的;生活耗材類為重心的第三圈層如衣服、箱包以及洗漱用品等。根據小米招股書顯示，小米公司2017年營收為1146億元，通過供應鏈企業直接提供的IoT和生活消費產品的總收入達134. 1億元。截至2018年3月31日，小米共投資和管理建立了超過210家公司，統計連接超過設備超過1億臺（不含手機及筆記本電腦），據此小米成為全球第一消費類IoT平臺。

5.經驗與總結

5.1交叉補貼的定價模式

交叉補貼是一種定價戰略，通過以優惠甚至虧本的價格銷售基礎產品，而達到促進銷售盈利更多的產品。這種模式的前提是客戶對基礎產品的價格比較敏感，而盈利產品的需求對價格的不敏感性取決于為用戶創造的價值。小米創立之初智能手機的價格貼近成本價，并利用自研的免費操作系統MIUI提升用戶體驗，通過社群方式建立粉絲文化，將盈利進行遞延。小米后續高利潤的互聯網應用及服務需要以硬件為基礎，以平臺為切入點，信息技術的進步推動小米三位一體共同發展，使其相互依存關系更加緊密。

5.2小米生態鏈的供應商模式

小米于2013年看準物聯網智能硬件的藍海市場，雖然在2016年經歷了智能手機的低潮，但此時小米生態鏈布局成效初顯，將小米從智能手機制造商角色中轉型為多角色定位的公司。小米生態鏈產品的多樣化并未影響小米的品質和效率，究其原因，是因為小米將互聯網思維應用在公司擴張后的管理中，運用“投資+孵化”的方式將管理降維，打造“產品就是管理，管理融于產品”的理念，明確不參與該企業內部的管理，但是在給生態鏈供應商帶來業務需求的同時嚴格要求產品的質量、價格和效率，維持互利互惠的關系，不但提升了生態鏈的的研發能力，也豐富了小米的產品組合，降低了供應鏈成本，增強了小米的盈利能力。

5.3新零售全渠道銷售平臺

小米創立之初能夠在智能手機市場找到新的藍海市場不但在于產品本身的性價比，更重要的是將互聯網思維應用到營銷策略和銷售渠道中。初創時小米利用互聯網直銷不但降低了產品的銷售成本，還降低了庫存成本，但隨著科技進步的不斷發展，銷售渠道變得更加多樣化，除了與其他平臺合作，小米改進線上的銷售渠道，同時為了更好的用戶體驗還布局了小米之家。自2016年“新零售”概念提出后，小米緊跟時代的步伐，己經將線上線下銷售渠道打通并與物流有機融合，建立了小米的新零售全渠道銷售平臺。

參考文獻

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北京工商大學? ? 北京? ? 100000