全過程工程咨詢模式對財務管理的影響及應對措施

[摘 要]當前，國家正積極推進建筑業的全過程咨詢服務，國家電網公司為了適應國家的新要求，積極探索電網基建的新發展之路，在七個網省公司開展全過程工程咨詢試點，形成了“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司，即“分公司+子公司”模式，財務管理相應也形成了特殊的管理模式，文章探索這種模式對財務管理的影響，以及財務應采取什么樣的措施來積極應對這些影響帶來的變化。

[關鍵詞]全過程工程咨詢;財務管理;管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.18.171

1 引言

2017年2月，《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19 號）出臺，拉開了國家推行全過程咨詢的序幕，并首次明確提出要培育全過程工程咨詢，政府投資工程應帶頭推行全過程工程咨詢，掀起了工程咨詢行業和建設領域改革的浪潮。隨后，由住建部主導細化出臺了開展試點、行業轉型升級、行業管理等系列政策，進一步推進了全過程工程咨詢的實施。

國家政策支持下的行業變革宏觀影響到了國家電網公司輸變電工程建設，同時也是為了通過變革的手段探索公司基建新發展之路。2017年12月，公司出臺《關于開展全過程工程咨詢改革試點的通知》，選取北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川7家省級公司開展全過程工程咨詢試點，推動了全過程工程咨詢在國家電網公司內部的落地。

2 全過程工程咨詢定義

國外普遍認為全過程工程咨詢是能夠提供全生命周期的工程顧問服務以滿足業主的需求的咨詢服務模式。該咨詢模式需要包含五個方面的內容：一是前期咨詢和規劃，與我國的投資咨詢階段工作內容類似，對項目前期的資金安排和必要文件進行編制，如可行性研究報告、投資估算等文件的編制。二是項目管理，包括項目、項目集、財務法務、設計四方面的管理。三是工程設計領域，與我國勘察設計工作內容相同，包括設計文件的編制及審核工作。四是工程施工領域，主要完成監理的工作職責。五是資產管理，如運維時期的資產管理內容。[1]國外提到的全過程工程咨詢的五方面實際上能夠在我國各階段工作內容中找到。當滿足上述五方面要素時，該咨詢服務屬于全過程工程咨詢服務。

我國普遍認為全過程工程咨詢服務內容應包含建設工程全生命周期內的策劃咨詢、前期可研、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監理、項目管理等。全過程工程咨詢服務是專業咨詢服務的集成，將建設項目各階段的咨詢服務內容集成在一家咨詢服務機構，由該咨詢服務團隊從頭至尾對項目進行咨詢管理，摒棄傳統業務疊加的方式，咨詢機構全員參與項目的管理，實現項目咨詢的效率提高和績效改善。

3 國家電網公司全過程工程咨詢的基本模式

國辦發〔2017〕19號文指出要以推行工程總承包和全過程咨詢服務，推動管理創新，有利于提高工程質量、控制造價，提高工程建設組織效率，更好地對建設項目全過程或全壽命周期進行系統兼顧，實現整體優化。發改投資規〔2019〕515號文也指出推進全過程工程咨詢服務發展，提升固定資產投資決策科學化水平，進一步完善工程建設組織模式，推動高質量發展。

因此，全過程工程咨詢服務屬于建設單位進行工程建設項目的組織方式，建設單位可以根據項目具體特點和所處階段，組合不同類型的全過程工程咨詢模式，在保證效率和使用需求的前提下達到控制工期、造價、質量、安全的建設目的。2017年年底，隨著國家電網公司基建十二項配套制度改革的推行以及全過程工程咨詢試點工作的開展，北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川七家試點省電力公司根據自身實際情況實施咨詢公司組建。基本原則是整合省經研院建設管理中心、監理公司力量，組建建設分公司（咨詢公司），具體負責全過程工程咨詢試點工作，其中建設分公司為省電力公司分公司，承擔省電力公司職能業務，咨詢公司為具有獨立法人的子公司，獨立承接咨詢（監理）業務，在試點省份形成了“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司形式。[2]但咨詢公司資質目前相對單一，除了原有的監理資質外，在設計、造價咨詢、設備監造等資質上保有不全且層次較低。

4 全過程工程咨詢模式實施后財務管理的影響

4.1 對財務管理模式的影響

根據試點省份形成的“一套人馬兩塊牌子”的特殊咨詢公司形式，也就是“分公司+子公司”模式，在這種公司模式下，財務管理隨即也形成了特殊的管理模式，即一個財務部門管理兩個財務核算主體。分公司財務管理主要對象為其省電力公司委托直管工程項目的建設管理業務，為省電力公司的一個成本中心，獨立的財務核算主體。省電力公司以年度預算指標方式下達該分公司的年度生產成本，分公司按下達的年度生產成本進行管控。成本歸集對象為直管工程項目業務相應的人工成本和其他經營成本。同時，核算其省電力公司委托監管的500千伏及以上的直管工程項目，并完成直管工程項目的項目竣工財務決算工作。子公司財務管理主要對象為監理、咨詢、招標代理以及設備監造所涉及的經營業務，獨立核算，自負盈虧。

筆者所在的公司按照國家電網公司的統一部署和安排，于2018年組建，由原來獨立的分別從事建設管理業務和監理業務的兩家公司合并后成立工程咨詢公司（監理公司）。公司短期內按照“分公司+子公司”結構，“一套人馬兩塊牌子”，建設管理、監理專業獨立的模式運轉，這就導致財務管理模式也只能按照“分公司+子公司”的模式，也就是說分公司和子公司從會計核算上嚴格區分開來，分公司和子公司均保持獨立的核算主體。

4.2 對收費范圍的影響

筆者所在的工程咨詢公司（監理公司）結合其他試點網省公司和非試點的網省公司開展基建改革機構的運作情況和公司本身的資質情況，確定了新的業務范圍，主要包括項目管理、監理咨詢、造價咨詢、設備監造四個方面。

4.3 對工程咨詢公司收入的影響

公司主營業務收入分為兩大部分：一是公司工程項目全過程咨詢服務收入，二是純監理業務收入。

4.3.1 全過程工程咨詢模式下輸變電工程的單一服務取費標準對公司收入的影響

不同地區和行業，對每個專項收費的取費標準和依據各不相同。現行的各階段專業工程咨詢取費標準來自國家及各地區頒布的費用定額。就電網工程來說，部分服務費在《電網工程建設預算編制與計算規定》（以下簡稱《預規》）中有明確的取費標準，如監理費、工程結算審核費等;部分在《預規》中有明確的出處，但取費標準不明確，如清單編制費、招標代理費等，這部分費用的計取可以參考地方或行業標準;還有部分服務項目既無明確的出處，《預規》、地方或行業也均無明確的取費標準，這在某種程度上造成了專項咨詢取費的混亂。[3]

當前國網公司各試點單位取費模式仍以單項咨詢業務費用的加總的取費模式為主，多數項目出現虧損。其原因在于：①傳統建設管理單位屬于非營利性機構，按規定建設單位管理費不含企業管理費、計劃利潤和稅費，不含單位工資、規費等，若僅將原建設單位收取的項目管理費簡單劃歸為咨詢公司勢必將增加咨詢公司的經營壓力;②全過程工程咨詢企業的服務范圍和服務模式，使投資人將項目能否管理成功的責任都轉嫁到全過程工程咨詢企業一方，咨詢企業承擔了項目全過程的協調管理壓力及風險，需要對咨詢過程所承擔的風險給予補償。傳統的簡單疊加取費方式沒有整體考量全過程咨詢工作要素和風險，造成費用偏低。

4.3.2 目前的實際取費情況

根據國家和國網公司全過程咨詢模式的試點，具有設計或監理資質的企業，可以開展除施工和設備材料供應之外的咨詢業務，結合現行預規費用構成，筆者所在公司可開展的業務和收費有9項，包括項目法人管理費、招標費、工程監理費、設備監造費、工程結算審核費、項目前期工作費、施工圖文件審查費、項目后評價費、電力工程質量檢測費。經測算，上述9項收費項目僅占工程項目投資的2.23%，其中監理費僅占0.53%，項目法人管理費僅占0.72%。以一個500千伏送出加強工程為全過程咨詢試點項目，項目概算總投資約18億元，全過程咨詢項目包括項目法人管理費、招標費（50%）、工程監理費、設備監造費、施工圖文件審查費、項目后評價費、電力工程質量檢測費，概算費用合計約4000萬元。一個500千伏的輸出工程，其建設周期一般是1.5～2年，也就是說，收入的實際收費周期是2年，也即是每年大約有2000萬元的收入，目前的外部經濟大環境，一個咨詢公司一年最多能取得20億～30億元項目的全過程咨詢服務，一年大約能取得的收入為2200萬～3300萬元，按照我公司目前的人員等各方面情況，該項業務只能是收不抵支，無法維持正常經營周轉。

4.4 對咨詢服務費用支出的影響

筆者所在的工程咨詢公司（監理公司）開支的主要成本包括人工成本、資產的折舊和攤銷，以及其他生產和管理運營費用（主要包括辦公用房及車輛租賃費、差旅費、車輛使用費、中介咨詢費、物業管理費等）。同時，由于一套人馬，按照“分公司+子公司”模式，配套以兩個核算主體，成本需按照一定的規則在兩個核算主體進行分劈，如發生差旅費、辦公費、勞動保護費等人員動因的費用支出按人員歸屬情況（由人力資源部按從事業務的性質將人員在分公司和子公司之間進行分配）分列分公司和子公司;發生的與機構公共性費用（如水電費、物業相關費用、資產維修費、低值易耗品、財產保險、管理信息系統維護費、車輛使用費）等資產動因支出，按資產所有權或使用權歸屬分列分公司和子公司;發生的其他公共性費用（如會議費、安全費、廣告宣傳費等）按發生業務的性質進行區分。這種模式直接導致財務人員的審核壓力和后續的財務風險。

5 目前存在的困難

（1）國家電網公司2020年明確提出建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的戰略目標，大力推進內部變革，全面推進業務、管理轉型升級，因此電網建設管理轉型升級迫在眉睫。此外，結合當前政府政策引導以及當前建筑行業全過程咨詢發展趨勢，在輸變電工程開展全過程咨詢已成為必然需求。但是當前公司在業務之間仍存在較為嚴重的技術壁壘，各階段的工程咨詢沒有形成有機連接，現有咨詢企業無法獨立完成全過程工程咨詢任務。

（2）目前我國的咨詢取費標準缺乏對全過程工程咨詢的服務范圍和責任風險的全面考量，標準遠低于國際水平，電網工程也沒有及時制定全過程工程咨詢的取費標準、服務技術標準、合同范本等，這些實際情況直接導致具備全過程工程咨詢能力的企業轉型動力不足。

（3）純監理業務外部市場拓展難度加大，國家發展改革委2015年發布《關于進一步放開建設項目專業服務價格的通知》，全面放開監理費用價格，而招標單位常采用低價中標模式確定中標單位，造成監理市場低價競爭情況加劇。

6 應對措施

（1）適當擴大工程咨詢公司（監理公司）的經營范圍，獲得多渠道的營業收入。按照國內目前對全過程工程咨詢的定義，全過程工程咨詢應當包括：前期可研、工程設計、招標代理、造價咨詢、工程監理、項目管理，但國家電網公司系統內各試點單位目前的經營范圍并未全部囊括以上所有內容，如筆者所在的公司，目前只有前期可研、造價咨詢、工程監理以及項目管理幾個內容，而利潤較高的工程設計、招標代理不在公司經營范圍內，由于工程設計、招標服務業務屬于工程建設領域利潤率較高的環節，僅工程設計收入約占全過程咨詢費的50%，建議將勘察設計、招標服務等業務納入工程咨詢公司（監理公司）經營范圍，以擴大公司收入渠道，同時，也將公司改造成真正意義上的能承擔全過程工程咨詢服務的公司。

（2）將項目前期和工程前期費用，納入全過程咨詢范疇。雖然公司目前的經營范圍涵蓋了前期可研這個板塊，但按照目前的招投標法，需要等工程核準后，方能進行監理、咨詢招標，將無法滿足咨詢管理公司及時介入項目前期管理的要求，考慮工作實際及公司的長遠發展，在初設概算階段按預規規定全額計列前期工作費，由公司按概算費用統籌安排。公司承攬項目前期業務開拓經營收入渠道，按上級主管部門的意見，目前公司的項目管理模式正在按照“全過程工程咨詢服務”+“建管+監理”的模式向全面“全過程工程咨詢服務”模式轉變。而項目前期工作均在項目確定管理模式前已經開展，后期工程咨詢公司（監理公司）無法將項目前期工作及費用納入項目全過程咨詢服務投標內容。

項目前期工作主要負責省電力公司直管工程的電網規劃、前期計劃、可行性研究及可研批復、機場安全評估、通過各種敏感區域（國家公園、保護區、森林公園、風景名勝區、禁建區、世界遺產地、珍稀魚類保護區等）的論證報告、規劃選址意見書、社會穩定風險評估、用地預審、核準轉報意見、核準批復。故從目前工程咨詢公司（監理公司）已為省公司提供的工程建設支撐業務來看，工程咨詢公司（監理公司）為省公司開展的電網規劃、受托建設項目的項目前期業務、為各地市州供電公司提供對口省級政府部門開展的項目前期業務等應納入全過程咨詢業務范疇，收取相關費用。

（3）從“增收節支”方面下功夫，助力企業健康良性發展。經財務測算，建管與監理模式的簡單業務整合，無法滿足企業的生存需要。目前工程咨詢公司（監理公司）按“分公司+子公司”模式運作，按目前的電網基建投資規模和經營模式預測，加上全過程咨詢項目中標項目的服務費，只能勉強維持盈虧平衡。目前的工程咨詢公司（監理公司）只能從“增收節支”方面下功夫，在增收方面：增加收入范圍、拓寬收入渠道、積極開拓外部市場，爭取取得更多的全過程工程咨詢項目;在節支方面，更多的是提質增效，一是全方位實施精益化投資管控。年初，公司制定年度預算，確定經營目標。一線工程咨詢部深度參與工程可研、初設等工作，將“輸變電工程建設節點計劃”與公司的經營目標匹配，工程建設各項工作、各環節與投資進度進行匹配，通過簽訂責任書的方式，提高各部門、咨詢部的投資計劃意識，做到進度、投資兩手抓，全面提高投資效率。二是清理陳欠款項，降損增效。公司進一步加強監理費陳欠的清理和回收管理力度，成立了應收賬款清收工作小組，按“先清總賬、梳理明細、不避難題”的工作思路，公司應收賬款清收工作已現成效，資產運行效率得到提高，降低了企業經營風險。三是深化應用財務信息系統，實現財務智能化管理。一方面根據收入業務全過程管理需求“原創”設計，上線“ERP多維精益管理體系變革收入合同管理系統”，該系統以銷售合同訂單為數據唯一標識，實現了從合同成立、收入確認、發票開具到款項回收、合同關閉的全鏈路ERP線上管控;另一方面鑒于公司“分公司+子公司”模式，人員多、成分復雜的特性，公司與國網商旅平臺、ERP平臺、財務管控系統進行多維合作，深化應用各信息系統，公司全員、包括工程業務在內的全業務應用商旅平臺。四是促進子公司產業轉型升級，提升公司市場化運營能力。組建市場開發的柔性團隊，制訂市場開發經營效益專項考核實施方案，將被動經營向主動發展進行轉變，充分調動團隊和員工積極性。

7 結論

隨著全過程工程咨詢服務在國家電網公司內部的落地，出現了一種新型的特殊的咨詢公司模式，新的組織模式帶來新的挑戰，財務管理需按新的組織模式建立相應的模式，適應新的組織模式帶來的對財務的影響，積極采取各種措施來克服新模式帶來的經營困難，努力轉型升級，為電網基建新發展提供強有力的支撐。

參考文獻：

[1]李吉祥，韓玉薇，劉亦南，等.電力設計企業開展全過程工程咨詢研究[J].電力勘測設計，2020（2）：70-75.

[2]陳斌，黃逸群.電網企業開展全過程工程咨詢的實踐研究——以浙江輸變電工程試點為例[J].建筑經濟，2020（9）：19-23.

[3]殷敏，陳付雷，沈思，等.淺析輸變電工程推行全過程工程咨詢存在的問題與對策[J].項目管理技術，2020（4）：84-88.

[作者簡介]詹迎雪（1972—），高級會計師，研究方向：電力企業財務管理、金融管理及會計核算。