商業銀行數字化轉型的難點與路徑

左金金

摘 要：當前數字化轉型已經成為大型企業發展的共識。數字化的發展導致市場競爭越來越激烈，商業銀行不能再堅持固有的商業模式，而應該向數字化的方向不斷轉型以謀取更好的發展。針對傳統商業銀行的轉型升級，對商業銀行在數字化轉型方面所面臨的難點進行探討，并對后續的發展路徑進行探究。

關鍵詞：商業銀行;數字化;轉型;難點;發展路徑

引言：

數字化時代的來臨，促使產業經濟不斷向數字化發展，越來越多的行業投入數字化的浪潮中，商業銀行也走上了數字化的道路。然而，在銀行進行轉型升級的路上，數據治理、業務流程、工具技術、管理制度這四個領域既是銀行進行數字化創新的動力，也是阻礙銀行數字化創新的難點與痛點。為此，商業銀行要想走上數字化的道路，應將工作重點放到改善體系架構、培養核心能力上來。

一、商業銀行數字化的本質

將數字經濟的概念與商業銀行相結合，不難總結出數字銀行的定義：堅持“以客戶為中心”的基本服務理念，依托大數據、數據挖掘、區塊鏈等先進技術，在系統架構、業務流程等領域不斷地進行完善，提供多樣化、定制化、人性化的金融產品，為客戶提供高效、便捷的金融服務的銀行。數字化則是商業銀行在進行一系列技術、業務、體制創新的發展過程中的核心。

二、商業銀行數字化的不同維度

（一）第一個維度：內部生態

內部生態是最重要的一個維度。在以往，商業銀行的內部生態建設往往最容易被忽略。在當今社會，大部分的商業銀行都在強調“以客戶為中心”的服務理念，并將此理念作為工作的核心，不僅利用新技術提供優質金融產品和服務，還引進了戰略合作者以輔助商業銀行轉型。然而，僅僅重視這些是不夠的。如果沒有一套完整的內部生態機制與數字化契合，就無法在銀行內部形成流轉，這樣一來，銀行數字化轉型將難以完成。因此，銀行要想實現數字化轉型，就要在做好風控的基礎上，建立與數字化相關的組織架構和人才引進機制，鼓勵內部創新。同時，還需要構建業務架構和技術架構形成雙螺旋的機制。其中，業務架構是基于業務的，將業務流程、業務產品和客戶體驗進行組合，形成組件化機制。而技術架構是基于技術的，將系統平臺化，以面向服務為基礎，形成許多相互獨立的微服務。業務與技術兩大板塊是相輔相成的，通過業務與技術相結合，實現業務上的相互協作、技術上的相互支持，支撐起商業銀行的數字化發展。

（二）第二個維度：客戶生態

客戶生態是商業銀行數字化的第二個維度。在這一維度上，商業銀行的產品和服務都以客戶體驗為主，通過優質的體驗感來滿足客戶金融服務需求，同時提升金融服務效率并節約成本。商業銀行要對客戶的潛在需求進行深度挖掘，并從客戶的角度出發，運用新的思維，圍繞客戶的痛點問題，對服務流程進行重新設計。除此之外，商業銀行還要在消費、理財等零售金融產品和服務上下功夫，打造無感化場景，縮短業務處理流程，優化移動端應用的自助服務項目，提升用戶體驗和黏性。與此同時，銀行還要進一步加大智能化設備的推廣和應用，釋放柜面人力資源，加大客戶營銷體驗服務的人力資源投入。

（三）第三個維度：外部生態

外部生態是商業銀行數字化的第三個維度。在這一維度里，更強調的是合作伙伴的重要性。通過聯合合作伙伴的方式，將場景和產業聯合起來，形成一個新的金融生態圈，為客戶提供一些多樣化的金融服務方案。從本質上講，外部生態的構建是將銀行數字化發展中的不足找到，通過與他人合作的方式彌補不足，進行專業化的分工，進而提升競爭力。在這個金融生態圈里，通過協同合作消除銀行自身的短板，將自身優勢發揮到最大化，在成本、收益和風險之間達到平衡，最終形成規模效益。目前來看，商業銀行的短板在于技術和場景的缺乏，為彌補這兩個短板，可以向其他產業伙伴尋求相應的合作，構筑新的金融生態圈。

三、銀行數字化的問題與痛點

（一）數據治理方面

在數據治理方面，商業銀行具有天然的優勢，因為商業銀行具有大量的金融資產和海量的交易數據。在與數字化相結合上，最早開展的就是數據分析和處理方面的工作。然而，商業銀行在數據治理方面卻面臨許多問題。原因在于，商業銀行在建立數據庫時，主要是為了進行數據監管、報表管理和報送，并不作為銀行日常經營的工作重點，僅僅起到“副產品”或者一個輔助作用的角色。由于商業銀行被多個監管部門監管，監管口徑也各不相同，這就對商業銀行內部數據規范性和統一性產生影響。內部數據往往是以業務種類來進行分割的，數據的質量也參差不齊，沒有對數據的格式進行統一規定，這樣一來，各部門的數據就難以實現綜合利用，也難以將“業務數字化”轉變到“數字業務化”。

（二）業務流程方面

在業務流程方面，可以從狹義和廣義兩個角度來進行分析。從狹義上講，要想縮短業務流程，就要將業務流程中的非必要步驟進行適當的刪減和整合，將辦理業務的手續簡化，借此縮短整套流程的處理時間。例如，將單據進行整合。以往到銀行辦理一個業務需要填寫各種各樣的單據，光是基本信息就要反復填寫很多遍，總是重復填寫相同信息，客戶體驗非常差。這時就可以將單據整合，基本信息只填一遍，之后通過系統自動處理驗證，這樣不僅能提高客戶的體驗感，還能節省工作人員的時間。

從廣義上講，業務流程不應拘泥于傳統的業務上，還應立足于客戶的需求，將業務拓展到需求分析、渠道拓客、風險評估等環節上，將服務的生命周期延長。商業銀行對業務流程的重塑重點在挖掘客戶需求、響應市場需求上。現如今，許多商業銀行仍然保持著傳統的管理理念，以業務為中心，忽略了客戶體驗感。除此之外，許多商業銀行仍使用著舊的數據管理系統，這種數據的管理架構改造難度較大，難以實現端到端的業務辦理。

（三）工具與技術方面

近幾年，工具與技術方面發展迅速，尤其是金融科技的相關業務，引起了商業銀行的高度重視。基于此情況，商業銀行在兩方面迅速做出調整：一方面，積極引進新技術，在原有業務基礎上，將最新的技術納入到原有的業務流程中，作為一種新工具，提高工作的效率和精準度;另一方面，建立精細化的技術工具體系。如果將商業銀行比作一條生產線，那么技術工具體系就是探測器，用來對商業銀行的產品和業務進行實時偵測，保障其運行情況良好，在后期的業務方向調整上，作為指引，并且能夠提供一定的數據分析。

（四）管理與聚合方面

在管理與聚合方面，影響商業銀行數字化進程最主要的是內部管理問題。在數字化創新領域，一些商業銀行原有的管理制度并不鼓勵技術創新，對數字化轉型的戰略推進難以進行有效地支撐和支持。然而，大部分的商業銀行仍然延續傳統的金字塔形管理機制，這種機制層級分明，各個部門都使用自己的獨立系統，部門之間相互無關聯，也無法達成數據共享或數據流通，導致每個部門都形成閉環的狀態，不利于數字化的改造。由于各部門之間相互獨立，數據共享程度底，還衍生出部門權力擴張、跨部門協同機制不足等問題，不利于銀行數字化的推進。

在外部生態聚合方面，大多數商業銀行都或多或少地被生態聚合所影響。但是在商業銀行之間，無論是在生態定位上，還是在聚合能力上，都具有顯著差異。例如微眾銀行、網商銀行這類新興的互聯網銀行，聚合了多種類似“微粒貸”這種小額貸款產品，既方便又實用，滿足了人們的消費需求。大多數情況下，傳統商業銀行只是充當參與者的身份作為其他生態圈中的資金供給方的角色。這樣一來，弊端就凸顯出來了，傳統商業銀行在中臺服務方面還存在一定的缺失，對市場的快速發展沒有積極應對，無法像新興互聯網銀行具備迅速迭代產品的能力，在構建生態聚合方面的能力也不足。

四、商業銀行數字化轉型的路徑選擇

結合我國商業銀行的市場結構和當下數字化的發展現狀，筆者認為要從兩個方面來確定銀行數字化發展的路徑。第一個方面，商業銀行的資源。主要體現在商業銀行的資產規模上，同時還包括勞動力、資本等其他生產要素。第二個方面，商業銀行的開放程度。考慮商業銀行與金融公司、互聯網公司等機構的數字化合作情況。結合這兩個方面，筆者提出如下四種路徑：

（一）自建生態核心

“自建生態核心”是優質資源稟賦和較低開放程度的結合。也就是說，在金融和產業生態系統中，商業銀行占據核心地位，而其本身在對外開放的過程中自控力又較高，因此，通過對外開放，對自身資源和外部資源進行自主整合，連接客戶和生態系統中的其他參與者，就能達到提升服務效率和提高用戶體驗感的目的。一般地，只有強有力的科技技術實力和平臺整合運營實力才能在這種聚合中占據主導地位，部署和協調端到端的資源，而在這方面，大型國有商業銀行整合能力較強。而網商銀行、微眾銀行這類互聯網銀行早已形成自主的生態圈，作為這一路徑的成功者，有許多方面仍然需要向商業銀行學習。

（二）戰略生態合作

與“自建生態核心”的優質資源稟賦和較低開放程度的結合不同，“戰略生態合作”是優質資源稟賦和高開放程度的結合。“自建生態核心”是要求商業銀行在生態系統中充當核心的角色，以自身為中心，向四周蔓延，建立中心輻射網。而“戰略生態合作”就要求在生態系統中，商業銀行與合作伙伴的關系更為緊密，像一個“環”。不同于“自建生態核心”將商業銀行化作主導地位，“戰略生態合作”是將商業銀行和合作伙伴放在平等的地位，在生態系統中的任何一個節點都能提供相應的金融產品，使客戶享受一站式服務，提高了客戶黏性的同時，也提高了客戶的體驗感。“戰略生態合作”這類路徑的合作成本較低，適用于全國性股份制銀行或者外資銀行。

（三）參與生態分工

在資源稟賦較少且開放程度較高的情況下，“參與生態分工”又是一種全新的路徑。一般資源稟賦被閑置的商業銀行，價值網絡都尚不成熟，覆蓋面也較小，所以，應把業務的重心放在生態圈中的某一環節，大力發展這一環節的特色功能。例如規模較小的農業商業銀行和城市商業銀行，對外部數字化賦能的需求較為旺盛，且運營特點為輕資產，可以考慮“參與生態分工”的路徑對自身進行轉型;新型的互聯網銀行也具備“輕資產”運營的特點，在“參與生態分工”的模式下會更好存活。

（四）傳統細分深耕

若是處在資源稟賦較弱，開放程度又低的情況下，大可以選擇“傳統細分深耕”的模式。這種模式是指商業銀行將在本地的一系列優勢服務放在戰略重心上，圍繞這一點進行深耕。其本質是將傳統的經營模式進行數字化改造，為當地的小微企業提供定制化的金融服務，為當地的農戶提供差異化的金融服務。選擇這種路徑的商業銀行一般是規模較小的城市的商業銀行，或是農村的商業銀行，將原本“深入田間地頭”地工作人員召回，放置線上進行本地風險分析和風險控制，保障客戶的利益不受損失。

五、結束語

在時代發展的背景下，數字經濟的影響力無疑是巨大的，可以直接引領市場供求關系的變化。商業銀行作為供給者，就要隨著客戶的需求模式對自身進行相應的調整。然而，不同的商業銀行有不同的具體情況，但唯一相同的是都要結合自身優勢、分析自身短板，對數字化轉型的最優路徑進行仔細規劃，綜合考慮資源、發展、經營、管理等因素，比照先進的經驗，對商業模式進行不斷嘗試，積極改進體系架構，培養核心競爭能力，最終達到數字化轉型。只有順應時代的潮流，把握發展的命脈，才能最終獲得穩固的效益和可持續發展，因此，商業銀行在追求數字化經濟的同時，還要充分考慮到自身的需求以及自身的定位。只有這樣，才能在時代的浪潮中站穩腳跟，不被市場所淘汰，進而獲得穩定而持續的發展，在穩定經濟投入的基礎上，實現轉型升級，謀取更好的發展。

參考文獻：

[1] 楊建榮. 大型商業銀行數字化轉型路徑的思考與建議[J]. 農銀學刊， 2020（4）：4.

[2] 呂天貴. 商業銀行零售業務數字化轉型的理念、路徑與成果——以中信銀行為例[J]. 銀行家， 2019.

[3] 趙江毅. 國內商業銀行會計信息質量管理的難點與創新路徑探究[J]. 財會學習， 2019（7）：2.

[4] 楊艾. 互聯網時代商業銀行數字化轉型研究[J]. 2019.

[5] 薛雨晴， 楊向陽， 趙飛. 5G賦能商業銀行數字化轉型的路徑探索和場景分析[J]. 農銀學刊， 2020（3）：5.

[6] 王屾. 我國商業銀行數字化轉型面臨的困難與挑戰[J]. 商情， 2019.

[7] 趙赟龍. 商業銀行小微企業信貸業務數字化轉型的現狀與發展方向探究[J]. 中國市場， 2020（19）：3.

[8] 付榮輝， 王林. 商業銀行數字化經營下風險管理能力提升的路徑及策略[J]. 現代商業銀行導刊， 2020（1）：4.