字節跳動：組織如何保持活力？

5月24日，字節跳動聯合創始人兼C EO梁汝波，應邀在源碼資本“2021碼會創業者年會”上發表了主題演講《保持伸展，避免僵化》。

“管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則。這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向拉。在這個過程中，我們一定要抵抗組織的重力，這會讓自己一直處在拉伸的狀態。”

目前，字節跳動已有10萬員工，遍布在全球200多個城市。如何在一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織里，實行可延展并且有效的管理，無疑是一個挑戰。此文整理了梁汝波的演講內容，與大家分享字節跳動在保持組織活力、提高管理效率方面的探索與實踐。

規則增加可能導致組織僵化

字節跳動現已經成為一個大規模、多元業務且快速發展的全球化組織?？梢哉f字節跳動是一個相當復雜的組織，有10萬名員工，遍布在全球200多個城市。

這10萬名同事工作在不同的業務上，有今日頭條、抖音、TikTok這類內容平臺，也有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業務，也有飛書、火山引擎這種面向企業客戶的服務，還有教育業務大力教育等。

這些業務都很復雜，需要很大規模的團隊支持，而且這些業務對團隊要求也很不一樣。在此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。

張一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇“小而美”，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題。

一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。

我們處于一個創新行業，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優解。

一是因為面對規則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規則也會削弱大家對新機會的敏感度；

二是因為各種規則實際上提升了創新的成本，提高了試錯、突破常規的門檻，久而久之，對創新的積極性有傷害。

尤其當行業出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。

所以，我們需要關注管理效率，確保管理可以規?；?，不過度混亂，同時也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優解。

管理機制不做“一刀切”

我們是怎么做的呢？

首先，注重文化建設。我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細致的規則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。

因為設定過于細致的規則，類似的規則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當、務實敢為、主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細致的規則更加有效。

在字節跳動，基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規范、績效考核等，所有的管理機制都不是一刀切的，都是有指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。

因為缺乏一刀切的規則，可能公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規則上。

但我們認為，將管理壓力轉到規則上，可能會讓管理信號變形。

比如，在績效強制分布的情況下，管理者會對績效不好的同學溝通：“其實你表現挺好，但公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下。”類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。

所以我們會讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在很多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態。

不得不提的是，這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發現異常，高效對齊，還可以積累有價值的數據。

字節跳動的一些管理實踐

這個做法具體怎么落到實踐？拿幾個常見的管理動作展開分析。

1. 序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發是一個序列，產品是一個序列等，每個序列會有各自的級別。

但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。

相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。另外，我們的團隊里面允許“跨級晉升”“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。

2. 薪酬管理。我們針對特定的序列級別，根據市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍也是參考性的，也是可以被突破的。

我們在管理上還會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的后續績效表現，通過這種方式去觀察溢價的合理性。

同時，我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工與案例，系統會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，此范圍也是參考性的，可以突破的。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。

3. 績效考核。我們的績效考核分2種：員工績效考核；團隊、組織的績效考核。

對員工績效考核里，該考核沒有強制分布和末位淘汰，但有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規則去查看績效情況是不是合理。

我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比，以及去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免績效結果出錯。

簡單來說，就是通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。

對于組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。

一個業務數據好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定，因為有的業務數據好，有可能是躺在之前的勢能上。

所以，我們要以是否超越慣性來看績效，要看重是否能創造勢能、在慣性的基礎上去創造勢能。整個組織績效都要有這個共識，至于過程如何進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊?！敖M織績效合理情況是什么”“我們為什么說創造了額外的勢能”“為什么這個數據好只是因為慣性”，我們會針對這些話題做討論，然后形成結論。

那么，對于組織績效的結果，我們怎么去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什么影響呢？

事實上，我們現在對于組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規則，只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。

至于如何側重，比如對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，或者對組織里面表現比較好的同學普遍加大激勵。

抵抗組織重力，保持拉伸

當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰。

我曾與一個研發同事聊天，他提到曾經自己的團隊里有個非常優秀的校招生，但工作2年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了。我問他：你對這個同學有這么高的評價，對他的價值也有信心，為什么沒在激勵上跟上？

他告訴我，系統推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上。

我當時覺得很意外，因為該管理者對公司應該非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。這讓我意識到，在一個大規模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。

雖然我們有理念，有工具，但在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。

我們面對的挑戰是，由于規則少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。

這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規則的方向上拉。

另外，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，我們沒有辦法通過一組規則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。

這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓。

所以，在一個大規模的、多元業務且快速發展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理？

目前，字節跳動的做法是：通過文化來增加共識，減少規則；通過基本管理機制來實現管理效率；通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代；通過工具系統來支撐這些的實現。

在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，要一直處在拉伸的狀態。我們還有很多挑戰，我們還在摸索求解。