博商管理 曾任偉：進擊的總裁教育

唐亮

博商管理在深圳的總部位于前海開發區的一座甲級寫字樓里，沒有刻意的學院風裝潢，分區簡潔，陳設經典。

創始院長曾任偉告訴《商界評論》的記者，博商管理在全國還有其他10處分教點，都設在甲級寫字樓里，方便企業家學員就近選擇上課地點。

這符合博商管理一直以來傳遞給企業家的一個理念：陪伴。

曾任偉很少接受媒體采訪。這位理工科出身的香港理工大學管理學博士，從事培訓業后精耕管理學20年，這使他身上具備了理性、冷靜、低調的特點。同時，他性情溫和，天生憐憫，在其影響下，博商管理成為行業中最懂企業家需求的培訓機構。

如今，整個企業家培訓業乃至企業界，都希望解剖、參研博商管理，這是因為：

博商管理是行業里為數不多的堅持長線總裁教育的培訓機構，在競爭對手紛紛放棄的背景下，它卻仍舊保持著高速增長；

以“新商業十二時辰跨年演講”等大型知識演講“出圈”，博商管理成功實現用戶群體從大私域到公域，吸引了大批新生代企業家的關注；

通過抖音短視頻、融媒體矩陣、互聯網+打造網紅老師IP，博商管理創造了全新的獲客營銷方法論；

在線上教育風口已過的倒閉潮下，博商管理仍發力線上布局，為企業家學習打造全方位陪伴場域……

若論行業創新影響力，博商管理是行業內的領導者。作為上述變革的領導者，曾任偉在采訪中說了一句沉甸甸的話：

“博商管理所作創新的一個非常重要的出發點，就是要給培訓人——掙回應該屬于我們自己專業的尊嚴。”

生物學家認為，細胞不斷生死交替，7年能夠重塑一個人的身體；恰好也是7年時間，在市場中不斷磨礪，博商管理完成了自我的躍升。

這是一個怎樣的進擊過程？

7年前的思考

2015年以前，曾任偉和博商團隊仍然戴著“清華大學”的帽子，在深圳做清華大學的總裁非學歷教育。

那是中國企業家培訓業的一段特殊時期，高校與社會機構合作辦學。在名校情結的光環下，企業家慕名而來，招生火爆，許多機構主推高價的短線課程，一時間賺得盆滿缽滿。

曾任偉卻似行業中的一股清流，他堅持做中長期項目，投入大量成本在師資、游學、企業增值服務等板塊。這帶來2個結果：一是用戶滿意度較高，博商在總裁教育賽道迅速做大；二是人均產值低，博商在行業中的利潤率“吊車尾”。

市場叫好卻賺錢不多，自然產生各種質疑。曾任偉自嘲道：妻子在深圳買了一套房，賺得都比他多。

但是，曾任偉還是認為自己做得對。

曾任偉注意到一個現象：在許多商學院的畢業典禮上，學員致辭中談到的最大收獲一般都是“結識了一幫可愛的同學”。這說明，在企業家心中，社群帶來的價值超過商學院本身。

曾任偉認為，掛靠名校帶來的“資源飽和綜合癥”、錢來得太容易、從業人員魚龍混雜等原因，使企業家培訓業一直以來都疏于對用戶真正需求的研究和滿足。博商管理的長期機會，應是滿足企業與企業家的學習需求，做真正能夠成長陪伴、價值落地的事情。

2014年，培訓業巨變。

清華大學、北京大學等高校陸續停止審批非學歷繼續教育培訓合作辦學項目，包括博商在內的一批機構陸續失去名校招牌。在所有人深感迷惘的時候，曾任偉率先打出“博商”的品牌進行獨立招生，首期便超過預計招生名額100%，順利完成轉型，令同行業側目。

顯然，博商管理的脫穎而出，得益于曾任偉長期以來堅持做正確的事，“只有當風暴來臨時，才知道誰沒有穿衣服。”

在《商界評論》的專訪中，曾任偉系統地闡述了博商管理團隊當年有關企業家需求與培訓機構定位的深度思考。

曾任偉認為，企業家尤其是中小企業為主，一般擁有4大核心需求：

一是知識焦慮，渴望了解新技術、新方向、新思潮，指導于企業實踐；

二是個人提升，讓自己變得更好，對管理、經營、投資等方面的理解更深刻；

三是企業提升，讓企業變得更好；

四是尋找精神的避難所，“民營企業太苦，他會希望通過學習為自己孤獨的靈魂找個伴。”

博商管理的定位，正是緊緊抓住民營企業家的4個核心需求，做到4件事：

一是精確系統的學習，博商管理致力于讓每一位企業家學習最需要、最應該學習的東西；

二是促使行動落地，把企業家的學習轉化為行為，做到知行合一；

三是陪伴企業家成長，在課后亦能陪伴企業成長，實現從認知到圈層到資源的升級；

四是以結果為導向，讓企業家真正感受到因學習而改變，擁有真正的獲得感。

4個需求與4個定位，貫穿博商管理創新的始終，卻也讓博商管理變得更“重”了。

曾任偉堅信一點，商學教育做重是必須的，“老板教育要做出品質感只能做重，沒有人可以通過很輕的方式改變一位企業家的思維并促使他的行動。”

曾任偉在采訪中引用了足球明星C羅的一句話：“一切值得擁有的都來之不易。”

把總裁教育做重

作為一家培訓機構的負責人，曾任偉每年仍然給自己安排了50～60天的授課，“通過授課親自了解企業家的需求。”

“企業家需要什么，博商管理應該怎么做”，是曾任偉經常思考的問題。

圍繞用戶怎樣更好地進行學習的需求，博商管理做了許多行業內的創新。比如，博商管理是行業內第一個讓咨詢師跟班做教練的培訓機構，咨詢師可以隨時跟蹤企業家提出的需求，指導其解決日常遇到的企業問題。

同時，博商管理也是最早把教練技術與日常管理進行結合的培訓機構，博商管理可以隨時向企業派駐教練團隊，就某方面事務進行專項的內部培訓和指導。

為此，博商管理常年維持了一支人數超過60人的咨詢師團隊，還從華為、華潤等知名企業、上市公司請來人才做CFO、CMO等高管，由他們兼任教練投身于日常的企業輔導中。

以HR部門為例，博商管理的HR團隊可以入駐企業，與企業人力部門合作，手把手地教對方招聘人員如何做人才畫像，怎么寫招聘廣告，怎么篩選簡歷……值得一提的是，絕大多數服務都是免費的，由博商管理給予教練人員補貼。

咨詢師與教練員的設置，很好地詮釋了博商管理“陪伴”“促使行動落地”等定位主張。但是這些創新顯然都是以編制的擴大、費用的提高為代價的，如果以利潤為標尺，許多培訓機構都不愿意跟進。

然而，對一切提高用戶體驗的事，無論成本幾何，曾任偉總是樂此不疲。

博商管理內部流傳著一個故事，曾任偉的一位老友專程趕到深圳，勸解其“懸崖勒馬”，控制成本，把商學教育做輕。曾任偉當時表現得“羞愧難當”，等老友走后卻又一意孤行。

曾任偉說，他心中理想的商學教育，一定不是賺快錢、賺輕松的錢，博商管理要堅持做“難而正確”的事情。

在《商界評論》的專訪中，曾任偉特別地介紹了一件“難事”：寫作業。

在許多商學院，作業只是一個擺設，分數永遠不會不及格，“商學院是不會讓學員畢不了業的”。但是在博商管理，企業家學員必須認真完成作業，并會組織專項討論，有專人進行點評、反饋，給出真實的分數，最后還有改進的過程。

對待作業不同的態度，體現了不同的專業精神。曾任偉介紹，博商管理的班級里已經開始不設班委，而是只設學習小組，“學習小組就是搞學習，幫助你把學習的訴求做好。”

回歸商學教育的本源，“博商管理做得越來越踏實。”

在資源、營銷、社群至上的企業家培訓業，曾任偉更愿意談產品主義、長期價值與用戶至上。記者注意到，曾任偉在博商總部的房間緊挨著一系列后臺部門，隨時可以調閱任何數據，除經營數據外還有各種滿意度調查、團隊評價、用戶反饋數據。

基于對用戶需求的良好反應能力，2015-2018年，博商管理逐漸在總裁教育賽道建立起不可撼動的規模優勢，企業家培訓人數突破3萬人大關。

但是，2018年的博商管理，還是面臨了一個戰略級命題。

戰略級命題

2018年有一個大背景，美國開始對中國施加關稅制裁，以出口貿易為主的深圳企業遭受重大沖擊。同時，國內涌現出江小白、瑞幸咖啡、喜茶、文和友等“新鮮”企業，其模式、打法令企業家群體很感興趣，但卻鮮有人知。

回憶當時的情形，曾任偉用了2個詞：“恐懼”“擔憂”。

曾任偉認為，博商管理雖然已經建立起規模優勢，但本質上仍是一家傳統的培訓機構：以傳統手段，給傳統企業，傳授傳統商業認知，“是一個給爸爸上課的地方。”

面對未知的前沿新商業，曾任偉提出了一個戰略級命題：傳統培訓機構還能夠陪伴新一代企業家的成長嗎？

在內部多次研討及動員下，曾任偉要求博商管理必須跟上新的商業發展趨勢和潮流，引導傳統企業向新商業轉型。但是當時博商管理的團隊缺乏跟進的資源，也不知道怎樣去做。

于是，曾任偉和博商管理的團隊采用了最“笨”的辦法：托人找到江小白，了解到江小白的營銷服務機構熊貓傳媒，由此接觸到新媒體營銷專家申晨——再經過一系列轉介紹，結識了《流量池》作者、瑞幸咖啡營銷操盤手楊飛，洛可可創新設計集團董事長賈偉等新商業專家——經過反復的溝通、共情，邀約對方向博商管理的企業家學員授課。

2018-2020年，博商管理完成了一次大面積的師資更新，大量具有實戰經驗的新商業講師入駐，領導博商完成內容更新。

如今看來，博商管理搶占了新商學的先發性優勢。

在培訓業，傳統商學師資已是非常成熟的市場，高校派、學院派、江湖派提供了大量職業講師，活躍在一線的講師數以千計，培訓機構掌握每位講師詳盡的資料和數據，但新業態新模式不斷涌現，一些職業講師長期脫離企業管理實踐，與企業發展需求已經脫節。

與之相比，新商業師資是一種稀缺資源：首先，新商業師資的數據庫基于頭部的實戰派，往往自帶流量，這樣的講師本身就非常稀缺；其次，頭部的實戰派并不都適合演講、授課，數據庫被進一步縮小；最后，愿意與傳統培訓機構進行長期合作的新商業師資不占多數，他們的時間太金貴。

因此，率先“搶占”新商業師資的時間，也便具有強大的排他性，博商管理迅速建立起優勢，吸引了大批80后、90后新生代企業家，以及致力新經濟轉型的傳統行業企業家的關注。

更關鍵的是，長年的“重資產”“重人力”經營，使博商管理擁有強大的中臺系統，能夠迅速對接、處理新商業師資的需求，圍繞每位講師的特點量身定制最符合用戶需求的課程。

博商管理擁有講師全面評價的模型，包括知識框架、案例支撐、方法工具、練習設計、配合意愿等方面，并由團隊幫助講師進行完善。同時，執行嚴格的講師資格準入制度，對講師的經驗背景及專業資質、課程內容、授課風格、試聽結果等進行評審。一位講師是否適合授課，有一道學員評分的紅線92分，觸及或低于這個分數，教研團隊將與講師溝通、磨課，迅速調整，連續低于92分，那么合作終止。

而能讓這些“心高氣傲”的新商業企業家心甘情愿地被“折騰”，關鍵人物正是曾任偉。

曾任偉有一種使命感，深切理解中小企業的“痛苦”，并能通過專業的細分精準打中用戶需求。這讓與他溝通的講師能夠迅速共情。

企業戰略專家，曾服務萬科、波司登、奧飛動漫的曹際鵬，與曾任偉第一次會面便被其深深打動：曾任偉談了大量的“管理培訓者的尊嚴”，面對倒閉潮、技術焦慮、低端生存，制造業的中小型企業應該如何突破業績增長的瓶頸，博商管理能夠為他們做什么？

那次會面后，曹際鵬與博商管理合作，精心設計了全新課程“業績增長突破項目”。6個月的課程覆蓋全面的咨詢調研、現場輔導、現場授課、團隊共建、IT系統導入和內部績效顧問培養等環節，深切生存焦慮型制造業企業的痛點。

曾任偉首先是一位產品經理，這讓他更容易得到講師的尊重。

2019年12月31日，一場盛大的“新商業十二時辰跨年演講”在深圳福田會展中心盛大開啟，博商管理展現了強大的新商業師資力量，沈帥波、賈偉、林愛華、楊飛、胡海泉、李海波、申晨與曾任偉聯袂奉獻了12小時的精彩商學演講，全網火爆程度比肩吳曉波、羅振宇的跨年演講。

博商管理開始“出圈”了。

出圈

“出圈”意味著流量，而流量將帶來營銷變革。

傳統培訓機構依靠電話、地推、會銷、渠道等手段獲客，獲客成本能占到營收的50%以上。

2019年，與師資轉型同步，博商管理啟動了營銷改革。初衷基于3點：

首先是博商管理布局短視頻媒體矩陣初具成效，擁有一定流量規模；

其次，曾任偉認為，傳統獲客成本過高，直接壓縮課程研發費用空間，博商管理要率先蹚出一條新路；

最后還是有關“尊嚴”，曾任偉希望通過營銷變革改變用戶對傳統培訓機構的“厭惡感”。

博商管理曾有一個“失敗”的創新，即在培訓業里率先成立品牌部，其規模高達16人，堪比一家專業品牌公司規模。這表現出曾任偉的品牌觀，通過建立品牌認可改良營銷模式。但是，作為一個花錢的部門，品牌部在追求效益的培訓機構內部顯得格格不入，在多次轉型探索中，不斷以失敗告終。

但原博商管理品牌部負責人陳艷脫穎而出。陳艷是做傳媒出身，她的到來為博商管理帶來了流量思維，通過有別于傳統培訓機構的手段如新媒體內容、線下引流實現用戶轉化。

在曾任偉的挽留下，陳艷在博商管理內部成立了新的事業部——戰略發展部，是目前博商3支同步進行營銷改革的團隊之一，統一執行“賽馬機制”。

戰略發展部的第一個產品是企業利潤增長訓練營，博商內部稱為“大6P”，即為3天2夜、6位講師授課的產品做線下推廣。與傳統培訓機構的推廣課不同，博商管理主要選用自帶流量的新商業講師，并大量使用全媒體進行引流。

“大6P”如今已是博商管理做用戶轉化的殺手锏，但在當時看來綜合成本過高，博商管理內部當時也“看不懂”，還未真正從電話營銷的傳統認知中走出。

從品牌部到大6P，再到短視頻帶貨，博商管理耗資巨大。事實上，博商管理僅2019年就為各種創新虧掉了1 700萬元，但曾任偉依然堅持，要“折騰下去”。

在采訪中，他總結自己是一位“優柔寡斷”的領導者，但在“分錢”“花錢”等事情上還是有相當的格局。

終于，在2020年，疫情肆虐期間，博商通過不斷的創新與發展積淀，扛過了疫情風險并實現逆勢增長，曾任偉開始收獲長期投入的回報。

2020年11月，原戰略發展部陳艷的團隊成立獲客，通過短視頻矩陣做新商業老師的IP孵化與線上知識付費業務起步。

《商界評論》首席經濟學家、優勢資本合伙人鄭翔洲于2020年8月與博商獲客合作，不到1年時間便收獲1 000萬粉絲，其內容月播放量近1億次，是省衛視財經節目播放量的數十倍。

除獲客外，博商的前沿流量部、新電商也分別建立短視頻運營矩陣，3大團隊合力打造了申晨、王岑、程廣見、葉建平、齊昊、任鑫、薛中行等多位流量大咖，成功捧紅20多位講師，總粉絲數超2億。

新獲客模式一下子打開了博商管理的流量池，它的成功基于3點：

第一，回歸博商管理最熟悉的場景“授課”，以優質線上內容踩中短視頻風口；

第二，前期積累了大量自帶流量的新商業講師，并通過強大的中臺能力支撐住了同時運營多矩陣的壓力，形成“量”的優勢。

第三，迅速搭建短視頻（直播）+裂變+成交的閉環生態，實現自盈利。

博商管理的許多創新都有漫長的投入期，盈利前景很難預測，博商獲客相當于在深圳做了一家全新的MCN機構，投入成本亦不菲。但是，博商獲客通過知識付費，解決了“養團隊”的問題，再通過直接為博商管理引流、做用戶轉化，實現“養企業”。同時，新的營銷模式降低了博商獲客的整體獲客成本。

坦率地說，新獲客模式是未經計劃的成功。即便如此，曾任偉仍然及時地發揮了重要的作用，他提出一個新的戰略級命題：

2021年及以后，博商管理將駛向何方？

平臺型培訓機構

人紅是非多，博商管理的新商業創新、短視頻創新雖然招致一些非議，卻讓更多人開始了解民辦商學教育，大量以前從未走進培訓機構的企業家開始走進博商的課堂。

須知，傳統培訓機構普遍面臨數據衰減的陷阱，博商管理卻能持續開發新的用戶，這讓博商管理變成一家值錢的公司。

但是，曾任偉并不希望博商管理變成一只行業里的“鯰魚”。

鯰魚效應，指鯰魚攪動其他魚的生存環境，激活了所有魚的生存意志和狀態。然而理論只能描述理想狀態，現實可能是：鯰魚在做大過程中處處碰壁，被其他魚群起而攻之。

面對《商界評論》的專訪，曾任偉首次向外界表示，博商管理的目標是做一家平臺型公司。

中國的企業家培訓業仍然沒有一家營收幾十億元的公司，曾任偉認為，有3個核心痛點制約了行業集中度的提高。

一是行業競爭門檻太低，一個人只要有企業家資源就能做。

博商管理的重運營，基于用戶需求的陪伴+落地，有助于擠出一部分低質量的培訓機構。

二是產品供應鏈不穩定，過于依賴老師。

博商管理構建強大中臺，能夠批量供應產品，與老師穩定合作，保證輸出結果的一致性。

三是服務半徑問題，傳統培訓機構采用分散營銷+集中交付的模式，客觀上增大了獲客成本，限制了交付規模。

博商管理通過新獲客模式，事實上形成了集中營銷的能力；通過構建分散在全國、總面積15 000平方米的寫字樓分教點，實現了一定程度的分散交付能力，保證學員的就近入學。

基于核心痛點的解決，博商管理近年來構建了“小前臺+大后方”的組織架構，“前端的交付要輕，后臺支撐要重，包括產品、師資、IT系統、市場推廣、獲客等。”由此，博商管理有能力對外輸出流量、老師、產品、IT系統以及市場推廣能力，與所有地方上的培訓機構產生合作基礎，同時擊穿培訓、咨詢、投資等行業，伴隨中國產業升級，為企業轉型加速聚合豐富資源。

一種可能是，博商管理是鏈家模式，一家重運營、高質量的培訓機構；獲客是貝殼找房的模式，以平臺思維賦能整個培訓業。

屆時，博商管理不是鯰魚，而是培訓業的基礎設施：水與池塘。

在采訪中，曾任偉并不避諱談行業競爭，以及將博商管理與其他培訓機構做比較。他的視角更多地還是落腳于行業，博商管理能為行業做些什么？

“我們要把培訓人的尊嚴感做出來。”

可以確定的是，博商管理的創新沒有結束，高潮可能還未到來，也一定會有秉持相似尊嚴理想的培訓機構跟進。

培訓業的未來可能將大為不同。