“項目畫布”框架：提高項目成功率的14個因素

安東尼奧·涅托·羅德里格斯

項目是永恒和普遍的。埃及金字塔的建造、現代城市的發展、歐盟的建立……所有這些成就都是通過項目將想法變為現實的例子。基于項目的工作是人類成就的引擎。項目推動了社會進步，使不可能的夢想成為現實。

針對影響項目成功的因素，我研究了上千個成功或失敗的項目，之后開發了一個工具——“項目畫布”（Project Canvas）框架。該框架由14個影響項目成功的因素組成，它們被歸為4個維度，每個維度在項目成功中都有一個特定的權重（用百分比表示）。這4個維度分別是：①為什么——啟動和實施項目的理由、目的和激情（約20%）；②誰——確保項目獲得資源和交付的責任制和治理（約20%）；③什么、如何和何時——項目的硬方面（定義、設計、計劃、里程碑、成本、風險、采購）及軟方面（動機、技能、相關方、變更管理、溝通）（約50%）；④哪里——項目實施的組織、文化、優先事項和背景（內部和外部）（約10%）。

“項目畫布”框架適用于任何可被視為項目的活動，個人、團隊、組織或國家都可使用。如果個人、領導者和組織關注這些因素并應用其背后的技術，項目成功率可顯著提升。項目啟動前，組織可以使用這個框架來評估項目以決定該項目是立即啟動還是需要進一步完善。

“項目畫布”框架的14個因素

維度1：為什么

“為什么”維度涵蓋了項目啟動的原因和實際意義。一旦項目啟動，這一維度的因素將驅動人們從組織中獲得認同和資源，從高管那里獲得關注和時間，從團隊成員那里獲得參與，從受項目影響的個人那里獲得支持。“為什么”維度包括以下兩個因素。

（1）依據和商業案例。所有的項目管理方法都要求項目有明確的商業案例。然而，經驗表明，商業案例常常帶有偏見和主觀假設，人們傾向夸大項目的財務效益以便使項目對決策者更有吸引力。正因為如此，回報率為負或微薄的項目隨處可見。

（2）目的和激情。除了有依據，項目還應該與更高的目的相聯系。商業經典著作《經久不衰：有遠見企業的成功習慣》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies）的作者曾這樣定義“目的”：項目的目的是它存在的根本原因。一個有效的目的反映了人們對項目工作的重視，這個目的能夠調動人們的激情，觸及項目存在的更深層次原因，而不僅僅是賺錢。

維度2﹕誰

“誰”這一維度包括兩個因素——執行發起人和治理結構，它涉及責任分配。執行發起人應該是項目的最終責任人。然而，實踐中人們往往不理解或沒有充分重視這個角色。項目啟動前建立一個明確的治理結構也是至關重要的。

（1）執行發起人。許多項目開始時，大家并沒有討論誰最終對項目成功交付負責。由于項目往往跨部門、業務單位或國家進行，因此容易形成“分擔責任和集體發起人”的模式，雖然許多高管感覺自己對項目負有責任，但沒有人真正負責推動項目實施。

（2）治理結構。執行發起人應與項目經理一起共同定義項目治理結構，即項目章程（其定義了各種角色和決策機構）。項目中最重要的機構之一是指導委員會，指導委員會應由執行發起人主持，由項目經理管理，成員們見面的頻率常常決定了項目對組織的重要性。

維度3：什么、如何和何時

這一維度涵蓋了構成項目的基本元素，可分為技術領域（硬的方面）和與人有關的因素（軟的方面）。該維度具體包括以下因素。

（1）范圍。理解和商定項目將包含和交付什么（項目范圍）是項目管理的任務之一。范圍是準確估計項目成本、工期、計劃和效益的最重要因素。我們可以試著使用各種工具來確定項目的結果是什么樣子，但目前這仍然是項目管理中最困難的任務之一。

（2）時間。“時間就是金錢”這句名言在項目管理中絕對正確。時間是項目的主要特征之一，除非有明確、引人注目、官方正式公開宣布的截止日期，否則項目很有可能比原計劃晚交付。項目的延遲不僅影響成本、收益，還會影響商業案例。沒有期限的項目不應該被視為一個項目，最好稱之為實驗、探索等。

（3）成本。預算是傳統項目管理的第三大制約因素，是時間和范圍的制約因素。沒有預算，就沒有項目。

（4）質量。確保項目的成果符合質量期望是項目管理的一個組成部分，但這個工作往往被忽視或不被視為優先事項。團隊通常只是集中精力完成工作，而把質量部分留到項目的末尾，而此時做出調整要付出很大的代價。

（5）風險。風險管理是項目經理的一項重要職責。坦率地說，如果項目失敗，很有可能是因為導致項目失敗的風險沒有被及時發現或沒有及時處理。

（6）采購。項目往往有一個新穎的組成部分，借助外部人員的能力來交付項目比雇用內部資源更劃算。

（7）人力資源。項目經理需要成為項目領導者，特別是對于復雜和跨職能部門的項目，項目經理需要在整個組織內調動資源，最好的項目經理應該既是領導者，也是企業家，他們應該成為項目的首席執行官。

（8）相關方。相關方越多，在溝通和變更管理活動方面需要付出的努力就越多。

（9）變更。項目中有兩種類型的變更管理：一個是解決變更對組織的影響，使過渡平穩；另一個是跟蹤單個項目的變化，創建產品調整或項目范圍變更的清晰記錄。這兩種變更管理都旨在清楚準確地傳達需要做的事情，確保組織及其員工準備好接受項目帶來的變化。項目經理需要基于相關方分析決定將要傳遞的信息類型、接收信息的人、傳達信息的格式及時間。項目經理大約75%～90%的時間都用于項目實施階段的正式或非正式溝通。

維度4：哪里

這一維度包含對項目有影響的外部因素，這些因素通常不在項目領導者的控制范圍內，但是他們可以使用一些方法讓其對項目產生有利的影響。執行發起人在影響組織方面起著重要作用。“哪里”這一維度包含一個因素：項目驅動型組織。

很多公司采用層級、功能型結構來運作日常業務活動，預算、資源、關鍵績效指標和決策權掌握在部門負責人手里。然而，最大、最關鍵的戰略項目本質上是跨職能和跨層級的，它們貫穿整個組織，需要來自多個部門的資源和投入。因此，當今最成功的組織已經調整了結構，它們轉型為項目驅動型組織，將資源、預算和決策權部分轉移至項目活動中（通常由PMO負責實施驅動），以促進和支持項目的執行。

如何應用“項目畫布”框架

進行根本性轉變，比如改變公司的價值觀和文化，需要投入大量的時間、金錢和精力，但其效益往往是無形的、很難量化。高層管理層背負股東和股市的巨大壓力，需要看到迅速、定期的回報，因此他們往往不愿積極采取行動開展變革。

但是，在組織中引入“項目畫布”框架并不復雜，但它確實需要在項目的提議、選擇、優先次序、定義、計劃和執行方式上進行一些根本性的改變。我們可以使用一種簡單而敏捷的方法向項目驅動型組織邁進，以下7個步驟有助于提高項目一致性：制定一套與項目有關的標準術語和定義；基于“項目畫布”框架開發一個通用的項目指南；為執行發起人制訂培訓計劃；為項目負責人開展培訓；選擇最有資格和最熱心的人作為項目大使；將最重要的戰略項目分配給他們；努力成為一個項目驅動型組織。

此外，我們可以隨時應用以下黃金法則來評估組織的項目能力：在想法成熟到足以全面啟動項目之后再繼續推進項目；高級管理人員應分配至少20%的時間用于支持他們發起的項目；項目應具有雄心勃勃的SMART目標，并明確規定期限；應將最佳資源分配給最佳項目；堅持最終產品或解決方案的質量測試和迭代。P