國企全面預算執行中的細節問題與建議

孫梅

摘要：全面預算管理的意義是對生產經營價值起到引導作用，保障公司發展戰略目標的實現，合理配置公司資源，支撐產品、客戶拓展，不斷提高公司運營效率。預算全方位覆蓋、全要素管理、全過程管控和全員參與的特征，奠定了其在國企管理中的核心地位。但在分子公司眾多的集團企業中，全面預算的落地與執行過程中，會出現一些細節問題。本文將針對這些細節問題做出分析與建議。

關鍵詞：全面預算;集團企業;過程管控

一、我對國有企業預算管理的認識

《中國人民共和國預算法》中第十二條中規定：各級預算應當遵循統籌兼顧、勤儉節約、量力而行、講求績效和收支平衡的原則。《中央企業財務預算管理暫行辦》中第三條規定：財務預算是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。第十二條規定：企業編制財務預算應當堅持以戰略規劃為導向，正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學預測年度經營目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制。第十五條強調了積極開展與行業先進水平、國際先進水平的對標。第三十三條規定：企業應當及時將各業務機構及所屬各級企業重點財務預算指標進行層層分解。各預算執行單位應當將分解下達的年度財務預算指標細化為季度、月度預算，層層落實財務預算執行責任。第四十條強調了國資委按月對督促企業加強預算執行情況監督和控制。第四十一條強調了國資委在預算年度終對主要財務預算指標完成值與預算目標偏離的程度和影響因素進行分析，并將核查和分析結果作為企業財務預算報告質量評估的重要內容。

綜合以上相關規定，國有企業的全面預算管理，將從戰略高度上引導著發展方向;從收入目標上激勵著業務發展;從全員覆蓋上監督著全流程業務;從收支配比上考評著成本管理水平;從預算偏離度上檢驗著管理水平。全面預算工作應該具備以下幾個特征：1.最高層推動。全面預算管理工作的牽頭部門應該是企業的最高領導層，或者由最高領導層授權的預算管理委員會;2.全員參與。全面預算涉及到企業全流程，基礎數據應該來自全員，部門匯總員工數據，財務部匯總各部門數據，據此測算主要財務指標，并編制完整的預算報告，上報預算管理委員會審批;3.添加與先進水平的對標，并據此制定獎懲制度;4.將全面預算分解到季度甚至月度，讓全面預算管理這項年度工作做到半年可評價，季度可對比，月度可監督;5.年度終了要對上年度預算完成情況和偏離原因作出具體分析，總結經驗，提升預算編制水平。

二、國企全面預算執行中的細節問題

1.預算與績效考評脫鉤，收入預算目標屢創新高。黨的十九大以來黨中央國務院高度重視國企改革，針對國有企業體制問題進行了系列的改革舉措。例如2018年國務院印發《關于改革國有企業工資決定機制的意見》明確提出發揮市場在國企工資分配中的決定性作用。有些國有企業隨之將原來的預算完成式KPI轉化為效益增長式KPI。多勞多得的考評方式，很大程度上激發了企業的戰斗力。避免了預算時千方百計搞博弈降目標，考評時高高興興得高分的形式主義。但是也同時滋生一些公司領導制定超高收入的預算目標，以便得到高目標引領的激勵作用，從而導致成本費用同步提升。一旦收入不能完成，成本和費用都可以輕松控制在預算之內，失去了預算引領和監督業務發展的意義。有些企業只對利潤預算偏差率添加考核，就會出現預算報告中收入猛增長，利潤不見漲的情況，形成收入預算表決心沖高度，利潤預算抓實際保完成的現象。

2.預算指標局限于去年數據，嚴控在今年指標，缺乏了長遠發展。《中國人民共和國預算法》中第三十二條中規定：各級預算應當根據年度經濟社會發展目標、國家宏觀調控總體要求和跨年度預算平衡的需要，參考上一年預算執行情況、有關支出績效評價結果和本年度收支預測，按照規定程序征求各方面意見后，進行編制。《中央企業財務預算管理暫行辦》強調了對標先進水平。這些規定都為預算編制提供了科學的理論依據。但是全面預算管理只是一年的管理，有些個別業務需要兩三年甚至更長時間才能見效的。過于嚴格的指標規定，會錯失一些稍縱即逝的市場機遇。

3.兩上兩下之后，業務人員缺少基礎數據的夯實。目前許多企業執行的兩上兩下預算管理制度，最后下發的終版預算指標，與最初全員上報的全面預算有了一定偏差。往往這一版正式的預算指標，成為了企業的預算目標，卻缺少了業務基礎數據的支撐。使得后期的預算完成只停留在財務數據，脫離了業務數據。

4.重頭輕尾，缺失過程管控，忽略偏離分析。國企對全面預算管理的重視程度還是值得肯定的。從年末到年初，反反復復數版預算，上上下下多次正式報送與公文傳達，充分體現了各級領導對全面預算管理的高度重視。但最后一次正式文件的下達，似乎意味著全面預算管理工作的告一段落。后期將預算分解到月，沒有正式的審批;預算偏離和調整缺乏管控;預算執行的檢測和反饋制度不夠完善。

三、對國企全面預算執行中細節問題的建議

1.績效考核應繼續保留預算偏差的獎懲。隨著國企改革和市場化變革的步伐，績效考核以市場的開拓，收入的增長，盈利的提升，穩健的發展為主，這是大勢所趨。同時，不應該忽略預算偏離的獎罰。現階段的國企管理中，全面預算管理仍然在發揮著指明戰略方向，明確奮斗目標，監督日常業務的重要作用，并以超高的權威和超廣的覆蓋，引導著員工的工作方向。一旦預算偏離了實際，前期的所有全面預算管理工作都將流于形式，對公司的人力、物力，以及員工的戰斗力都將造成很大的損失。預算管理的核心是收入預算。收入預算做的好，加以合理的績效獎勵，才能達到激勵效果，充分調動員工積極性，努一努力能創收，拔一拔高有突破。同步的成本支出也能做到有的放矢。再加上資產報酬率和投資增收比等經營指標的協調把控，避免業務人員為沖高收入而操作的成本換收入的把戲，從而使全年的財務數據按照預算報告的指標高速、穩健、健康的增長。總之，預算收入偏差，應該繼續納入績效考核指標，從而確保全面預算數據的客觀、真實、高效。

2.對標數據的同時，應該增加實際完成值的考量。許多企業預算編制要求重要指標同比增長多少，對標先進數據差距縮小多少等等。舉個例子，同樣是提升10%，去年考80分的提升到88分，和去年考90分的提升到99分，顯然難度有差距，對這兩位同學不公平。所以在確定增幅的同時，建議增加絕對值完成情況的考量。否則就會出現優等生更多的付出，換來的是同樣的得分，兩者的差距反而更大了。甚至不排除優等生增長乏力，為了業績與排名，弄虛作假的情況出現。另外在總體對標數據合規的前提下，應該充分給予分公司（子公司）個別重要項目的決策權。隨著市場化變革的深入，市場行情千變萬化，誰也不敢保證下一個風口在哪里，本著發展和信任的角度，在確保總體指標的前提下，應該適度放權，以結果導向，提升基層領導的戰略意識和決策能力。

3.下發終板預算目標后，應及時公布全員，并修改業務基礎數據。終板預算下發后，全面預算工作并未結束，還應該與數據變動的部門充分溝通，將預算結果細化到訂單、項目等基礎數據，使全面預算管理實現真正落地。只有這樣全面預算工作才能具備了指引方向，監督執行的條件。

4.將全面預算分解到季度甚至月度，并據此作出偏差分析，總結經驗，提升水平。預算指標的下發與分解，并不是預算工作的結束，反而是預算工作的開始。確定了奮斗目標，更重要的是奮斗過程。細化到月的預算，才能真正起到激勵作用，讓全員知道本月目標是什么，現狀是什么，需要做什么，結果會怎樣。月度結束后，偏差了多少，原因有什么，自己做錯了什么，后期怎么補救，補救期限，等一些列的深入分析，是實現自我認知，提升工作效率的重要途徑，這些是從精準的全面預算開始的。總之，全面預算管理不僅僅是定目標，更重要的是提效率、促發展、長能力。

四、結束語

全面預算管理是一項高、大、上的工作，是國企管理的魂。更應該是一項深入全員，細化到月，精化到項目、到訂單、到客戶、到供應商的最接地氣的管理工具。全面預算管理工作在國有企業中有著根深蒂固的基因，大家認為有預算的錢可以隨便花，對沒預算的錢談虎色變。隨著市場化的變革，預算的重要性在逐步降低，這不是我們回避和拋棄預算的理由，我們更應該借此時機，提高全面預算管理的水平。讓她充分落地，讓她成為日常管理的利器，幫我們提高工作質量，提升工作效率，創造企業價值，體現國企擔當，打造國企品牌。

參考文獻

[1]《中華人民共和國預算法》

[2]《中央企業財務預算管理暫行辦》

[3]賈德軍，國企改革下國有企業全面預算管理研究

[4]顏雙桂，集團企業全面預算管理問題分析

（河北鑫考教育科技股份有限公司?053000）