公立醫院管理骨干培養項目實踐及優化探討

楊奕婷，吳慧超，郝秀奇，王謝，王熇，謝其鑫，李莉

北京協和醫院人事處，北京 100730

隨著公立醫院改革的不斷深化和醫療市場競爭的加劇，公立醫院的管理隊伍已成為形成核心競爭力的重要因素[1]。根據《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》要求，加強醫藥衛生人才隊伍建設，規范醫院管理者的任職條件，逐步形成一支職業化、專業化的醫療機構管理隊伍；《關于加強衛生人才隊伍建設的意見》也要求，推進醫療衛生機構管理人員職業化建設[2]。《“十三五”全國衛生計生人才發展規劃》也指出要加強醫院領導人員職業化建設[3]。如何吸引和培養一批具有現代醫院管理知識和理念的管理隊伍，已成為落實現代醫院管理制度的必然要求，是眾多公立醫院亟需解決的重大課題[4]。現代醫院管理制度得以全面推行，這不但對醫院的醫療質量和技術、護理服務和水平提出了越來越高的要求，更對公立醫院的管理隊伍提出了更高的要求和更大的挑戰。為了培養更多能夠滿足醫院管理實際需要的復合型管理人才，某公立三甲醫院創新性地提出了醫院管理骨干培養項目，鼓勵優秀臨床骨干到職能部門輪轉，在工作中學習醫院管理知識，培養管理理念和思維，從而為醫院發展儲備優秀管理人才。該文就該項目的實施情況及優化建議進行分析探討，以期為醫院管理人才的培養提供有益的借鑒。

1 公立醫院管理人員現狀

1.1 管理人員分類

高層管理者：包括正副院長、正副書記等。多數為“醫學專家型”人才，部分曾擔任職能部門或臨床科室中層管理職務，有一定的管理經驗；少數直接從臨床專家提拔為醫院高層管理人員。高層管理者是醫院發展和改革的最終領導者和決策者[5]。

職能部門中層管理者：往往又分成三類：第一類是“專業型”，即直接從高校招聘的有關管理專業畢業生，專職從事醫院管理工作。第二類是“轉業型”，從醫生、護士等臨床崗位轉崗到職能部門；第三類是“兼職型”，即通常說的“雙肩挑”人員，以臨床業務工作為基礎，同時承擔職能部門中層管理職責。職能部門中層管理者是醫院各項規章制度的制定者及執行者、各項活動的組織者、各部門及各層級之間關系的協調者以及各項工作完成情況的監控者[6]。

臨床科室中層管理者：包括臨床科室正副主任、護士長等，他們有系統的醫學知識結構和豐富的臨床實踐經驗，但大多數未接受過醫院管理專業的系統培訓。臨床科室中層管理者直接引導科室的學科發展和人才梯隊建設，并承擔科室日常管理工作。

職能部門基層管理者：多數為管理專業畢業的“專業型”人員，部分為“轉業型”人員。職能部門基層管理者是醫院決策和計劃的具體實施者，是醫院管理活動的基礎力量[7]。此類人員占醫院管理工作者的大多數。

1.2 存在的問題

1.2.1 專業型管理者 該類型管理者多數畢業于綜合院校管理類專業，以該公立醫院為例，醫院自2009年至今的十余年內招聘的專業型管理人員中，67.2%均畢業于非醫學院校管理類專業。這類管理人員具有系統的管理學理論知識，但缺乏必要的醫學知識和臨床實踐，即使經過醫院實習或見習實踐，往往時間較短，不夠深入，難以系統掌握有關的醫學知識，因而難以將管理知識與醫學知識相結合，容易導致決策盲點[8]。

1.2.2 轉業型管理者 即臨床轉崗的管理人員，該類型管理人員具有豐富的臨床知識背景和實踐經歷，部分也在臨床工作中積累了一定的管理經驗，例如部分管理人員曾任臨床科室護士長職務，但總體上未經過系統的管理課程和管理思維培訓，實際工作中，以經驗管理為準，在一定程度上缺乏科學管理思維，且管理方式比較單一。

1.2.3 培養后備管理干部 醫院在人才培養過程中，往往出現“兩頭重，中間輕”的問題[9]。對醫院中青年管理骨干的關注度和培養度都較弱。臨床骨干向管理能力轉型，對于醫院服務機構而言是需要長期考慮和定期開展的一項工作，隨著醫院規模、就診人數、技術設備更新升級等不斷提升，需要培養一批后備管理干部，從內部技術骨干中培養和開發是一種有效解決問題的方法[10]。

2 公立醫院管理骨干培養項目概況

2.1 項目宗旨

醫院管理骨干項目的最終目標是：為醫院選拔和培養具有臨床和管理混合知識背景和實踐經驗的管理后備隊伍，并將此作為一個管理人才培養的長期項目，不斷提升醫院綜合管理的規范化和科學化水平。

2.2 項目實施路徑

從項目設計、項目開展到項目評估，該項目遵循閉環管理思維。根據項目開展和評估結果，不斷調整項目方案，全面完善項目管理。具體實施路徑見圖1。

圖1 醫院管理骨干項目實施路徑

2.3 醫院管理骨干項目機制

2.3.1 甄選機制 該項目輪轉人選均需經過嚴格的甄選程序，入選人員均為優秀的中青年骨干，年齡一般不超過45歲。項目采取個人申報和部門推薦的雙向選擇方式，由符合條件的個人提出申請，并提出擬培訓部門，本人可申報3個志愿。醫院對報名人員做多部門資格審查后，擬接收部門將綜合考察個人素質，提出推薦人選，由醫院審核確定最終人選。

2.3.2 培訓機制 該項目遵循崗位交叉培訓思路，遴選優秀的臨床科室中青年骨干進入管理部門進行輪崗培訓，同時遴選優秀的管理部門中青年骨干進入臨床科室進行輪崗培訓，通過崗位實踐，以及開展短期管理課題項目形式，對入選人員進行多重實踐鍛煉，提升管理的系統性、整體性思維。人事處將對所有參與輪轉的骨干人員全程跟進并及時反饋。

2.3.3 考核機制 項目結束，需從醫院層面和部門層面分別對培訓人員進行考核，考核方式一般為工作總結及院內匯報等，部門層面的考核在培訓部門內部進行，醫院層面考核由人事部門牽頭完成。考核結果作為崗位調整和選拔任用的重要參考。

2.4 項目實施結果

自2017年初啟動以來，該醫院管理骨干培養項目已實施4年余。目前共計遴選51名臨床中青年骨干人員到行政部門進行輪崗培訓。其中，醫生45名（88%）、護士及其他臨床人員6名（12%），見圖2；高級職稱38名（74%）、中級職稱11名（22%）、初級職稱2名（4%）；博士研究生36名（71%）、碩士研究生11名（22%）、本科及以下學歷4名（8%），見圖3；平均年齡（41.47±3.57）歲。項目平均輪崗時間為3個月，部分人員為保證工作進展，可申請延期。輪崗的職能部門涵蓋醫務處、教育處、科研處、門診部、信息中心、財務處、人事處、遠程醫療中心、醫院感染管理處等16個醫院職能處室。輪崗期間，臨床醫師每周可從事不超過2個單元的臨床工作。同時，由醫院安排專項培訓基金，在輪崗培訓期間給予培訓補貼，確保臨床人員在輪崗培訓期間收入水平不降低。經過實踐，該醫院形成了較為完備的《醫院管理骨干培養項目管理辦法》，用以規范該項目人選甄選、培訓、考核、待遇等各個環節。截至目前，該項目培訓人員選拔為處級干部的共3名（6%），在臨床科室擔任中層管理職務（正副科主任、主任助理等）的共31名（61%）。且多名輪轉人員有在輪轉期間，結合工作內容，總結經驗，發表相關管理類文章。該項目實施至今碩果累累，在醫院內產生一定影響，每期人員報名積極。項目在一定程度上促進了醫院管理水平的提升，為醫院儲備了一批優秀的管理后備隊伍。

圖2 輪轉人員崗位類別

圖3 輪轉人員學歷情況

3 項目意義

3.1 有利于提高輪崗業務骨干的管理能力

臨床科室骨干長期從事臨床工作，雖然熟悉掌握專科相關知識及技術，但是對醫院其他部門，尤其是職能處室的工作并不熟悉。臨床科室骨干經過輪轉培訓后，從工作中培養管理思維，能夠熟悉各個部門的具體工作和基本技能，能快速地從“科室人”轉變為“醫院人”[11]。有利于培養臨床管理骨干的全局思維和大局意識，鼓勵他們在今后工作中從醫院整體角度出發考慮問題和解決問題，提高輪崗業務骨干對醫院的全面了解。

3.2 為醫院臨床管理梯隊儲備人才

人才是第一資源，后備管理人才作為醫院發展的基石，不僅在臨床學科發展中承擔著重要角色，更是醫院可持續發展的中堅力量。提前選拔優秀臨床骨干輪轉職能處室，除了有利于提升科室骨干的管理能力，也有助于醫院考察臨床后備干部，加強后備干部的管理知識研究、實踐體驗方面的培養[12]，全面提升醫院臨床管理人才的梯隊建設。

3.3 強化了臨床科室與管理部門的雙向了解

輪崗使員工在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、科室間相互依賴關系的認識，并產生對組織活動的更廣闊的視野[13]。該項目不僅提高了臨床一線人員對管理部門的了解，也利于管理部門深入了解臨床科室的需求。醫院積極鼓勵管理人員“下基層”，多深入臨床了解臨床工作，以更好為臨床服務。但是由于管理工作繁忙，且缺乏有效對接機制，管理人員“下基層”開展有一定困難。醫院管理骨干項目就為管理部門了解臨床提供了機會。輪轉人員在工作中會從臨床角度出發，為醫院管理提出有針對性建議。管理人員通過日常工作接觸，加強了管理部門對臨床需求的了解，有利于為臨床提供有理、有情、有力度的服務。

4 項目不足之處

4.1 管理人員培訓機制尚需完善

目前管理人員的輪轉局限于職能處室內部間輪轉，青年管理人員缺乏深入了解臨床的機會。鼓勵管理人員到臨床輪轉學習，有助于了解臨床一線工作的實際運作情況,提高管理人員工作經驗的廣度和深度。該項目原擬每年實施兩期，第一期遴選臨床科室醫務人員到職能部門進行輪崗培訓，第二期遴選職能部門管理人員到臨床科室進行輪崗培訓。最終因職能部門人力緊缺，難以抽調專職人員離崗進行培訓，未能實施第二期培訓計劃。

4.2 項目培訓形式較單一，形式有待豐富

醫院管理骨干項目自實施以來，均采取人員到崗輪轉的培訓形式。由于培訓時間有限，輪轉人員多未能主管專項工作，加上單一的培訓形式，使他們對管理工作的理解不夠深入。另外項目流程和方案具有通用性，針對不同崗位也缺乏詳細的培訓計劃，培訓形式缺乏針對性。衛生事業發展對人才具有多元化需求，針對不同的需求，要制訂不同的人才培養規劃，才能保證醫療服務水平的提高[14]。一般來說，完善的培訓制度，首先要進行客觀、科學的培訓需求分析，其次需要編制詳細的培訓計劃[15]。盡管該醫院已形成了較為完整的整體培訓機制，但缺乏足夠的培訓需求分析，培訓計劃也缺乏針對性，這些都在一定程度上影響了項目的效果。

4.3 缺乏完善的評估機制

有效的評估反饋機制是提升醫院管理骨干項目效果的重要途徑，但是由于缺乏成熟的培訓效果評估技術和相關經驗，目前項目的考核評估機制存在抽象化的想象，也未有明確的評估體系，無法刺激輪轉人員積極性，這些因素都為該項目的科學化完善設置了障礙。

5 優化建議

5.1 建立臨床科室與職能部門雙向培訓通道

如前所述，管理人員培訓機制尚需完善。醫院行管工作的主要目的是服務臨床、以臨床為中心開展工作，青年行管人員需要熟悉掌握臨床專業的基礎知識和診療流程[16]。由于多方原因，專業型管理人員缺乏深入了解臨床的機會。專業型管理者多數畢業于綜合院校管理類專業，缺乏必要的醫學知識和臨床實踐。通過在臨床科室的輪崗培訓，如參與臨床科室管理、觀摩臨床業務流程等，對于專業型管理人員提升管理決策和實踐的系統性和可操作性有較大的意義，并且通過在臨床科室的輪崗，能提高職能部門與臨床科室的互相溝通和理解，有助于管理決策的實施，提高管理工作效率和效能。在確保職能部門日常工作有效開展的前提下，應盡快實施管理人員深入臨床科室培訓計劃。可將管理人員臨床培訓納入新員工輪轉計劃中，參考臨床“規培”制度，制訂青年管理人員臨床輪轉計劃。

5.2 將短期輪崗培訓和長期項目培訓結合起來，形成長效機制

該項目輪崗培訓周期一般為3個月，缺乏長效機制。建議將短期輪崗培訓和長期項目培訓結合起來。輪崗期間，以崗位實踐為主，輪崗培訓結束后，以崗位實踐發現的問題為導向，針對管理問題，開展項目化研究，提出管理對策并進行持續反饋和改進。通過項目培訓人員與培訓部門建立長期的合作聯系，定向建立管理決策智庫，針對實際問題，隨時進行管理決策咨詢。并將持續的培訓及合作情況納入考核體系，綜合評價培訓人員的綜合素質和管理水平的提升，從而較為準確地識別更有潛力的高水平管理人才。

5.3 制訂詳細培訓計劃，豐富培訓形式

目前，該項目的培訓形式以崗位實踐和短期項目為主，培訓形式比較單一，針對不同崗位也缺乏較為詳細的培訓計劃。建議根據培訓人員和培訓崗位的具體情況，由培訓部門事前制定詳細的培訓計劃，按計劃實施，提高培訓的計劃性和針對性。同時，可通過多種形式的培訓來豐富培訓內容，如效仿臨床“大查房”形式，舉辦各類管理沙龍活動，讓青年管理人員參與到醫院實際管理案例的討論中，從而培養他們的分析問題、解決問題的能力[17]；也可邀請知名企業管理層、行業內專家等外部講師進行理論和政策授課；將內部培訓和“送出去”結合起來，結合醫院中層干部培訓計劃，針對特定的管理項目遴選合適人選，派到國內外醫療行業內和非醫療行業單位的管理崗位進行交流學習，拓展各類名院的線上培訓項目，學習先進管理理念，拓展管理視野，提升管理決策的綜合思維。

5.4 制訂較為完善的效果評估機制

針對項目實施以來的綜合效果，進行總結性評估，一方面深入分析培訓效果和培訓產出的影響因素，據此進行改進和優化；另一方面，通過客觀評價指標明確培訓效果，通過實實在在的培訓效果，增加各參與部門對該項目的信心和支持力度。醫院只有將評價措施與激勵措施相統一，定性考核與定量考核相結合，建立健全青年人才培養考評體系[18]，才能對項目培養方式進行客觀評價并不斷加以優化。例如針對輪轉人員與培訓部門開展調研及訪談，并整合結果，定期組織雙方座談。注重培訓實效，明確雙方培訓需求，深入反饋評價結果，從而形成科學化、多元化的評估機制，以保證項目效果評估的客觀公正。

6 結語

人才是醫院發展的基石，現代化醫院管理要堅持以用為本、引育并舉，重視選人、育人和用人機制的創新。開展醫院管理骨干項目是加強干部交流，促進醫院管理工作質量提高的重要舉措。項目實施幾年來，該項目頗為成熟，已為醫院培養一批優秀管理骨干。未來，該項目將優化臨床科室與職能部門雙向培訓通道，形成長效培訓機制，不斷豐富培訓形式，完善評估機制，用科學化、制度化的項目培養模式，為醫院儲備更多優秀管理人才，最終不斷提升醫院綜合管理的規范化和科學化水平。