抗挫、抗壓與軟管理：以韌性的視角治理單位的現實路徑

王曉平

【摘 ?要】在變化的場域中，單位發展面臨著機遇和風險，單位抗挫、抗壓與軟管理能力決定著單位的成敗，提升韌性治理能力是單位領導必須考慮的問題。單位要進一步加強對制度韌性、戰略韌性、組織韌性與流程韌性的治理，真正落實韌性治理的成效。通過提高單位的風險防范意識、接受挫折和壓力訓練、建立核心競爭優勢、占據結構洞地位、系統地學習和思考等途徑，能夠增強單位抗挫、抗壓與軟管理能力，更好地實現單位長遠發展的目標。

【Abstract】In the changing domain， the development of the units is faced with opportunities and risks. The units' abilities of resisting frustration， resisting pressure and soft management determine the success or failure of the units. Improving resilience governance ability is a problem that unit leaders must consider. Units should further strengthen the governance of institutional resilience， strategic resilience， organizational resilience and process resilience， and truly implement the effectiveness of resilience governance. Through improving the awareness of risk prevention， accepting frustration and pressure training， establishing core competitive advantage， occupying the position of structural hole， systematically studying and thinking and other ways， we can enhance the abilities of resisting frustration， resisting pressure and soft management， and better realize the long-term development goal of the units.

【關鍵詞】風險防范;挫折;管理韌性;結構洞

【Keywords】risk prevention; frustration; management resilience; structural hole

【中圖分類號】C93 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）07-0164-03

1 引言

“禍兮福所倚，福兮禍所伏。”在單位發展的過程中，機遇和挑戰始終相伴而行。有的單位在時代變革中抓住了機遇，積極抗擊挫折與壓力，不斷發展壯大;有的單位則忽視了社會的變化，面對挫折與壓力不知所措，最終由強到弱，甚至銷聲匿跡。單位抗挫、抗壓與軟管理能力決定著單位的成敗，提升韌性治理能力是單位領導必須考慮的問題。習近平總書記關于防范風險挑戰、應對突發事件的重要論述，對于單位切實做好防范化解風險挑戰各項工作，戰勝前進道路上各種艱難險阻具有十分重要的啟示。

2 韌性治理的內涵和表現方式

2.1 韌性治理的內涵

韌性治理與單位的抵抗風險能力和自我調整能力有關。在變化的場域（domain）中，單位靈活調用相關資源，動態應對外界變化以求生存和發展的過程可被稱作韌性治理。場域賦予單位生存和競爭的環境，并與單位交換著信息和能量。單位吸收場域負面壓力的能力越強，韌性治理能力就越強，生存下來的機會就越大。因此，韌性治理提高了單位的適應能力和應變能力，并為單位將來的發展提供了有力保障。

2.2 韌性治理的表現方式

2.2.1 制度韌性治理表現

“無規矩不成方圓”，制度是一定歷史條件下的法令和習俗的規范，單位發展到一定階段，為了規范成員行為，形成了各種制度，制度韌性[1]治理便應運而生。制度常見于單位顯著的位置，制度上墻成為單位彰顯企業文化的重要形式。制度上墻有利于形成一種具有約束力的氛圍，提醒著員工的可為與不可為。制度韌性治理一般是對工作中容易出現問題的環節進行重點整理歸納，具有防錯糾偏的功能。例如，操作車間“不允許抽煙”、醫藥生產場所要“嚴格消毒”等制度，時刻提醒員工注意工作行為規范。這種制服的約束性極強，具有操作指導意義，一旦違反可能會出現重大事故，對單位造成巨大損失。另一種上墻的制度則不具有操作意義，而是具有價值觀與行為引導傾向的規定。例如，倡導員工愛崗敬業、勤儉節約、團結合作等方面的規定，本身不會對員工形成實質性的影響，完全依靠員工的組織公民行為融入日常工作。此外，更多的沒有上墻的制度一般以小冊子的形式在部門中傳閱和學習。制度作為文化的一種形式，是單位抗挫、抗壓及實施軟管理、形成組織成員共同價值觀和行為規范的精神支柱，并為防范風險做了必要的準備。

2.2.2 戰略韌性治理表現

為實現長期發展，單位在發展方向和資源使用等方面會形成一個總體的規劃并執行，這就是單位戰略韌性治理，而戰略通常以“成為領先企業”“爭創一流”等愿景表現出來。戰略韌性治理可以使單位在發展過程中保持一個長遠視角，并朝著正確的方向前進，通過分步實施階段目標達成戰略。戰略通常由單位高層制定，并通過一定的措施保證戰略的執行，即便遇到了風險和挫折，單位也會克服困難，一直堅持下去。因此，戰略韌性治理是單位達成目標一致的重要保證。

2.2.3 組織韌性治理表現

組織職能是對人員協作關系和資源分配進行的安排，是單位最重要的職能之一。金字塔式的傳統組織結構在瞬息萬變的社會已經不合時宜，軟管理成為新型的治理思路。組織韌性治理需要單位能夠快速反應，根據社會環境變化相應地改變組織結構形態，及時把握外界需求并滿足需求。柔性制造、敏捷供應鏈、虛擬組織等新興組織形式逐漸代替了金字塔式的分工模式，并在激烈競爭的場域發揮了重要作用，提高了單位的生存能力、適應能力和應變能力，成就了許多組織的輝煌。

2.2.4 流程韌性治理表現

流程是單位業務系統完成目標所經歷的一系列資源和人員的流向關系。在規范明確的流程指引下，單位有條不紊地按照既定時間完成工作，向下游客戶提供產品和服務。在客戶需求快速變化和交貨期不斷縮短的壓力下，20世紀90年代全世界開始掀起一場“流程再造”的革命，迫使各個單位對原有流程進行徹底的再思考和重新設計。流程韌性治理導致了需求拉動的生產方式逐漸替代了推動拉動的生產方式，以降低成本、快速滿足客戶需要為核心目標的供應鏈管理思想成為一種潮流。流程韌性治理能夠讓單位準確識別各個流程的價值并提高了單位服務能力。在流程韌性治理下，外包已經成為一種趨勢，大型單位不斷拆分業務，“船小好調頭”觀念深入人心。單位集中核心競爭優勢并與合作伙伴相互配合，共同滿足市場需要，靈活應對各種風險與挑戰，“大而全”的經營方式已經被“小而美”所取代。

3 單位韌性治理存在的問題

單位通過制度、戰略、組織與流程韌性治理吸收了破壞性的能量，單位抗挫、抗壓能力不斷提高，但是一些單位在韌性治理過程中存在著制度規定形式化、戰略制定空洞化、組織結構刻板化與流程變革簡單化等問題，導致韌性治理難以達到預期的效果，需要引起單位領導的注意。

3.1 制度規定形式化

一些單位看似工作井然有序，制度非常完善和規范，在遇到突發情況時卻往往措手不及，對風險毫無抵抗力。出現這樣的問題，主要在于制度規定的形式化和執行制度的機械化。首先，制度作為一種規范和文化，如果看似完善而形同虛設，制度就會成為一張廢紙。許多單位的制度上墻只是為了顯示制度的存在，并不在工作中認真貫徹落實，制度便無法發揮有效的作用。其次，機械地執行制度也會使制度變得僵化，難以應對風險和挑戰，導致制度的效果大打折扣。最后，一刀切地執行制度規定，層層匯報和請示會使單位錯失先機，原本穩定的局面變得混亂不堪。

3.2 戰略制定空洞化

根據明茨伯格的分析，戰略可以定義為5P：戰略是一種計劃（Plan）、戰略是一種計謀（Ploy）、戰略是一種定位（Position）、戰略是一種模式（Pattern）、戰略是一種觀念（Perspective）。5P分析有助于從不同角度理解戰略，在現實情況下，單位從來不缺乏戰略，但是許多單位只是將戰略當作空洞的口號。戰略作為單位實現愿景而制定的動用資源總計劃，必須輔以相應的戰術進行配合，只有戰略沒有戰術，戰略就難以實施和落地，從而無法產生效益。當前，有些單位只是有空洞的宏偉愿景，大談特談所謂的“戰略”，將戰略停留在“觀念”理解層面，而從來沒有制定詳細的發展規劃并實施，因此，實現戰略無從談起。

3.3 組織結構刻板化

在穩定的環境中，傳統的泰羅制組織結構能夠讓單位按照分工原則運行，最大限度提高效率。但是在復雜多變的環境中，層級組織結構往往會導致信息傳達不及時，從而使單位錯失市場機會。當前，仍然有一些單位按照傳統方式構建組織結構，這些單位結構嚴謹、分工明細，依靠威權層層傳達命令，在發展過程中已經形成刻板模式。組織結構一成不變，對變化的環境反應遲緩，員工工作積極性和創新性不高，朝九晚五是工作的基本特征。在外界環境變化頻繁的今天，刻板的組織結構很難應對突發危機，甚至使其面臨生死存亡的局面。

3.4 流程變革簡單化

流程的變革源于傳統組織形式的弊端。傳統組織結構分工明確、各司其職，單位內部不同部門橫向交流較少，而且在資源分配上往往存在著利益沖突，部門間各自為政。例如，設計部門從產品的藝術性角度考慮顧客需求，營銷部門從提高利潤角度考慮顧客需求，工藝部門從產品的易制造性角度考慮顧客需求，各部門對顧客的需求理解懸殊，最終提交的是和顧客要求相差甚遠的產品。因此，以單位為中心還是以顧客為中心，成為單位領導必須思考的問題。以單位為中心，則可以借助單位的核心競爭優勢，不斷推出新產品和服務，從而引領市場;以顧客為中心，則需要時刻關注市場變化，不斷加強短板能力建設，滿足顧客個性需求。

許多單位進行流程變革時出現了簡單化的問題，難以高效地為顧客服務。第一，流程變革對一些職位產生了影響，未必能得到部門領導的全力支持。如前例所述，只有設計部門、營銷部門與工藝部門協同一致，才能提供顧客所需要的產品，但是會牽涉部門的合并、裁撤等問題，因此，流程變革存在著一定的阻力，所謂的“流程變革”也會變得簡單化。第二，單位領導對流程變革認識過于簡單。一些單位領導認為，以數字化替代人力高效地工作，就是對流程的變革。這種認識以單位為中心考慮問題，數字化雖然提高了單位效率，但是忽略了特殊人群的需求，例如，老年人在數字化時代舉步維艱，與時代格格不入。第三，流程變革沒有找準方向。單位流程種類較多，而且流程還可以進一步細分為子流程，如果變革的對象錯誤，就達不到變革要實現的效果。有的單位在分析流程問題時簡單粗暴，不仔細審視真正的問題，導致流程變革草草完成。第四，流程變革不徹底。流程變革是革命性、徹底的改變，需要重新思考所有的環節，更好地滿足顧客的需要，但是一些單位僅僅是對原有流程進行簡單的修補。

4 抗挫、抗壓與軟管理治理路徑分析

為提高單位韌性治理能力，單位需要思考抗挫、抗壓和軟管理的路徑，從而更好地適應各種變化，在各種風險和挑戰中屹立不倒。

4.1 樹立防范風險意識，及時化解風險

堅持底線思維，增強憂患意識，著力防范化解重大風險[2]，習近平總書記關于風險的論述為單位提供了指導思想。在復雜多變的場域中，風險無處不在，根治單位管理中的“脆弱癥”，必須做好防范工作，使得單位能夠及時化解風險，尋求新的機遇，迅速恢復。

4.2 接受挫折和壓力訓練，提高實戰能力

單位事業過于順利容易產生自滿情緒，甚至將經驗主義代替科學判斷。只有“吃一塹”才能“長一智”，不經歷挫折和壓力，單位將難以接受失敗的結果。挫折和壓力訓練可以通過對單位歷史事件進行梳理與總結，也可以通過情景模擬形式研判競爭對手、加強實戰的演練，從而使單位成為“召之即來，來之能戰，戰之必勝”的組織。

4.3 建立核心競爭優勢，成為魯棒性（Robust）組織

許多單位在短期內盛極一時，但是由于缺乏核心競爭優勢長期難以為繼。核心競爭優勢既可以是某種資源，也可以是某種能力，而且這種資源和能力只有難以移動、難以復制和難以模仿才能變成核心競爭優勢。有了核心競爭優勢，單位就可以在新的領域開辟藍海，獨享收益。當前，很多單位過于重視模仿和營銷，只重視短期利益，忽視了技術研發和相關資源投入，導致工作被動、關鍵環節受制于人，難以成長為魯棒性——即在異常和危險情況下可以生存的組織。

4.4 占據結構洞地位，成為供應鏈的核心

單位總是處于供應鏈條上的某個環節，擁有核心競爭優勢的單位可以積極發揮優勢，占據社會網絡的結構洞地位，控制資源流動，成為供應鏈的核心。此外，單位必須學會和鏈條上的成員進行密切合作，讓傳統“你死我活”的競爭變成供應鏈伙伴多贏的良性競爭。

4.5 系統地學習和思考，提高應變能力

管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中闡述了學習型組織的概念。單位作為一個系統，需要不斷學習和思考，從而排除單位發展中潛在的威脅和障礙，因此，成功的組織一定是善于學習的組織。通過學習改善心智模式，讓單位拋棄陳舊的觀念，迎合時代的發展，從而實現單位在制度、戰略、組織和流程治理的韌性。

【參考文獻】

【1】王瑩.韌性視角下新時代城市安全風險治理策略研究[J].領導科學，2020（16）：37-40.

【2】聞言.堅持底線思維、增強憂患意識，有效防范和化解前進道路上各種風險挑戰[N].人民日報，2020-10-01（005）.