股權(quán)回購(gòu)前企業(yè)應(yīng)進(jìn)行的戰(zhàn)略布局分析

黃愈男

摘 要：過(guò)去三十年，天使投資和風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)方興未艾。特別是近十年，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)大潮興起，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)借助資本的力量迅速崛起，甚至成為各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的獨(dú)角獸，相比過(guò)去傳統(tǒng)企業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)在外力作用下的成長(zhǎng)和迭代速度越來(lái)越快。一方面，資本加速企業(yè)的成長(zhǎng)，是正向的推動(dòng)力;另一方面，每一個(gè)資本都有自己的時(shí)間期限，不能無(wú)限期陪跑企業(yè)，在合適的時(shí)機(jī)資本也會(huì)尋求退出。所以，投資方在最初簽訂的投資協(xié)議中一般都有關(guān)于回購(gòu)或者退出的約定。資金尋求退出，企業(yè)面臨大筆現(xiàn)金流的抽離，勢(shì)必打亂企業(yè)原來(lái)的發(fā)展計(jì)劃，為了控制這種變化對(duì)企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在此之前應(yīng)充分論證回購(gòu)對(duì)于經(jīng)營(yíng)各方面的影響，提前進(jìn)行戰(zhàn)略布局策劃，提前做好準(zhǔn)備，來(lái)迎接資本退出帶來(lái)的重大戰(zhàn)略和管理調(diào)整。本文從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面來(lái)論證在面臨回購(gòu)的壓力下，企業(yè)應(yīng)提前謀劃的戰(zhàn)略布局。

關(guān)鍵詞：股權(quán)回購(gòu);資本退出;戰(zhàn)略布局;組織架構(gòu);企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）06（b）--03

企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)融資時(shí)，投資協(xié)議中一般對(duì)于股權(quán)退出都有相關(guān)的約定，即我們通常所說(shuō)的回購(gòu)條款。觸發(fā)回購(gòu)條款的啟動(dòng)，可能是投資時(shí)限已到或者可能是約定的某項(xiàng)目標(biāo)企業(yè)沒(méi)有完成，比如，業(yè)績(jī)承諾或者IPO，回購(gòu)可能是企業(yè)自身回購(gòu)，也可能是實(shí)控人的回購(gòu)。無(wú)論是哪種原因觸發(fā)的回購(gòu)，哪種形式的回購(gòu)，都會(huì)給正常運(yùn)營(yíng)的企業(yè)造成不小的沖擊。因此提前做好戰(zhàn)略布局，規(guī)劃好回購(gòu)后企業(yè)應(yīng)做好的各項(xiàng)應(yīng)對(duì)策略，是企業(yè)必須做好的準(zhǔn)備。

1 現(xiàn)金流規(guī)劃

股權(quán)回購(gòu)，首當(dāng)其沖的就是公司的現(xiàn)金流。回購(gòu)資金加上資金利息對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都不是小數(shù)目。在股權(quán)融資款進(jìn)入的時(shí)候，公司按照新增的現(xiàn)金資源做了使用安排，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，公司增加了人員，擴(kuò)大了規(guī)模，投入了新品研發(fā)，同時(shí)也增加了收入和利潤(rùn)。但是如果公司還處于快速發(fā)展期，增加的利潤(rùn)會(huì)需要繼續(xù)投入公司周轉(zhuǎn)，滿足進(jìn)一步發(fā)展的需求。如果此時(shí)用大筆的現(xiàn)金流去回購(gòu)股權(quán)，勢(shì)必給公司造成不小的現(xiàn)金流影響，所以現(xiàn)金流規(guī)劃是首要因素。

首先，財(cái)務(wù)部門(mén)要做好詳細(xì)的測(cè)算，回購(gòu)所需要的資金，分幾批支付，預(yù)計(jì)支付時(shí)間，再測(cè)算公司自有資金以及預(yù)期收益，除去公司生存和發(fā)展所必須的資金，就知道公司在每一個(gè)回購(gòu)時(shí)間段預(yù)期的資金的缺口。

其次，財(cái)務(wù)管理者要開(kāi)展廣泛的籌資計(jì)劃。和銀行等金融機(jī)構(gòu)積極溝通，梳理公司內(nèi)部可抵押的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等，洽談短期或長(zhǎng)期借貸，爭(zhēng)取較高的信貸額度。積極尋找新的投資者，重新梳理公司商業(yè)計(jì)劃書(shū)，梳理由于本次回購(gòu)造成的戰(zhàn)略調(diào)整，與新的潛在投資者洽談融資方案。不過(guò)需要注意的是，一般投資機(jī)構(gòu)評(píng)估項(xiàng)目與決策需要一定的周期，而且有很大的不確定性，這個(gè)周期是否能匹配公司回購(gòu)付款的時(shí)期是個(gè)未知數(shù)，財(cái)務(wù)部門(mén)需要做好應(yīng)急方案。另外，財(cái)務(wù)部門(mén)還可以著手清理公司可變現(xiàn)的資產(chǎn)，做好分類打包，若有需要可以轉(zhuǎn)換成流動(dòng)資產(chǎn)折算成現(xiàn)金。

最后，財(cái)務(wù)部門(mén)需要將公司的現(xiàn)金流定期、及時(shí)地向公司管理層匯報(bào)，讓各個(gè)部門(mén)了解現(xiàn)金流的狀況。現(xiàn)金流是公司的生命線，有很多公司產(chǎn)品、銷(xiāo)售都非常好，但是一旦現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)出了問(wèn)題，就會(huì)給公司造成毀滅性的打擊。必要的時(shí)候，公司管理層也需要和公司的原有股東考慮是否需要自己增資來(lái)幫助企業(yè)渡過(guò)現(xiàn)金流難關(guān)。

2 戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃

戰(zhàn)略是引領(lǐng)一家企業(yè)向前發(fā)展的標(biāo)桿和棋子。隨著回購(gòu)條款的觸發(fā)，公司短期戰(zhàn)略可能會(huì)面臨重大的調(diào)整。原先制定的短期戰(zhàn)略可能不再適用，需要管理層一起認(rèn)真分析研究。一般來(lái)講，公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)該是不會(huì)因某個(gè)股東的退出而有所改變的，但是為了該戰(zhàn)略而制定的短期甚至中期戰(zhàn)略計(jì)劃可能會(huì)面臨調(diào)整，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、時(shí)限的調(diào)整，等等。公司要召開(kāi)正式的股東會(huì)、董事會(huì)，針對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整重新討論確定。經(jīng)營(yíng)管理層要在董事會(huì)上匯報(bào)回購(gòu)可能對(duì)公司短期內(nèi)造成的現(xiàn)金流沖擊，客觀地分析并評(píng)估公司存在的風(fēng)險(xiǎn)，以便董事會(huì)審慎討論并修改公司短期戰(zhàn)略目標(biāo)。

這樣的短期戰(zhàn)略包含經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，比如，業(yè)務(wù)模塊的戰(zhàn)略調(diào)整。由于現(xiàn)金流的抽離，原來(lái)準(zhǔn)備好的短期發(fā)展計(jì)劃需要重新調(diào)整，有些投入大、見(jiàn)效慢的業(yè)務(wù)模塊需要放慢節(jié)奏，資金周轉(zhuǎn)快現(xiàn)金流回收快的業(yè)務(wù)模塊需要加大力度和比重。比如，核心財(cái)務(wù)目標(biāo)的調(diào)整，降低對(duì)于短期盈利能力的要求，提高對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率的容忍度。

只有董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層重新制訂了新的戰(zhàn)略，并充分在全公司各個(gè)部門(mén)進(jìn)行宣導(dǎo)，這樣全公司對(duì)于公司目前所處的階段和面臨的問(wèn)題才會(huì)有全面的認(rèn)識(shí)，才能使全公司上下一條心，積極配合公司的戰(zhàn)略調(diào)整而帶來(lái)的各方面的調(diào)整，包括組織架構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)整、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效考核調(diào)整，等等。

3 組織架構(gòu)規(guī)劃

隨著公司回購(gòu)階段的開(kāi)始，公司現(xiàn)金流收緊，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在一段時(shí)間內(nèi)也是收縮狀態(tài)，那么公司會(huì)出現(xiàn)一定程度上的人事變動(dòng)。這種人事變動(dòng)對(duì)于公司而言可能是主動(dòng)的，也可能是被動(dòng)的。

主動(dòng)的變革是由于公司戰(zhàn)略的變化引起的，比如，由于現(xiàn)金流的原因，需要結(jié)構(gòu)性地裁撤一些部門(mén)，砍掉一些項(xiàng)目，合并一些部門(mén)，那么這樣就會(huì)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的裁員。主動(dòng)的變革是可以預(yù)期的，公司可以控制強(qiáng)度和節(jié)奏，人事部門(mén)需要提前做好規(guī)劃，設(shè)計(jì)好新的組織架構(gòu)，列出裁員名單，制訂裁員策略，估算賠付金額等。和公司管理層充分溝通后，方可落地實(shí)施，過(guò)程中要注意好溝通技巧，并制訂出緊急預(yù)案。

被動(dòng)的變革是由于公司短期內(nèi)的收縮調(diào)整，讓一些員工主動(dòng)離職，特別是一些關(guān)鍵崗位和核心員工的離職會(huì)給公司帶來(lái)不小的影響。雖然這是不可預(yù)期的，但人事部門(mén)也需要提早做好預(yù)案。在戰(zhàn)略調(diào)整的初期就要和全員溝通，讓大家充分理解公司戰(zhàn)略的調(diào)整，如果有困難也只是暫時(shí)的，要穩(wěn)定軍心，團(tuán)結(jié)一起面對(duì)。特別是針對(duì)重要的崗位和核心員工，有必要單獨(dú)溝通，讓他們理解并支持公司，同時(shí)穩(wěn)定好他們自己的小團(tuán)隊(duì)。

4 業(yè)務(wù)調(diào)整規(guī)劃

隨著公司短期戰(zhàn)略的調(diào)整，相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)也要進(jìn)行相工作目標(biāo)以及工作方法的調(diào)整。

銷(xiāo)售部門(mén)，要考慮是否刪減、合并某些業(yè)務(wù)模塊，是否要削減一些業(yè)務(wù)費(fèi)用，是否要改變銷(xiāo)售策略，加快回款時(shí)間或加大預(yù)付款比例，是否要對(duì)存期較長(zhǎng)的庫(kù)存做特殊的銷(xiāo)售處理，是否要調(diào)整對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核指標(biāo)以增加銷(xiāo)售額和加快回款時(shí)間，等等。

研發(fā)部門(mén)，要考慮是否對(duì)預(yù)研和新研做削減預(yù)算的安排，是否要暫緩擴(kuò)大研發(fā)隊(duì)伍的計(jì)劃，是否可以將準(zhǔn)備采購(gòu)的研發(fā)貴重設(shè)備改為租賃方式，等等。

供應(yīng)鏈部門(mén)，要考慮是否減低庫(kù)存?zhèn)湄浟恳蕴岣咧苻D(zhuǎn)率，是否要提高價(jià)格指數(shù)在采購(gòu)評(píng)估中各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，等等。

業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)部門(mén)都要圍繞近期戰(zhàn)略目標(biāo)，即開(kāi)源節(jié)流的方向，為公司創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流來(lái)滿足公司股權(quán)回購(gòu)的現(xiàn)金流需求。

5 價(jià)值管理規(guī)劃

價(jià)值管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)非常重要但確實(shí)很難做好的一項(xiàng)工作。企業(yè)回購(gòu)自己的股權(quán)，前期投資者的退出對(duì)于很多不了解企業(yè)的人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)負(fù)面信息。投資者的退出意味著他們不再看好這個(gè)企業(yè)，不愿意和企業(yè)共同發(fā)展下去。雖然很多時(shí)候是由于投資機(jī)構(gòu)自身的原因，比如，基金的期限到期，等等，但是對(duì)于外部人士，不管是供應(yīng)商、客戶，還是未來(lái)潛在投資者來(lái)說(shuō)，他們覺(jué)得再多的盡調(diào)也不如前任股東對(duì)于該企業(yè)的了解，所以前任股東的退出不利于企業(yè)的發(fā)展，是對(duì)企業(yè)價(jià)值的一種貶低。

如何做好回購(gòu)時(shí)候的企業(yè)價(jià)值管理呢？企業(yè)要從以下幾點(diǎn)著手規(guī)劃：

第一，要有合理而值得信服的退出的理由。

第二，要提煉出此時(shí)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并輔之以論據(jù)。

第三，要調(diào)整新的戰(zhàn)略以及新的3～5年的規(guī)劃。

第四，要對(duì)行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做橫向?qū)Ρ龋治鲎陨淼膬?yōu)劣勢(shì)。

第五，要重新對(duì)自己進(jìn)行估值，從財(cái)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式等各個(gè)方面綜合評(píng)判，而不是僅憑財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一項(xiàng)指標(biāo)。

企業(yè)價(jià)值是個(gè)綜合概念，財(cái)務(wù)利潤(rùn)只是其中一項(xiàng)指標(biāo)，美國(guó)納斯達(dá)克很多科技上市公司上市多年都是虧損，但是他們的市盈率卻非常得高。市盈率是投資者對(duì)其未來(lái)的信心指數(shù)，這說(shuō)明投資者看好其投資的未來(lái)。所以企業(yè)的價(jià)值不僅包含財(cái)務(wù)資產(chǎn)，如現(xiàn)金、固定資產(chǎn)等，也包含潛化的能力，如研發(fā)能力、銷(xiāo)售能力等，還包含無(wú)形資產(chǎn)，如品牌和影響力，當(dāng)然還有企業(yè)的社會(huì)價(jià)值和文化價(jià)值。而恰恰回購(gòu)的形式從另一方面也證實(shí)了企業(yè)的契約精神，哪怕現(xiàn)金流再緊企業(yè)再困難，它還是在盡量履約自己的回購(gòu)義務(wù)。

所以，做好企業(yè)價(jià)值重塑是企業(yè)回購(gòu)?fù)瓿珊笞钪匾囊粋€(gè)任務(wù)，因此提前做好規(guī)劃和布局，能讓企業(yè)在回購(gòu)后呈現(xiàn)自己新的價(jià)值力量，吸收更多的外部資源來(lái)發(fā)展壯大，以便順利渡過(guò)這個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

6 法律規(guī)劃

公司要做好周全和詳密的法律保障安排。有人比喻投資是結(jié)婚，那么回購(gòu)就是離婚了。盡管兩人有婚前協(xié)議，公司方也在執(zhí)行前做了充分的內(nèi)部準(zhǔn)備，但是畢竟兩人分道揚(yáng)鑣，不能保證完全和平分手，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該提前做好法律方面工作的安排。

和融資一樣，公司應(yīng)該提前聘請(qǐng)專業(yè)的律師，認(rèn)真研究當(dāng)初簽訂的投資協(xié)議中關(guān)于回購(gòu)的條款約定。因?yàn)榛刭?gòu)過(guò)程中基本上都是公司方的義務(wù)而非權(quán)力，法務(wù)團(tuán)隊(duì)要對(duì)不能如期履行義務(wù)的情況做好預(yù)案。比如，在預(yù)見(jiàn)公司不能如期履約的情況下，主動(dòng)發(fā)起友好溝通，重新談判還款時(shí)間以及利息金額。在對(duì)方發(fā)來(lái)催款律師函的情況下，合理應(yīng)對(duì)。如果對(duì)方提起訴訟或者仲裁，出庭抗辯。在回購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中，若公司不能如期還錢(qián)，雖然公司處于被動(dòng)地位，但還是有一定的爭(zhēng)取空間，比如，可以通過(guò)訴諸法律手段為公司爭(zhēng)取更多的時(shí)間來(lái)籌資，通過(guò)出庭抗辯來(lái)爭(zhēng)取降低一部分的還款金額。隨著中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的興起，這樣的股權(quán)糾紛案子也在過(guò)去的十幾年比比皆是，法務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真研究境內(nèi)境外關(guān)于回購(gòu)的法律案件，尋找突破口，為公司爭(zhēng)取最大的利益。

7 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)股權(quán)回購(gòu)是企業(yè)股權(quán)融資的逆操作。一般情況，都是被動(dòng)的不利于企業(yè)發(fā)展的。當(dāng)企業(yè)不得不面對(duì)現(xiàn)金流的抽離、業(yè)務(wù)的收縮、人員的裁撤和組織架構(gòu)的調(diào)整等重大內(nèi)部變革時(shí)，如果處理不當(dāng)，很可能成為企業(yè)的滑鐵盧，進(jìn)入下坡衰落的通道，直至滅亡。這樣的案例比比皆是，比如俏江南，十年前還如日中天，由于沒(méi)有達(dá)到投資方鼎暉的上市條件，不得不回購(gòu)，又由于沒(méi)有安排好回購(gòu)的現(xiàn)金流，最終導(dǎo)致公司易手，創(chuàng)始人張?zhí)m出局。再比如雷士照明，由于沒(méi)有處理好和外部投資者的關(guān)系，創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江深陷公司控制權(quán)的爭(zhēng)斗中，最終被迫離開(kāi)，公司也因此走向衰敗。股權(quán)融資是把雙面劍，好的時(shí)候能助力公司快速發(fā)展，抓住行業(yè)發(fā)展大潮，但是如果沒(méi)有處理好和投資方的關(guān)系，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整好內(nèi)部結(jié)構(gòu)和合理安排資源，不僅不能充分利用外部資源，還將對(duì)企業(yè)造成傷害，使企業(yè)偏離正常的發(fā)展軌道。

因此，在啟動(dòng)回購(gòu)前，做好各方面的預(yù)案十分必要。測(cè)算好現(xiàn)金流，了解現(xiàn)金流的缺口是整個(gè)戰(zhàn)略布局的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整企業(yè)之前的發(fā)展戰(zhàn)略，主要是中短期戰(zhàn)略，企業(yè)的長(zhǎng)期愿景和戰(zhàn)略不會(huì)隨著某個(gè)股東的退出而發(fā)生改變。有了新的短期戰(zhàn)略，就要進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，使組織和個(gè)人達(dá)到最佳的匹配程度，充分利用有限的資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。在企業(yè)的整體層面，要做好企業(yè)的價(jià)值管理，維護(hù)企業(yè)品牌形象，不能因?yàn)樨?cái)務(wù)資產(chǎn)的減少而降低對(duì)企業(yè)未來(lái)的價(jià)值預(yù)期，畢竟未來(lái)的價(jià)值不等同于企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)價(jià)值。最后，需要安排好法務(wù)律師團(tuán)隊(duì)，認(rèn)真研究回購(gòu)協(xié)議，在必要的時(shí)候介入談判或訴訟，用法律的手段為企業(yè)爭(zhēng)取最大的利益。

回購(gòu)不是件容易的事情，相比擴(kuò)張收縮更難，這也不愿砍掉，那也不愿放棄，但是現(xiàn)實(shí)的資源又不能讓企業(yè)面面俱到。做減法比做加法更難。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)營(yíng)管理層需要的是信心和決心，需要的是團(tuán)結(jié)和勇氣，需要智慧也需要謹(jǐn)慎。所以，謀定而后動(dòng)是關(guān)鍵。在回購(gòu)啟動(dòng)之前，從戰(zhàn)略層面，從組織層面，從公司層面制訂各種行動(dòng)方案和應(yīng)急方案，最大限度地保證回購(gòu)的順利進(jìn)行組織的順利過(guò)渡，最大限度地不影響企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，維護(hù)好企業(yè)的價(jià)值，為企業(yè)的再度融資以及未來(lái)的可持續(xù)性發(fā)展做好準(zhǔn)備。

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Abstract： In the past three decades， the angel investment and venture capital industry has been in the ascendant. Especially in the past decade， Chinas entrepreneurial tide has risen， and many entrepreneurial companies have risen rapidly with the power of capital， and have even become unicorns in various segments. Compared with traditional companies in the past， todays companies have grown under the influence of external forces， and the speed of iteration is getting faster and faster. On the one hand， capital accelerates the growth of an enterprise， which is a positive driving force; on the other hand， every capital has its own time limit and cannot accompany the enterprise indefinitely. Capital will also seek to withdraw at the right time. Therefore， investors generally have agreements on repurchase or withdrawal in the initial investment agreement signed. The capital seeks to withdraw， and the company faces the withdrawal of large amounts of cash flow， which will inevitably disrupt the companys original development plan. In order to control the risks that this change brings to the company， companies should fully demonstrate the impact of repurchase on their operations， plan their strategic layout in advance， and make preparations in advance to meet the major strategic and management adjustments brought about by capital withdrawal. This article demonstrates from all aspects of business operations that companies should plan their strategic layout in advance under the pressure of repurchase.

Keywords： equity repurchase; capital withdrawal; strategic layout; organizational structure; corporate management