論民營企業管理中的創新管理

屠姣芳

摘 要：伴隨民營實體經濟的不斷發展，企業管理顯得尤為重要，眾所周知，管理是企業發展的基石，創新是企業的動力，更是現代企業發展的得以生存和發展的關鍵。當前形勢下，企業如何創新管理，降低企業管理成本，規避企業管理風險，提高企業的核心競爭力和凝聚力，以致企業能健康、有序、長遠的發展，是當前企業的當務之急。

關鍵詞：扁平化管理;企業經營管理;“三化”管理;企業親情化管理

企業管理是一門與社會實踐聯系十分密切的應用型學科，所謂管理，就是在特定的環境下，對企業所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理的職能就是計劃、組織、領導、控制。每一個新理念和管理方式的對企業有著舉足輕重的關鍵作用。企業管理的研究方向主要是企業不同的發展階段總結出適應企業發展的管理手段和方法，從而為企業的管理決策和生產工作提供科學依據。本文站在企業創新管理的角度分析，對企業推行扁平化管理、在企業內部實行“三化”管理和制度化、人性化、親情化管理進行了系統的分析和闡述。

一、梳理企業組織架構，實行扁平化管理

以寧波博通公司為例：該企業有著33年的發展歷史，下屬有4家公司，分別是博通塑業有限公司、博通樹脂有限公司、博通汽車部件有限公司、博通照明科技有限公司。4家公司分別有著不同的主營業務，但管理人員互相依附，一套班子，多種職能，工作上職責不清，分工不當，人浮于事，管理混亂。

針對此類民營企業，首先要自下而下的重整，對企業的組織結構、崗位設置，采用先進的管理思想和理念，實現企業的扁平化管理，其目的就是要讓事事有人做，人人有事做，崗位設置不重復，各項工作不遺漏，通過適用流程再造，重新梳理業務流程，進一步優化組織管理機構，簡化和規范各項業務流程，切實減少管理層級，精減冗余管理人員，縮短上下級之間的信息傳遞渠道，真正從管理體系上，形成一套完整、系統的，適用于博通自有的管理體系，從原來的金字塔管理模式轉變為扁平化管理，突破了次序，等級結構的界線，突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，優化組織結構，明確組織職能，制定崗位職責，對整個公司的資源進行了合理有效的整合，從而真正提高了企業運營效率。

二、建章立制，規范流程，推行“三化管理”

所謂管理，就是在特定的環境下，對企業所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理的職能就是計劃、組織、領導、控制。就企業管理而言，不論是大、中、小企業，管理工作都是圍繞人、財、物展開，其管理工作的內容大同小異。對中小型企業而言實施規范化管理，提高工作效率，減少管理成本是企業最急需做好的工作。

因此，在企業內部推行“三化管理”，一是“企業制度規范化”。管理是企業永恒的主題。現代企業管理最重要的就是通過制度去管人，理事。而不是“人為”的人管人。 一切以口頭為由，老板拍腦袋，隨口一句話就是命令。隨著時間的推移，人員的更換，信息的流失，技術的迭代，企業管理混亂不堪，企業發展停滯不前，原地踏步。

為規范化管理，以極大地調動員工積極性為前提，以責任明確為標準，以責任考核到人為手段，全新的管理理念作支撐，先后出臺了《員工招聘管理制度》、《員工考勤制度》、《企業獎懲條例》、《企業職能管理手冊》、《員工薪酬體系》、《企業績效規定》等等一系列制度規定，最終達到是以人為本，責任到人，權利分解的管理目標。二是“流程表單化”。通過適用流程再造，重新梳理各個職能業務流程，進一步把優化的流程進行表單化，讓復雜的事簡單化，簡單的事情流程化。三是“工作標準化”。在企業內部注重內部管理，內設職能機構，職能機構分解到崗位人員，使每項職能工作從領導到主辦人員層層對應，并編制和梳理每個崗位的《職責清單》，做到事事有人牽頭組織、有責任部門、有主管有分管，不脫節、不推責。

三、合法用工，推行人性化和制度化相結合的管理模式

在企業管理中建立人性化與制度化管理相結合的管理模式。為了規范企業內部管理，制度管理，流程管理，其終極目標就是任何事情盡可能做到公平公正、有依有據，獎罰分明。

為增強員工的歸屬感，強化公司的親情管理，公司設有員工合同獎、全勤獎、工齡獎、困難員工補助金等。公司每年都組織年終聚會、新春酒會等，員工自編自演，抽獎互動等;讓他們充分的感受到了“博通”大家庭的溫暖。

以博通公司為例，實施的“親情”管理，使勞動也成為一種享受。公司的親情文化中，堅持制度化與人性化相結合，特別強調管理者減少對指令的依賴，訓練所有人的傾聽能力，以營造和諧、向上、進取、有為的企業內部氛圍，親情管理受到了很好的成效。公司員工中，工齡超過10年的達53余人，夫妻、兄弟姐妹等親人在公司工作的達25余人，公司上下都很團結，就像一個大家庭。

重視企業管理，就要在企業不同的發展階段，不同的管理方向、不同的管理模式以及不同的管理平臺、資源、工具方法都應該有所不同：比如初創公司，業務是關鍵，銷售是王道，這個時候對企業來說，唯有訂單才能存活，才是企業的命脈。到了發展時期，業務做大了，團隊大了，就要找專業的人幫企業做專業的事。先是建立制度和流程，擴大招聘，儲備人才，在公司原有傳統、人管人、無制度、無流程、粗放型的管理模式轉變。企業到了發展階段，在一定程度經歷了的企業不斷的變革和創新，先慢慢的建章立制，規范流程，進而導入績效和獎懲機制等。在企業發展到成熟階段，這個時候企業在原有的基礎上要進行不斷優化和提升，不僅在公司盤活和優化企業人力資源3P系統，同時還要解決企業人才培養和人才梯隊、人才賦能等工作。

四、堅持“博通”公司的用才理念，建立人才發展競升通道

在博通公司，企業在用人方面，一直堅持“不拘一格，量才適用，關心愛護，優勝劣汰”的用人方針，實施獎懲分明的獎懲制度，形成“培訓—試崗—考核—上崗—再考核—下崗—再培訓—再上崗”的良性動態循環。博通公司用足用好人才的一個主要措施是實行員工崗位轉換制，即讓員工在多個崗位之間進行相互轉換，在崗位轉換過程中，通過崗位競技、橫向比較等方式，激發員工的潛能和主觀能動性，提高工作積極性，這在很大程度上避免了優劣混雜、魚目混珠等負面情況的發生，達到了賢者用、能者上、適才適用的目的。這種管理模式，不但能使優者更優、劣者淘汰，還能不斷將不適合原先工作崗位的員工轉變為適合崗位、能充分發揮其個人特長的員工，從而使每個員工都能各盡其才。對于一些才能出眾的人才，公司更是盡量為其提供施展才華和理想的事業平臺，在企業與人才之間駕起“雙贏”橋梁。

五、結語

要想在企業管理中實現創新管理，就首要先要企業的組織內部組織架構進行梳理，立足“簡單、開放、有效”的企業管理理念，推行扁平化的管理層級，進行對各部門職能進行優化，在管理工具上實施企業制度規范化，流程表單化，工作標準化;進一步采用人性化、制度化、親情化相結合的管理模式，在人力資源管理工具上，打通人才發展和競升通道，有企業適合的人才能夠在企業發揮更大的價值，實現更多的夢想，也更讓員工能感受到企業的氣度和溫度。

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