“貝塔銀行”的邏輯、理念、特征及啟示

劉帥

在《消失的銀行》一書中，作者認為帶著沉重包袱前行的傳統零售銀行，很難通過不斷改革跑贏互聯網金融企業，最佳的解決方案是通過投資方式重新組建一個適應新發展趨勢的獨立經營實體“貝塔銀行”。貝塔銀行雖停留在概念和理論層面，但其理念和價值主張逐漸得到國際銀行業的認同，并進行了有益探索，取得一定成效，相關理念和價值主張值得借鑒。

邏輯：以“增量改革”帶動“存量改革”，發揮創新的“鲇魚效應”

貝塔銀行主張以新機構應對互聯網金融企業的新挑戰，實現真正的創新和效率提升，認為新機構擁有獨立自主的決策能力，跳出了傳統銀行原有思維、利益、體制機制等約束，才有可能實現顛覆式創新。核心邏輯是，在傳統銀行之外成立創新實驗單元，通過成立新機構這種“增量改革”，引入創新文化和基因，帶動傳統銀行原有組織架構、體制機制、發展理念等“存量改革”，發揮創新的“鲇魚效應”。貝塔銀行的本質是按照互聯網企業的組織架構、運營模式、思維方式、管理方法等創辦一家新的零售銀行，主要依靠線上渠道和場景獲客，運用數據要素和科技創新驅動發展，本質是虛擬化、數字化銀行。

理念：獨立、高效、數字、開放

獨立。組織獨立，重新建立，脫離母行;管理層決策獨立，跳出母行原本利益考量，不受投資者、股東、母行等干預;運營獨立，不受母行原有IT系統、文化、體制機制和傳統思維等影響;團隊間相互獨立，并獨立開展工作。

高效。精準的運營模式讓資金使用更高效;扁平化組織架構讓組織運轉更高效;為靈活性設計的科技體系和數據架構讓系統運行更高效;小巧、靈活的柔性化團隊讓工作效率更高效;團隊成員的多元化、專業化背景讓客戶需求轉化更高效。

數字。數字化思維，快速設計、測試和迭代產品，讓復雜事情簡單化，服務獲取便捷化;數字化運營，以互聯網企業形式保持運營，堅持數據驅動，科技創新支撐;產品數字化，服務網絡化，渠道線上化;數字化人才隊伍和工作方式。

開放。貝塔銀行是透明而開放的，有清晰的業務模式、簡潔的標價和大眾可以看得到的利潤;開放數據和應用程序接口，方便第三方通過其界面提供服務和解決方案，豐富銀行服務功能，構建共贏生態。

特征：三個導向、三種思維

客戶導向。一是真正了解并主動挖掘客戶需求。二是基于客戶需求和行為設計產品和服務，增強靈活性、個性化、特色化。三是優化流程、統一渠道和客戶視界，不斷提升客戶體驗。四是從客戶的視角、結合客戶背景看問題，幫助客戶實現利益最大化，最終實現銀行和客戶的雙贏。五是組織架構設置圍繞客戶而非產品。

目標導向。一是吸引優秀員工，調動員工積極性，讓員工發自內心地想要為客戶提供更好的服務。二是聚焦特定目標客群，為其提供少量優質、特色化的產品和服務。三是圍繞數字化產品和數字化經營進行創新。

人才導向。一是有數字化思維，與數字化一起成長，從本質上能夠理解數字化的工作方式。二是精于設計，能夠及時將客戶需求轉化為產品和服務。三是多元化背景，能夠多角度看問題。四是任命專業管理者，管理層要熟悉并精通數字化、設計等領域，能夠把握和引領發展趨勢，并適當放權而非嚴格控制。五是讓員工擁有一定的自主權。六是營造學習氛圍，能夠讓員工以不同組織形態分享知識、工作實況和工作方法，鼓勵員工通過不斷學習實現自我提高。

創新思維。一是鼓勵員工突破自我、打破陳規、敢于創新。二是創新解決方案，不斷對現有產品和服務進行優化，讓金融服務便捷化、簡單化，讓客戶能夠輕松使用，便捷獲取。三是開展以客戶為運行導向的科技實驗，驗證新特色、新想法，探索新型經營模式。

戰略思維。一是將股東利益和客戶利益有機結合，與客戶建立長期關系。二是對員工激勵措施堅持長期和短期相結合，更注重長期激勵。三是做好投資者關系管理，爭取投資者的長期支持。四是營造適宜的工作環境，讓員工留下來想干事，能力得到最佳發揮。五是經營模式能夠根據內外部環境變化調整到所需狀態。

敏捷思維。一是打造敏捷型組織，采取扁平化穿透式團隊管理，縮短決策流程。二是組織小巧靈活、多元背景的敏捷型團隊，及時將客戶需求轉化為相應的產品和服務。三是敏捷開發數字化產品，堅持目標客戶導向的設計思維，高效、靈活、持續開發和迭代產品。四是保持IT架構和數據的靈活性、敏捷性、開放性。

對中國銀行業的啟示與建議

貝塔銀行的理念和價值主張對中國銀行業的經營發展具有一定的借鑒意義。

要找到與客戶互動、滿足客戶需求的有效的方式方法。互聯網時代的客戶金融行為發生重大改變，傳統的方式方法難以奏效，亟須找到一種新的與客戶互動、滿足客戶需求的方式方法。建議：一是要創新方式和手段，深入了解、主動挖掘客戶需求，提升對客戶需求的敏感度。二是快速響應和敏捷轉化客戶需求。通過優化決策流程、縮短響應時間、前置研發團隊、組建柔性團隊等敏捷轉化客戶需求，提高產品和服務的契合度、針對性。三是切實改善客戶體驗。通過簡化流程和手續提高業務辦理時效，統一渠道、視界、產品和服務出入口，提升客戶體驗的一致性、便捷化。四是強化部門協同，減少“狂轟濫炸”式營銷，提高營銷精準度和客戶內部轉化率。

從注重傳統渠道向挖掘客戶需求場景轉變。渠道是獲客的關鍵，傳統渠道正逐漸失去對客戶的吸引力，如何挖掘客戶需求發生的場景，并嵌入相應的金融服務，從傳統渠道被動式獲客逐步轉向場景式主動獲客，事關未來商業銀行的生存。建議：一是要加快對傳統渠道的數字化改造，加大渠道整合力度，打通內部渠道壁壘，實現線上線下互聯互通互動，提升渠道運營效率和服務質效。二是加快場景挖掘和布局，強化金融服務與場景的深度融合，降低服務門檻，提升金融服務的泛在化水平。三是探索網點功能轉型，強化網點對場景的平臺化支撐作用，提升場景運營和迭代能力。

注重科技創新和數據價值挖掘。互聯網時代下的銀行與科技企業是非對稱競爭。互聯網企業依托自身科技創新和數據價值挖掘的優勢，找到了滿足客戶需求的新方式、新體驗，實現了金融服務的低門檻、低成本、易使用、易獲取;而銀行不具備科技創新優勢，雖有大量數據，但數據價值還有待挖掘。建議：一是利用金融科技賦能自身，改造傳統業務和流程，挖潛提質增效。二是加大科技研發投入和前瞻性布局，注重科技人才培養和挖掘，以開放心態主動擁抱科技創新。三是加快數據治理和標準化，深入挖掘存量數據價值，加強對客戶行為數據的采集和分析。

探索體制機制改革和管理方式轉型。互聯網時代下的銀行與科技企業的競爭是兩種體制機制和管理方式的競爭。互聯網企業依靠其柔性化任務型團隊、扁平化組織架構、穿透式管理方式、長期化激勵機制等實現了人員和團隊的靈活性管理、激發員工潛能和積極性、降低溝通協調成本、提高了工作效率;而銀行的科層式架構、層級制管理、部門銀行等增加了管理協調成本和員工社會惰性，降低了運營效率。建議：選取部分地區進行體制機制和管理方式改革試點，積累經驗，而后視情況逐步推廣。

辨證看待貝塔銀行。貝塔銀行是一個理想化的概念性銀行，缺乏進一步的實踐基礎和探討。一是從互聯網企業視角辦銀行具有一定的創新性，但可操作性并不強，我們也不能忽視金融業自身特征。二是與母行的關系如何擺布是個問題，包括品牌統一、負面輿情處理、業務協同、相互競爭等。三是隨著資產規模和人員的增加，其帶來的團隊管理問題和效率損失如何處理，目前仍缺乏相對成熟的經驗。四是如何滿足風控和監管合規要求，網絡時代的金融風險具有擴散快、影響廣、隔離難等特征，這給現有風控手段和監管合規帶來極大挑戰。

（作者單位：中國建設銀行戰略與政策協調部）