在銷售管理創(chuàng)新中實(shí)踐CTCS的可持續(xù)發(fā)展

張 斌

（天水長城開關(guān)廠集團(tuán)有限公司 甘肅 天水 741024）

創(chuàng)新是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一動力。以觀念更新推動管理理念創(chuàng)新，以方法轉(zhuǎn)變推動管理模式升級。在激烈的市場競爭中，確立的以市場為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，通過管理制度及營銷模式的有效運(yùn)用，提高企業(yè)對市場需求變化的敏感度和快速反應(yīng)能力，更為有效地整合客戶資源，提升企業(yè)品牌，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得行業(yè)市場，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。近年來，伴隨著市場競爭環(huán)境和目標(biāo)市場的變化，CTCS積極組織實(shí)施了一系列銷售變革，使銷售管理與市場需求相適應(yīng)，推動了CTCS 20多年的持續(xù)發(fā)展。

一、CTCS銷售組織架構(gòu)及其運(yùn)營體系

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，CTCS創(chuàng)建了以“銷售處為中心，經(jīng)理部為骨干，經(jīng)銷部為輔助，代理商為補(bǔ)充”的銷售組織機(jī)構(gòu)體系，完成了支撐組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的駐外銷售機(jī)構(gòu)管理、市場管理、貨款管理三大類13個管理辦法體系的建設(shè)，規(guī)范指導(dǎo)了銷售組織機(jī)構(gòu)的高效運(yùn)行。為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，再造內(nèi)部管理流程，公司形成了“以營銷中心為核心，以銷售分公司為主體，以銷售機(jī)構(gòu)為骨干，以代理或代理機(jī)構(gòu)為輔助”的市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系，其如圖1所示。增設(shè)了“銷售分公司”這個重要管理環(huán)節(jié)，改變了原營銷網(wǎng)絡(luò)體系中經(jīng)理部既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員的尷尬局面，完成了市場營銷管理體系的重大轉(zhuǎn)型，使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)的市場競爭能力得到了顯著提高。

圖1 CTCS銷售組織架構(gòu)及其運(yùn)營體系示意圖

二、CTCS銷售組織架構(gòu)中存在的主要問題及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

（一）運(yùn)動員與裁判員

原有的銷售組織體系與管理辦法體系中，賦予了經(jīng)理部管理權(quán)的同時，又參與市場營銷的具體工作，管理者集運(yùn)動員與裁判員職能于一身，在處理營銷人員的權(quán)利與義務(wù)、經(jīng)營成本的分?jǐn)偱c應(yīng)得效益的分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有所偏頗，加上總部對駐外銷售機(jī)構(gòu)與個人的考核偏重業(yè)績的原因，挫傷了經(jīng)過市場長期礪煉、具有自我經(jīng)營能力、能夠主動把握市場脈搏的銷售人員的市場開發(fā)的積極性。

（二）重視短期利益，輕視長期利益

在系統(tǒng)運(yùn)營方面，經(jīng)理部內(nèi)部分配機(jī)制不順，導(dǎo)致部分銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力不高、市場競爭能力停滯不前，對新市場開發(fā)無所作為，固定市場不斷萎縮。個別經(jīng)理部只重視自身利益，忽視了相關(guān)方的利益，只重視個人能力的發(fā)揮，忽視了區(qū)域和團(tuán)隊(duì)協(xié)作共同開發(fā)市場、承接項(xiàng)目的巨大作用。在近期利益上互不相讓，爭市場、搶項(xiàng)目現(xiàn)象時有發(fā)生，而將公司的全局利益、品牌形象及貨款回收等關(guān)系公司可持續(xù)發(fā)展的重要工作束之高閣，影響了CTCS市場競爭能力的進(jìn)一步提高。

（三）技術(shù)支持角色的缺位

原有的CTCS銷售機(jī)構(gòu)組織體系中有經(jīng)理、銷售員、工程設(shè)計(jì)員、財(cái)會及其他輔助人員，缺少在現(xiàn)代營銷活動全過程中對商務(wù)合同與技術(shù)協(xié)議簽訂把關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)支持角色。直接的表現(xiàn)是項(xiàng)目中標(biāo)后所形成的訂貨資料的質(zhì)量存在明顯缺陷，使?fàn)I銷人員、銷售機(jī)構(gòu)、CTCS的應(yīng)得利益大打折扣。

（四）管理體系漏洞的缺陷

銷售機(jī)構(gòu)在管理運(yùn)營體系中缺乏有效的監(jiān)督，造成了丟掉項(xiàng)目、使項(xiàng)目效益縮水、新品在項(xiàng)目中應(yīng)用進(jìn)展緩慢及市場開發(fā)不力等問題。公司“重成套、輕元件”的銷售政策，造成公司的元件產(chǎn)品銷售形勢嚴(yán)峻，成套產(chǎn)品盈利能力不斷下降，直接導(dǎo)致公司流動資金緊張及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大等嚴(yán)重后果，凸顯了公司既有組織體系和辦法體系中存在的漏洞。管理創(chuàng)新是刻不容緩的現(xiàn)實(shí)要求。

（五）售后服務(wù)意識不強(qiáng)

服務(wù)意識是一種責(zé)任感和企業(yè)情感的表現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)是客戶滿意的基礎(chǔ)，對樹立企業(yè)口碑、傳播企業(yè)形象有重要作用，關(guān)系到企業(yè)的市場占有率與可持續(xù)發(fā)展。售后服務(wù)部門對服務(wù)理念認(rèn)識不足，市場服務(wù)意識不強(qiáng)，對后期服務(wù)一線的狀況跟蹤不力，人力資源調(diào)配機(jī)制不適應(yīng)客戶的要求，嚴(yán)重削弱了CTCS對“改造保服務(wù)，服務(wù)促市場”的市場競爭力。

三、銷售管理創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的推動性力量

（一）構(gòu)建“四條主線”制度，強(qiáng)化銷售管理模式

以項(xiàng)目工程師制度為依托，實(shí)施項(xiàng)目主線管理職能，能夠從整體上提高團(tuán)隊(duì)的市場開發(fā)與競爭能力，從源頭上保證合同質(zhì)量和合同效益的提高。以貨款的風(fēng)險(xiǎn)控制為基本目標(biāo)，重新構(gòu)建合同管理部的組織機(jī)構(gòu)，建立統(tǒng)一完善的《貨款管理》辦法，依據(jù)辦法對回款業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)。賦予合同管理部發(fā)貨權(quán)、價(jià)差兌付權(quán)、服務(wù)調(diào)配權(quán)和利用法律的權(quán)利，為貨款回收保駕護(hù)航。以合同標(biāo)的物為管理目標(biāo)的交付主線，對外協(xié)調(diào)客戶的需求，負(fù)責(zé)預(yù)付貨款、交貨貨款的到位工作，協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)與客戶需求之間的差異，化解合同執(zhí)行過程中發(fā)生的各種矛盾。對內(nèi)承接上線項(xiàng)目主線，啟動下線服務(wù)主線。以服務(wù)工程師制度為依托，依照供貨合同條款對貨款支付與技術(shù)服務(wù)條款的規(guī)定，明確服務(wù)工程師與服務(wù)員的職責(zé)，以交付主線提供的信息為依據(jù)，提前策劃，在相關(guān)管理方的監(jiān)督下有效實(shí)施。其如圖2所示。

圖2 CTCS銷售管理模式示意圖

（二）設(shè)立銷售分公司，構(gòu)建“三級考核制度”，精準(zhǔn)施策

通過設(shè)立銷售分公司，銷售體系建立了營銷中心、大區(qū)銷售分公司、經(jīng)理部三級年度目標(biāo)責(zé)任考核制度，改變原營銷網(wǎng)絡(luò)體系中經(jīng)理部經(jīng)理既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動員的尷尬局面，使CTCS的營銷管理工作更加具體明晰、更有針對性，提高公司經(jīng)營的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場競爭能力。實(shí)踐證明，銷售分公司在市場管理和市場營銷中作用明顯，對公司的經(jīng)營發(fā)展起到了強(qiáng)力支撐。

（三）建立基于互聯(lián)網(wǎng)的銷售公司事務(wù)管理系統(tǒng)

管理能力和管理效率的提升，僅僅依靠傳統(tǒng)的方式方法明顯不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理信息的需要，現(xiàn)代企業(yè)信息的傳遞更加注重信息的及時性、有效性及精準(zhǔn)性。建立基于互聯(lián)網(wǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)公司事務(wù)管理系統(tǒng)，以項(xiàng)目、貨款、交付、服務(wù)為管理主線，為銷售公司總部及其職能人員與駐外銷售分公司、經(jīng)理部、經(jīng)銷部的管理及營銷人員之間架起一條條無形的信息溝通與傳遞高速公路，及時準(zhǔn)確進(jìn)行銷售事務(wù)的內(nèi)外傳遞，更能使銷售管理層及時提取營銷中心、銷售分公司、經(jīng)理部、經(jīng)銷部的經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析整個營銷系統(tǒng)的運(yùn)營情況，為提升市場開發(fā)能力、銷售經(jīng)營狀況提供決策依據(jù)。

（四）制定貨款與銷售員收入績效工資相掛鉤的考核制度

為解決銷售機(jī)構(gòu)“以訂貨工作為重點(diǎn)，忽視貨款回收”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液這一“卡脖子”難點(diǎn)問題。CTCS公司采取了一系列非常規(guī)手段，堅(jiān)決遏制了應(yīng)收賬款居高不下、增長過快的勢頭。對于賬齡在三年以上的應(yīng)收賬款，公司成立了專職應(yīng)收賬款清收工作小組，專職從事應(yīng)收賬款的清理清收的管理工作，整理編制了《應(yīng)收賬款清理清查統(tǒng)計(jì)表》，制定《應(yīng)收賬款工作考核辦法》，定期不定期建立逐級督查制度，每月形成應(yīng)收賬款賬齡分析表向集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行匯報(bào)。對于未完成進(jìn)度目標(biāo)的，要重點(diǎn)分析原因、研究方案，落實(shí)措施；對于賬齡小于3年的賬款，采取應(yīng)收賬款與銷售員績效工資相掛鉤的考核制度，由大區(qū)銷售分公司根據(jù)回款考核辦法進(jìn)行考核，提出了“一手抓訂貨、一手抓回款、兩手抓、兩手硬”的工作原則，較好地解決了訂貨與回款同一矛盾的兩個方面的平衡，使?fàn)I銷人員認(rèn)識到“銷出去，收回來”才是銷售工作的整體。

結(jié)束語：

創(chuàng)新沒有完成時，只有進(jìn)行時。這就需要我們以科學(xué)務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，進(jìn)一步在今后工作實(shí)踐中繼續(xù)深入探索與改進(jìn)，以不斷創(chuàng)新的銷售管理模式為CTCS的未來經(jīng)營發(fā)展保障護(hù)航。