淺析績效管理在企業運營中的重要性

張小容

摘 要：隨著我國市場經濟的不斷深化改革，人力資源管理已成為企業持續發展的核心競爭力，而績效管理更是人力資源管理中極其重要的一環。成功的績效管理不僅取決于績效考核本身，很大程度上取決于與績效評估相關聯的整個績效系統的運行。本文將從績效指標設定、考核評估、績效反饋等環節進行闡述。

關鍵詞：企業 績效 管理

Analysis on the Importance of Performance Management in Enterprise Operation

Zhang Xiaorong

Abstract：With the continuous deepening of the reform of China's market economy， human resource management has become the core competitiveness of the sustainable development of enterprises， and performance management is an extremely important part of human resource management. Successful performance management depends not only on the performance appraisal itself， but to a large extent on the operation of the entire performance system associated with the performance evaluation. This article will elaborate on the links of performance indicator setting， appraisal and performance feedback.

Key words：enterprise， performance， management

1 我國企業績效管理發展階段

經研究發現，我國企業的績效管理大致經歷了四個發展階段。第一個階段是傳統的德、能、勤、績、廉的考核;第二個階段是由上級、同級、下級和自我評價的360°考核評價;第三個階段是以企業戰略為導向而提練的關鍵績效指標-KPI考核;第四個階段是從財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長幾個維度的平衡計分卡考核。這四個階段代表了我國企業對績效管理認識和實踐的深入。

隨著績效考核模式及工具的升級，企業也在不斷升級考核模式，但我國企業的績效管理還處于比較低的水平，不能實質有效地發揮并幫助企業改進績效價值。在過去，績效管理的基本特征就是“填表和打分”，企業花費大量的時間編制、填寫、整理及匯總考核表，把完整的績效管理流程拆解為編表、填表和收表的三步走的考核打分，即 “表格依賴癥”。過度依賴考核表，而忽略了績效考核對企業經營管理的推動作用，嚴重忽視績效過程的管理，單純強調考核打分，最終結果往往是“考核經營兩張皮”，并不能發揮績效考核的真正價值。

2 針對關鍵績效指標KPI考核的案例

1.該案例中的這家公司目前采用的是KPI考核模式。根據發展戰略及年度指標任務，公司下達關鍵業績指標（如：銷量、利潤等），與各部門簽訂年度績效合約。并由公司領導牽頭，成立由運營、人力、財務等部門組成的考核小組，負責績效管理的策劃、考核方案制定、監督指標及評估及反饋等工作。

2.公司執行的是崗位績效工資制度，工資由基礎工資和績效工資兩部分構成，其中基礎工資月度固定發放，績效工資與績效合約指標完成情況及個人業績指標掛鉤。當月度績效超額完成指標計劃時，績效工資當月超額發放;低于指標計劃時，績效工資按任務完成的比例發放。季度、年度超額完成指標時，另行嘉獎。

3.月底由各業務關聯單位（內部客戶）對被考核單位的指標完成情況進行初評。如：財務部評價銷售部的銷售收入、利潤指標等，質量部評價生產部的產品合格率等指標。考核辦公室匯總后提交至考核小組，召開考核會議對各項指標的完成情況進行綜合討及論評估，考核結果形成統一意見后提交公司領導審批，同時將考核結果反饋至各部門，財務部門根據績效考核的結果測算員工月度績效工資。年度績效考核的結果具體運用為工作績效改進、工資調整、獎金分配以及職務晉升等的依據。

4.剛開始簽訂績效合約時，大家干勁十足，各項指標基本都能完成，員工的收入也有保證。隨著行業及市場競爭的加速，公司對主要業績指標進行了上調。指標上調后，各項指標的完成率降低了，員工產生了焦慮和抵觸情緒。

3 上述案例中存在問題的分析

1.通過了解及分析，該公司存在的主要問題是員工對指標的設定有爭議，普遍認為可量化的指標設定太高，完成率太低;對于個人業績指標的考核標準不太明確。在考核過程中，又存在暈輪效應、近因效應和偏見效應，達不到考核的目的。如果這樣下去，將逐漸出現人員流失，尤其關鍵崗位人才的流失。

2.部分員工對企業在發展過程中實施績效管理的認知并不完善，對于員工而言，績效管理工作只是簡單的考核打分，即在每月提交一份績效考核評分表，績效管理的目的就是考核扣款。而公司在實際執行過程中的績效管理工作也停留在表層，雖然將目標進行分層量化，但在實際發展過程中的績效指標設置虛高，導致完成較困難，這是公司發展過程及新形勢下所面臨的問題和矛盾，持續下去勢必影響公司的運營及發展。

4 基于企業中績效管理的思路及解決對策

績效管理是企業運營中極為重要的一個環節，需要自上而下支持，績效管理的最終目的就是要建立和實現高績效的運營團隊，確保企業的可持續發展。通過有效的績效管理，將促進員工積極參與到企業的經營目標和發展戰略中，并與員工的職業發展與個人目標相結合，達到企業與員工“雙贏”狀態。針對上述問題，淺談一下本人對這個觀點的思考。

4.1 加強對績效計劃的溝通與培訓，營造支持考核的文化氛圍

鑒于公司績效考核參與人員對績效管理認識程度不夠，公司應履行民主程序，對績效考核辦法及細則進行公示，減少績效考核標準不明確帶來的負面影響。最常見的改進方法就是使用一些描述性的語句對績效考核的標準進行界定，使員工更明確了解考核標準;同時加大宣傳或培訓力度，收集員工對績效考核的意見和建議，營造支持考核的文化氛圍，從而獲取員工的支持以及明確員工績效的目標。

4.2 建立績效管理系統，完善考核指標

在設定績效指標時，應考慮上一年度指標完成情況、本年度行業水平及公司實際情況。如果目標值定太低，起不到壓力鞭策作用。如果目標太高，設置偏差太大，會脫離實際。故指標設置要考慮歷史水平、對標同行業等因素，讓大家看得見、向上跳一跳能夠摸得著，使考核結果更符合實際，真正起到激勵的作用。

4.3 對員工實施分層分類考核評估

我們可以針對不同的崗位職能和類別，按照分層次、分類別的方式，分別制定差別化的績效考核措施。從分層次考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執行層這三種不同的考核方案。

第一是決策層，即公司的高層。對于決策層除了建立主要的硬性考核指標外，還應該加大對效益指標的考核，公司效益以結果為導向，將他們的收入與企業的效益緊密相連。決策層一般采用年薪制的辦法，月度發放基本工資。年度績效工資收入根據年度績效合約各項指標完成情況考核后予以兌現。如果出現指令性指標未完成，執行“一票否決”制。

第二是管理層，即公司的中層。對于中層應采用全面考核與重點考核相結合的方式，除了公司的主要經營指標外，還應將部門的職能指標進行量化（如：對生產制造部門考核一次交檢合格率、對工藝部門考核現場服務及時率），以調動他們的團結協作能力以及工作的主動性和積極性。

第三是執行層，即各系統的一般人員（工程技術、管理、銷售）以及操作人員。對于這類人員，重點應考評員工的工作業績、崗位能力、工作態度等指標;在考核中，應側重兩個方面：一方面是部門業務考核指標，因為部門業績的達成需要每一位員工的付出;另一方面是以崗位責任制為主要內容的考核指標。

4.4 做好績效管理與各類別的績效工資分配對接

從分類考核方面來講，可結合薪酬制度設計，按照管理族（含工程技術類）、銷售族、生產族人員分別制定不同績效工資分配方案。

對于管理族（含工程技術類）崗位，實行崗位績效工資制。即基礎工資加績效工資的方式。績效工資堅持考核分配，員工工資收入與貢獻掛鉤，工資分配向做出貢獻大的崗位及人員傾斜的;同時按照崗位類別，以崗定薪，合理拉開分配差距，對內具有公平性，對外具有競爭力。

對于銷售族崗位，實行上不封頂、下要保底的銷量業績工資制。考核的主要指標為銷量訂單及回款等指標。工資結構由業績工資、專項獎勵構成，其中業績工資與銷量任務完成直接掛鉤，上不封頂。

對于生產操作族崗位，實行非全額計件定額工資制度。即基礎工資加產量掛鉤計件工資。對于操作類崗位，考核的主要指標是產量，輔助指標是質量、安全、能耗等指標等;同時應考慮工時、勞動強度、技能要求、責任心、工作環境等要素。

4.5 加強績效溝通、監督與反饋

績效溝通是績效管理工作中至關重要的一環。通過績效評估信息的反饋和績效面談溝通，讓員工了解自己在本績效周期內是否達到既定目標，對于考核結果優秀的員工，會讓他們獲得信心、得到組織的認可和支持;對于考核結果不理想的員工，通過有效溝通和正確的認識，共同探討并制定績效改進計劃，做到有的放矢。

4.6 做好績效結果的應用

績效評估能否達到預期目的，與績效結果應用密不可分。一般而言，績效考核結果可應用于績效改進、員工薪酬和獎金的分配、職務調整與晉升，培訓需求分析等方面，也可以納入員工職業發展計劃。通過績效考核結果運用，可以讓員工的職業生涯得到有序發展。

實踐證明，績效管理是一把“雙刃劍”，用得好能最大限度挖掘員工潛力，調動積極性，大幅提高企業的經營管理水平;用得不好則會給員工帶來焦慮、緊張和抵觸情緒，給企業發展造成消極影響。在實際運行中，要建立正向目標責任激勵，形成人人肩上有指標，人人頭上有考核的責任體系，同時不斷優化績效考核業務流程，做到獎罰分明，正能量引導激勵員工，在滿足員工自身發展的同時，推動企業戰略不斷優化和升級，最終實現員工職業發展與企業發展的 “雙贏”局面。

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