勝利油田重塑體制機制提升管理效能

□ 本刊記者 王維東

資源接替不足，效益穩產難度越來越大；完全成本高，員工收入低；專業化隊伍市場意識、經營意識不強……低油價導致老油田的問題和矛盾凸顯。

10月21日，習近平總書記考察勝利油田時指出，石油戰線始終是共和國改革發展的一面旗幟，要繼續舉好這面旗幟，在確保國家能源安全、保障經濟社會發展上再立新功、再創佳績。

近年來，勝利油田堅持國企改革方向，聚焦解決深層次矛盾和發展根本性問題，以變革性思維推進管理方式轉變，破除傳統行政化管理、科層制組織模式，重塑管理體制機制，去行政化、強市場化，構建符合市場化方向、支撐高質量發展的組織架構體系，形成油公司建設、專業化發展、社會化創效的主營業務發展布局，全面提升企業管理效能，推進企業管理體系和管理能力現代化，激發企業發展活力。

截至2020年，勝利油田桶油盈虧平衡點3年下降24美元，連續4年實現效益穩產2340萬噸。今年前三季度，完成原油產量1751萬噸，超集團公司進度計劃0.6萬噸。

理念之變：開發油田變經營油田

撤銷15個科室部門和9個直屬單位編制，成立生產管理部、經營共享服務中心等機關“9部室4中心”……2019年，勝利采油廠優化調整機關職能，打破科室條塊化設置，優化組織架構，推行“大系統、大部室、大崗位”建制。

勝利油田濱南采油管理三區以“質量月”為契機，引導全員深入對標找差距，加大質量問題整改力度，推動質量管理能力整體上水平。肖金祿 攝

近年來，勝利油田聚焦油藏經營價值最大化，大力深化油公司體制機制改革，變革傳統管理模式、組織架構、運營機制，推動一切工作向價值創造聚焦、一切資源向價值創造流動。

完成組織架構重建、實現機關職能優化調整，只是發生了“物理變化”，真正要發生“化學變化”，還要實施制度流程再造。在勝利采油廠黨委書記王欣輝看來，機關職能優化調整要聚焦中心工作、找準職責定位，真正破除觀念性、結構性、體制性、機制性障礙，明確“管理、保障、監督、考核”職能定位，全面實施流程再造，完善現行制度，把管理體系的重構轉化為管理效能的提升。

在那個資源匱乏、市場不發達的年代，勝利油田集中人財物優勢資源快速建成全國第二大油田，形成“大而全、小而全”會戰模式管理體制機制。經過半個多世紀的發展，會戰遺留的開發體制機制優勢逐漸消失，出現發展掣肘，經營運行效率、企業管理效能、資源資產配置率得不到充分提升。

2017年，按照地面設施和地下油藏、管理幅度和管理效率、傳統技術支撐和信息化應用、傳統管理模式和信息化管理模式統一的原則，勝利油田把16家開發單位484個采油礦（隊）調整為117個采油管理區，壓扁一個管理層級，機構減少73.1%，主業單井用工下降34.7%、勞動生產率提高58%。

按照業務流、管理流、監督流的劃分法，2018年勝利油田對兩級機關職能進行優化調整，克服“管”“治”思維，摒棄以審批代替管理、以考核代替服務的方式，實施流程再造，打破科室條塊化設置，推行“管理部門+服務中心”組織結構，機關的引領統籌、指導服務、監督監控作用發揮更到位。

油公司之“新”，在于體制之“新”，更在于內涵之“新”：分公司建立了投資決策、人力資源管理等六大機制；開發單位建立了市場化運營、生產協調及風險防控等“七大體系”；管理區建立了一體化技術分析決策、經營決策優化等“五項機制”，初步構建了現代化油公司的管理體系和運營機制。

業務流程再造后，勝利油田流程數量由859支優化為182支，審批環節由3467項優化為310項，全面提升了機關運行效率和管理效能。

模式之變：執行者變決策者

如今，在勝利油田東勝公司，管理區對科研所制定的方案不再是被動執行，選用方案就像超市買東西，每口井的措施方案，科研所至少有兩套備選方案，每套方案都明碼標價，選擇哪套方案、方案用與不用，決定權在管理區。

東勝公司桓臺采油管理區經理陳續清說，長期以來，指揮權在科研所，科研所制定的方案管理區只有執行權。如今，科研所和管理區的協調方式，由過去的行政命令變為市場經濟的契約關系，方案設計的好壞直接與科研所的設計費掛鉤，倒逼科研人員持續深化油藏認識和技術分析，提高方案設計的質量。

在現代油公司管理體系下，管理區打破了行政化、條塊化管理模式，增強服務商的價值創造能力，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，管理區和科研所由原來的垂直管理、行政指揮變為符合市場經濟體制的契約關系，措施方案實現了從用方案到選方案、從行政安排向市場激勵轉變，雙方逐步構建起符合市場規律的利益共同體、責任共同體、命運共同體。

如今，采油廠把成本支配、措施方案決策、服務隊伍選擇和人員自主優化等權利移交給管理區。管理區根據年度指標，自主優化各生產要素配置，科學匹配投入產出。對科研所制定的方案，管理區自主決策，權衡效益，決定干與不干。

以前，勝利采油廠采油管理五區經理周廣慧只是執行者，按部就班地執行采油廠下達的各項生產指標，搞生產、控成本是其主要職責，不需要經營思維；如今，權力下放了，管理區變身油藏經營管理主體，要懂生產更要善經營，每一項經營活動，都要考量投入與產出，追求效益最大化。

勝坨3-9寧144井日產液4.5噸、日產油3.6噸，該井出砂嚴重，作業分層防砂技術難度大，半年內砂卡作業3次。采油管理五區一改過去“乙方干活、甲方付錢”的合作模式，按照風險共擔、合作共贏的理念，與作業隊簽訂防砂施工風險承包協議，措施實施后，日產液6噸，日產油4噸。

東勝公司濰北采油管理區經理王勇說，“去行政化”管理之后，公司減少了“公轉”，破除了“權力”思維，下放自主經營權，突出管理向服務轉變、檢查向指導轉變，為管理區油藏經營管理提供支撐保障；而管理區加強了“自轉”，自己當家過日子，成本怎么支配、方案上不上、選擇哪支隊伍，管理區自己說了算，權責更加匹配，自主決策能力顯著增強。

2021年，東勝公司濰北采油管理區打破行政安排服務商的傳統，從質量、效益、效率等緯度對服務商進行評價排名，工作業績和市場份額掛鉤，構建起優勝劣汰的市場化選商機制，實現了甲方強管理降成本與乙方重服務創效益的良性互動。

運行之變：行政化指揮變市場化運營

注汽量少了，稠油產量不減反增。

2021年，勝利油田注汽技術服務中心聚焦市場化運營，與采油廠探索建立合作雙贏、增值共享、風險承包等合作開發模式，注汽費用直接和注汽效果掛鉤，注汽質量高低直接決定了注汽費用多寡，推動注汽服務由重“量”向重“質”轉變。前三季度，勝利東部油區稠油產量255.2萬噸，同比增加3.1萬噸，減少注汽量75.5萬噸，降低注汽成本1.9億元。

按照核心主業突出、輔助業務專業化的思路，2017年，勝利油田全面剝離采油廠非注采輸核心業務，對分散在各家采油廠的作業、注汽、電力、動態監測等業務進行專業化重組，構建確立以增強保障支撐主業和技術服務創效能力為目標的專業化發展、市場化運營機制，采油廠和專業化隊伍由垂直管理、行政指揮向甲乙方市場主體關系轉變，由“保障型”向“經營型”轉變。

與采油廠分灶吃飯后，劃歸專業化單位統一管理，曾經分散在采油廠的注汽、油藏監測等輔助業務成為獨立的市場主體，對自身的定位不再是生產保障單位，而是變身為經營創效主體，這在無形中增強了各單位的經營意識。

2020年，油氣井下作業中心和采油廠聯合出臺了井下作業提速增效雙向考核管理辦法，雙方本著“誰誤工誰埋單，誰提速誰受益”的原則，明確各自的管理職責和工作內容，相互監督考核，減少人為因素造成的等靠停，促進作業提速、提質、提效，實現互利共贏。今年前9個月，油氣井下作業中心完成作業井7632口，平均單井作業周期同比減少0.67天。按照勝利東部油區平均單井日產原油2.1噸計算，相當于多產原油上萬噸。

作為獨立的市場主體，油藏動態監測中心改變過去等指令施工的運作模式，主動上門向采油廠推介技術，結合油藏類型給油水井定制“體檢套餐”，依靠精準的動態監測資料敲開了市場的大門，市場占有率高達92.2%，實現了從“活兒找人”到“人找活兒”的轉變。

近年來，勝利油田突出價值引領和效益導向，建立“經營績效+管理績效+黨建質量”考核體系，配套完善全新的“1+2+2”績效考核辦法，徹底打破“人均獎勵”的概念，建立“完成基本目標保基本薪酬、多創效益掙績效工資”的正向激勵機制，把單位績效工資與經營效益及生產過程風險管控緊密掛鉤，用價值量化推動效益考核，實現了由“發獎金”向“掙績效”轉變。目前，勝利油田在崗員工績效工資占工資總額比例為46%以上，有的單位之間人均績效工資差額為3倍。