從管理走向治理：現代學校制度建設的探索

張建華

現代化的學校管理制度要求將學校的管理模式轉向新型的現代治理模式，這種轉變是重要的創新之路與發展之路，符合新時代國家對現代治理體系與能力的新要求，也是學校能夠保持發展、促進學校轉變的根本之路，對完善和豐富學校內部治理結構有重要意義，促進學校內涵發展，充分貫徹高品質、高站位、高質量的核心素養目標。

學校的發展根植于社會的發展，進而導致學校治理工作的新問題也更具復雜性，導致教育面對眾多的機遇與挑戰，因此，教育工作也在不斷地變革、深化，不斷處在破與立的過程中。實現由管理向治理的轉變，構建適應教育現代化的學校制度，是學校治理創新的核心，也是教育管理者必須持有的理念追求與行動自覺。

對肇慶市奧威斯實驗小學來說，是基于“一校多區”辦學背景下，構建與多校區發展相適應的新型管理模式的發展需要和現實要求，也是新的創新之舉。與此同時，構建“一校多區”新型辦學模式也會產生一系列問題，在這些問題的解決過程中，有效地推動學校從管理逐步走向治理，升華了辦學法制化、管理自主化、監督民主化、參與社會化的多元現代學校治理模式。

一、現代學校制度建設的現實基點

基于區域教育均衡發展需要，從2011年8月開始至2017年7月，奧威斯實驗小學兼并了三所薄弱學校，教師、學生、校舍全部接納，形成一校四址、近2700多名學生、140多名教職員工的“一校四區”辦學規模。2017年8月，因城市擴容，人口劇增，為了解決學位緊缺，政府把肇慶市第二技工學校改造成48個班規模的公辦完全小學，歸屬奧威斯實驗小學管理，成為奧威斯實驗小學景德校區，分三期進行改造，2019年全部改造完畢，形成了一校五址、近3300名學生、176名教職員工的“一校五區”的辦學規模，給學校管理帶來了極大挑戰。從學校合并以來，學校管理層一直在探索構建一種新的管理方式，以有效解決“一校五區”帶來的學校規模擴大、校區管理分散，校內機構林立、教師發展斷層、校園文化多元等管理和發展問題。因此，如何提升校長治理能力，重構內部機構，激勵新老教師融合，對學校發展戰略文化認同、戰略文化執行、戰略文化統一形成高凝聚力的組織提出了艱巨的任務。只有這樣才能真正地實現“一校五區”協同并進，規范有序，高品質發展。

歷經長期探索，學校圍繞三個基本點“分權”“法治”“共治”，重構學校管理制度與家校共育模式，形成了獨具一格的學校內部治理模式，穩妥推進了奧威斯實驗小學從一校區到五校區、從管理到治理的轉型發展。

二、現代學校制度建設的校本探索

從一校區到五校區，學校的占地面積與師資都擴大了，各種資源變多，文化也更加多樣。在治理內涵上，僅僅通過管理體制創新、管理結構重構并不能解決問題，同時還要厘清學校與相關群體的權責利的關系，形成一個多元的、系統的治理模式。奧威斯實驗小學重點在民主化、法制化、多元化三個方面作了探索。

（一）?從“集權”到“分權”

學校“一校五區”甚至未來一校多區的發展趨勢導致原有的多層級組織結構無法適應現代學校的治理要求。“一校多區”的發展模式中校長的職責要發生根本性轉變，構建以校長為核心的校務委員會集體決策，各方治理主體充分發揮作用的共治、共享的管理體制，在組織形式上要采用扁平化模式。

1.?利用領雁效應，實現管理扁平化

為實現有效的學校治理，在組織結構上奧威斯實驗小學將“金字塔”組織形式，轉變為適合自己的“雁陣管理”模式，產生“雁陣效應”。通過決策層和執行層兩條主線，分工明確各司其職，減少組織內耗，放大團隊效能，由總校長統籌各個校區，在其他校區配置多個管理團隊。“雁陣管理”模式下，集權化特征轉變為分權化特征，學校構建了由決策層和執行層兩個層次的“條塊相輔”的管理架構。

多個校區，實行“校區校長”責任制，各校區校長從副校長、主任中選拔，這些校長既是校部“塊”管理人員，也是分管五個校區的管理者。學校組建了23人的管理團隊，通過詳細的職責說明書，確立工作內容與責任。五個校區也是采用“雁陣管理”模式，形成多重雁陣，再形成統一組織命令鏈條，最終實現高質量溝通、高效率管理。

2.?管理充分授權，提升擔當力

真正有效發揮一校多區的雁陣管理模式，提升校區校長的擔當力，就必須充分授權，如果校長沒有管理自主權，在管理中的權威性會受到影響，管理捉襟見肘。作為單個校區的校長，需要在人財物三個方面獲得一定的自主權，比如在干部任免、教師考評、設備購置等，只有具有了相對獨立的領導權，校長才能有效發揮治理自主權。在責任劃分中，校區校長對總校長負責，總校長不直接干預校區管理工作。通過上述的學校運行機制，不僅減輕了管理負擔，同時能夠促進校區自主性管理，解放思想，發揮創造力。

3.?完善內部治理結構，提升發展動力

好的治校理念是保障學校發展的精神驅動力。首先在內部組織架構上，重新認定職責，對職能重合的部門予以合并。其次，修訂黨總支、教代會、學代會、家長委員會等部門職責內容，形成制度，對各個組織部門的職責進行劃分，消除推諉扯皮等事情。最后，成立學校校務委員會，對處理校內各種事務具有決策權。

通過上述舉措，充分調動基層部門的工作積極性，提高教師的教學積極性，為學校創新發展賦能。

（二）從“人治”到“法治”

1.?重構管理制度

奧威斯實驗小學的校訓是“陽光的方向，最好的自己”，面對“一校五區”辦學帶來的新挑戰、新發展，學校對已有的制度體系進行了重新梳理并創立新的制度。“無規矩不成方圓”，制度是學校管理的重要保障，奧威斯實驗小學廢除不適用的制度，完善有漏洞的制度，并新增七項制度：辦公室工作職責制度、校區校長工作制度、教師校區教研聯動制度、項目精細化管理制度、干部例會制度、各校區互檢制度、各校區教師績效制度等。

上述制度的確立激活了學校的辦學動力，升華了學校管理職能，提高了管理效能，進一步促進了學校高品質發展。奧威斯實驗小學重構的制度內涵豐富，職責有分工，管理有秩序，教師有保障，成為教師發展、學生發展的指南針。

2.?制定學校章程

學校章程是學校發展的基本大法，是學校針對本校具體校情，依據相關教育法律法規，對學校性質與宗旨、治理機構、教育教學、資產與財務以及教師、職工、學生的各項權利與義務等重大事項予以明確規定的自律性規章。學校章程是杜絕人治的堅強保障，是民主化管理的堅實后盾，學校章程的民主性、人文性、制度性是學校現代治理水平的重要體現。

（三）從“自治”到“共治”

一校多區的發展定位下，學校“放管服”理念下，需進一步下放學校管理權、辦學權、發展權，發揮主體的“自治”能動性。因此學校將日常管理的知情權、參與權、監督權等，通過上述重構的內部治理結構，讓更多的教師、家長、學生、社區等人員參與進來，通過群力群策實現“共同治理”。

1.?還權給家長

多校區發展后，校情復雜了，學生多樣化，教師群體多元化，導致家長容易質疑、焦慮。為了讓家長放心，減少對校區的擔心、焦慮等問題，學校主動出擊，讓家長成為“辦學者”，讓家長了解學校發展情況，請家長參與學校決策，由家長監督學校。構建“125”家校共育模式：“1”是指通過家長學校闡述辦校理念;“2”是指通過家長學堂與親子課堂，增進家校共育;“5”是指五途徑，即每學期的“家校有約”交流培訓、書香家庭讀書分享會、家長駐校辦公日、家長漂流日記、家長志愿者服務。家校多元化合作尤其突出的有以下三方面：

（1）“陽光親子課堂”特色班本課程創建工程。充分挖掘家長職業特點、知識技能等，轉化為學校課程建設資源，本著自己的班級自己創建、班級特色自主選擇的原則，形成了一個把學校、家長、教師、學生、班級聯合起來的交互系統。如今藝術類、科技實踐類、體育技能類、群體游戲類、經典積累類、益智操作類等多種門類的班本課程日漸豐富，發揮了班級的育人優勢，增強了班級的育人功能，彌補了學校教育不足，家長由“校外”走向“校內”，親眼看到并參與了學校的教育，角色的轉變換來了理解與支持，激發了家長參與教育的主動性與責任心，讓家長成為學校教育的合伙人。

（2）“家長駐校辦公體驗日”踐行工程。加強家長、教師和學校的聯動，是促進教育發展及實現家校共育的重要途徑，家長的知情權、參與權和監督權有效踐行是實現現代化治理的重要內容。為實現上述目標，奧威斯實驗小學本著自主創新的精神，制定了“家長駐校辦公體驗日”主題活動，同家長深度體驗，產生教育共鳴。通過家長聽一堂課、與一名老師訪談、與一名學生交流、參與一次學校會議、觀摩一節集體課間活動、為學校提一個建議的“六個一”的具體形式，家長對學校有更深刻的認識，感受到學校的育人氛圍，體驗到教師的教學質量，了解到學生的學習狀況，杜絕了家長因不理解學校教育而去投訴的情況。

（3）“家校研學旅行”推進工程。學校根據《關于推進中小學生研學旅行的意見》，與北京、四川等地的小學牽手共進，簽訂了合作意向書，形成了研學模式，使學生擴大了朋友圈，學校有了互幫團、家長有了獲得感、教師有了交流園。

研學旅行合作意向書要求進行學生層面學習交流，因此我們每學年舉行校際研學旅行活動，增進兩地文化交流。2017年4月23日至30日，四川省廣元市實驗小學組織四、五年級50名學生進入奧威斯實驗小學開展“進課堂進家庭游學營”活動;同年7月2日至7日，學校的十幾位教師和家長也帶著四、五年級46名結對學生赴四川參加“進課堂進家庭游學營”活動。2017年?6月11日至16日，學校組織選拔四、五年級24名學生進入北京市海淀區西苑小學開展“進課堂進家庭游學營”活動;同年11月13日至17日北京市海淀區西苑小學的教師和家長也帶著四、五年級24名結對學生到我校開展“進課堂進家庭游學營”活動。通過研學之旅，學校在教育理念育人思想上相互碰撞，學生在人文素養情感友誼上相互成長，家長在家庭教養孩子培育上相互學習，教師在專業發展教學質量上相互提升。

2.?積極引進校外資源

為打破圍墻的壁壘，引進師資和課程，發揮家校共育共管的作用，學校構建的“陽光學研”校本課程體系部分的選修課程和師資，經家長委員會審核后由校外引進。十幾名校外專業教師組成了學校的第二套教師隊伍，包含書法、國學、科學、心理、合唱、舞蹈、樂器等課程，有大學教師、領域內權威專家、民間藝人等。讓學生有了更多的選擇權，促進了個性化發展，提升了核心素養。俞敏洪說過，誰能把教育做得邊界無限，誰就占據了教育的制高點，校外培訓是這樣，學校教育更是如此。

三、現代學校制度建設的治理成效

首先，組織管理順暢。依法管理，民主管理，科學管理，給學校發展帶了明顯的變化。1+5構成的超級團隊統一協調，各個部門各個群體工作程序流暢，多個校區步調統一，師生關系融洽，家樣共育的格局形成了。

其次，學校發展提升。學校早期合并中出現的教師層級觀、資源稀釋論都在治理過程中自然消除了。治理模式的轉變帶來了學生樂學、教師樂教、家長樂助的局面。奧威斯實驗小學社會美譽度、家長認可度、區域影響力都得到大幅度提升。

再次，治理理念轉換。學校的發展歷經多重模式的轉變，分權、法治、共治不僅減少了人治、集權、他治帶來的弊端，促進了管理民主化。校長解除了日常繁雜事務纏身的困局，實現無為而治，能有更多時間和精力去思考與謀劃學校的未來發展，做好頂層設計，從一個管理者變身為教育引領者。教育的成功需要明確的辦學理念，只有構建系統性的制度與管理結構，才能放開手，做到垂拱而治，這正是現代學校制度建設的價值和意義所在。

本欄責任編輯 羅?峰