國有企業改革中對經營績效看板化管理的探討

作者簡介：劉海斌（1981— ），男，漢族，河北唐山人。主要研究方向：財務。

摘 要：自古以來，在中國傳統文化中，績效文化源遠流長。范仲淹的《答手詔條陳十事》引據《尚書·舜典》“三載考績，三考黜陟幽明”，表明早在堯舜時期就已開績效考核源頭。本文從“績效”管理文化的歷史管窺談起，從宋代范仲淹“明黜陟”，“因循者拘考績之限，特達者加不次之賞” “人人自勵，以求績效”展開，結合當下深化國有企業改革，提升創新活力，全面轉型升級的新時代大背景，運用、借鑒日本豐田公司看板管理的思路，提出探討基層國有企業經營績效看板管理方式，針對基層國有企業經營績效管理存在的一些問題嘗試提出解決建議。

關鍵詞：國有企業改革;經營績效

基層國有企業經營績效看板管理方式，也折射出扁平化、結果導向、簡約關鍵點過程管理的一些現代企業管理思維，較易推廣實施，以期達到提高基層國有企業市場競爭力的目的，提升企業管理效率，增強市場競爭力。

一、關于“績效”管理文化的歷史管窺

自古以來，在中國傳統文化中，績效文化源遠流長。范仲淹的《答手詔條陳十事》引據《尚書·舜典》“三載考績，三考黜陟幽明”，表明早在堯舜時期就已開績效考核源頭。

宋代范仲淹曾論述“明黜陟”，“因循者拘考績之限，特達者加不次之賞”，更提出了“人人自勵，以求績效”的論述。

明朝張居正依據《大明會典》規定，推行“臺賬管理”。吏、戶、禮、兵、刑、工六部和都察院將各奏章在“轉行各該衙門”之前，“酌量道里遠近、事情緩急”，設定辦理期限，建立底賬，逐月檢查。同時，另外造兩本文冊，一本送承擔稽察六部事務職責的六科，另一本呈作為朝廷行政中樞的內閣。通過“三本賬”將各方面鏈接起來，“月有考，歲有稽”，實行過程控制，采取“銷號制”，相互制約，環環相扣，一抓到底，績效考核與督查督辦相得益彰。

范仲淹“賢不肖混淆，請托僥幸，遷易不已，中外苛且，百事廢墮”。張居正“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。很大程度上范仲淹首先考慮了人的因素，通過績效考核達到優勝劣汰的結果導向;張居正首先考慮了事的因素，通過績效考核達到務求實效，強化執行力，提高效率的過程管理。

二、看板管理的簡述

看板管理一般存在于工業企業的生產工序管理中，是一種通過卡片憑證方式，督導定時定點交貨的管理方式。“看板”即類似通知單的卡片，原記錄產品名稱、存放區域，運送工具，運送量、送達時間、收貨地點等關鍵、簡約信息指令，看板管理方式被首先應用于日本豐田公司，甚至看板管理成為了豐田生產方式的精髓之一。

看板管理有以下優點：

1.傳遞現場的必要信息，統一認識，企業組織環節中人員眾多，分工不同導致信息傳遞不及時、信息不對稱的現象時有發生。實施看板管理，可直接了解必要信息，掌握作業任務，避免遺漏。

此外，針對流程中出現的問題，參與人員也可提出自己的意見或建議，通過看板來展示，討論，便于統一員工的思想，提升工作效率，使大家朝著共同的目標去努力。

2.避免管理中的遺漏

通過看板管理方式，可較直觀的掌控流程中績效進展、完成效果等情況，為經營者管控決策提供直接信息依據。

3.績效考核公平化、透明化

通過看板，各流程部門經營業績一目了然，使得對績效考核公開化、透明化;同時也起到了激勵先進、督促后進的作用。

4.保證公司運營作業秩序，提升公司形象，現場的經營績效看板既可提示作業人員根據看板信息進行作業，使得管控者對流程中各部門作業經營績效進行科學、合理的處理，也可使公司運營有條不紊的進行，給參觀客戶留下良好印象，提升公司形象。

三、國有企業經營績效看板管理實施探討的背景

黨的十九大報告中提出“要完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失。深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”，報告從馬克思、恩格斯預言，到前蘇聯實踐，再到中國實踐的理念演變過程，從理論層面闡釋了“做強做優做大國有資本”新理念的重要意義。從間接授權和直接授權兩種思路的分析到推進國有企業戰略性重組、優化國有經濟布局，再到發展混合所有制經濟、建立現代企業制度，解讀了“從國資改革帶動國企改革”、“改革國有資本授權”改革創新的新思路。報告指出，培育世界一流企業是中國進入強起來新階段的新任務，關鍵是要圍繞提升企業創新活力、深化改革;這次新任務的核心是“企業在新形勢下全面轉型升級，這項新任務不僅僅是少數領先企業的任務，而是全部企業努力的方向。

我國的國有企業在國民經濟發展中起著舉足輕重的作用，國有企業的改革和轉型直接關系著中國經濟的改革和轉型，要加快國有企業的改革和轉型，提升國有企業經濟效益，增強國有企業市場競爭力，就必須開展切實、有效的績效管理以及落實有效的績效管理手段。

企業經營績效管理中常存在的問題：

（一）沒有足夠的企業文化和傳統績效管理，特別是以全員績效

考核為依據的績效管理，需要企業文化和企業傳統給予強有力的支撐。在西方企業中發揮了重大作用的績效管理系統到了一些企業最終就變成了“填表、打分”的“績效過場系統”，失去了其原有價值，還造成了物質資源和人力資源的浪費，同時助長了員工對績效管理的漠視和抵觸，形成了惡性循環。

（二）工作節點不清，績效管理對象難以界定，崗位職責和部門

職責不清晰，部分工作流程特別是跨部門的流程結點未細化，導致對于處在流程節點的工作無法進行考核。

（三）績效反饋機制較缺乏，在部分國有企業中由于員工人數多

且工作內容寬泛，導致溝通和反饋繁雜，從績效管理目標的確定，到績效考核的開展，再到考核結果的處理，缺少員工的反饋，有些甚至沒有給員工反映自己想法和意見的機會。由于沒有員工反饋，企業可能給員工制定了過高的績效目標，員工也可能不知道自己的工作績效該如何改進，所以很多員工對于績效管理，尤其是績效考核的理解偏形式。這種割裂績效管理系統的做法，阻礙著改進員工工作效能和提升企業效益的作用，而且容易使員工在考核結果不理想時對企業和管理者產生不滿，從而對企業效益形成負面影響。

四、基層國有企業經營績效管理的相關建議

（一）重視企業的意識形態管理，豐富企業文化，積累看板績效管理傳統

中國共產黨歷來高度重視意識形態工作，黨和國家事業的發展都和意識形態息息相關。企業當中的意識形態管理主要是通過思想政治工作和企業文化來實現。一方面，思想政治工作是圍繞企業中心工作、調節企業內部關系、培養高素質員工、推動企業發展的思想保證，同時企業文化以企業價值觀為核心，激發和凝聚職工的歸屬感、積極性和創造性，是企業健康發展的精神導向和動力源泉，二者相互依存、互相推進，思想政治借助企業文化方式，可以不斷豐富工作內容，增強工作效果;企業文化建設把思想政治工作轉化為企業的價值觀以更加固化和顯性，當前現代企業發展的新形勢下，企業意識形態就表現為思想政治工作與企業文化建設緊密相結合，更有效的形成企業發展的生命力，推動企業健康持續發展。

美國學者邁克爾.波特曾經說過：基于文化的優勢是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競爭優勢。

公司要將安全管理、績效管理等作為企業文化的一部分，通過宏觀氛圍的影響灌輸給每一位員工，并通過每時每刻的點滴積累使全體員工不自覺的將安全管理、績效管理這些理念表現在日常的工作行為中。建設一種包含了本企業的績效管理系統在內的高效的企業文化，用績效管理豐富企業文化，用企業文化推動績效管理。具體而言，企業績效文化應具有以下特點：獎懲分明，創造一種公平、客觀的考核環境;鼓勵員工不斷提高自身素質，從而提高工作效率;提倡工作中的良性競爭，創造一種良性競爭的工作氛圍;提倡創新，獎勵績效優秀員工。

在當前新媒體時代，企業也要充分利用觸摸媒體、短信平臺、微信、微博、等手段建立傳、受相互動的文化平臺體系，創造更加良性互動的文化平臺。

（二）規范崗位工作節點，明確看板績效管理對象

針對基層國有企業管理基礎薄弱、工作節點不清的情況，可以在明確部門職責、理順工作流程的基礎上，豐富績效管理形式，在績效考核中開展“獨頭”和“多頭”KPI考核。所謂“獨頭”KPI考核就是指如果一項績效指標正好是多部門的工作節點，但是只是A部門的關鍵績效指標，那么只將其作為A部門的績效考核指標，而與其它部門的績效考核無關（當然，為了不使A部門的績效成績受其它部門工作的影響，可以授予A部門在工作節點上節制其它部門的權力）;“多頭”KPI考核是指如果一項績效指標正好是多部門的工作節點，而且又是這些部門的關鍵績效指標，那么就將涉及到的所有部門作為考核對象，按考核權重進行考核和管理。例如培訓人員需要住宿問題，分別是培訓主管部門和后勤主管部門的關鍵績效指標，所以在績效管理中要分別對兩個部門按照權重都進行考核。

（三）分解企業績效指標，開展全員績效管理

企業績效管理的過程是將企業、部門和員工個人的績效目標和成績相聯系的過程，有了明晰的企業績效目標，才有部門目標，進而才有個人目標;有了個人的績效成績，才有部門成績，進而才有企業成績。以安全管理為例，企業開展的安全管理是戰略級的，包括目標、方案、執行和反饋;部門開展的安全管理是戰術級的，是將企業整體目標分解，落實到部門行動中，安排、調動部門全體員工參與安全管理并獲取反饋信息;而員工自身的安全管理則是個體級的，在整個安全管理系統中開展具體的工作、達成具體的目標。以上安全管理體系在企業中已經非常成熟和完整，如果我們將績效管理套用這種模式，筆者認為也是完全可行的，因為績效管理和安全管理一樣，也是從企業的績效目標開始，層層分解，自上而下建立目標;從每一位員工績效開始，層層完成，自下而上實現目標。

（四）建立有效反饋機制，實現績效螺旋式提高

同安全管理一樣，績效管理流程也包括P：制定計劃、D：實施、C：考核與反饋、A：改進等四個環節，這四個環節與著名的“戴明環”（PDCA 循環）具有相同的循環過程。該循環不是運行一次就結束，而是周而復始不斷進行，所以反饋是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從指標的制定，考核的開展到績效的改進，都需要通過良好的反饋來實現。沒有反饋就不能解決問題，不解決問題就無法實現績效提升，而績效管理也就失去了意義。正是有了PDCA 循環才使績效管理不僅僅局限于績效考核，通過計劃、實施、考核與反饋、改進這樣的循環，每一次閉合解決一些問題，未解決的問題，進入下一個循環，通過下一次閉合再解決一些問題，循環往復，實現個人績效的階梯式螺旋上升，進而提升企業績效。

五、企業經營績效管理與看板管理方式相結合的探討

如果把豐田生產方式詮釋成“精細化管理”那么“看板管理”就是要求做到“指令精細化”和“指令體系精細化”。按照豐田公司看板方式的觀點：“被管理者所做的事情以及做事的方法其實都是管理者（部門）指令的影子”，“看板”上的內容就是管理者（部門）的指令，指令越及時越有針對性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

1.建立經營績效看板機制就是將影響公司運營發展的相關指標體系與公司人員崗位相結合，在經營層，中層，基層員工中分解出經營績效指標，用小卡片（看板）形式記載著要求和信息，粘貼到企業多維的場景中。

2.做出好的經營績效看板，要求用面積很小有限的卡片承載許多具體信息，要求精確地將經營績效的內容要求描述清楚，在看板中承載的信息既不能少，也不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成，但是如果太多也將造成信息過大，讓執行者負擔過多、注意力分散，給具體的工作執行帶來難度。

3.經營績效看板中避免概念性的文字，避免出現“你要更快一點”、“你必須再認真一些”、“你的工作應該做得更好”、“你要注意一些細節”等概念性的要求，而是經營績效管理者（部門）能夠針對工作內容和成果目標進行認真的思考。經營績效管理者（部門）和被管理者打成一片，甚至還需要親身體驗被管理者的工作并和他們共同研究找出所需要的信息、再由經營績效管理者（部門）將相關的信息寫到小卡片（看板）上。

4.企業經營是在持續變化的背景下不斷調整自身的過程，是“決策、執行、調整、反思、再決策”的過程，通過不斷改進看板的具體內容要求管理者（部門）與被管理者共同關注問題，并能最終解決問題，“看板內容和體系的變化”與“建立有效的管理機能”之間最終形成持續的互動關系。

六、結語

國有企業要想在全球市場競爭中有一席之地，就必須建立先進的績效管理體系。不同行業的企業、不同文化背景的企業，其績效管理方式也都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情、提升員工工作效率，從而促進企業發展。整體照搬西方績效管理模式或者套用書本上的管理理論顯然行不通，只有通過具體分析企業自身實際，不斷地將理論與實踐想結合，才能建立起一套科學合理又符合國有企業需要的績效管理體系，才能真正提高基層國有企業的市場競爭力，使其在全球化的大市場競爭環境中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]楊永風.國有企業績效管理現存的問題與研究[J].經濟管理文摘，2021（01）：50-51.