媒體融合進程中的組織結構思考

王安

摘要：隨著媒體融合的深度推進，多數傳統媒體機構在技術上和制度上都進行了大膽嘗試和革新，一大批“中央廚房”“全媒體矩陣”如雨后春筍般亮相，創意視頻、人機交互、VR場景等越來越多的新技術被應用到新聞宣傳領域。然而，一些亟待解決的根本問題仍沒有找到答案，甚至變得更加迫切，組織結構革新便是其中之一。本文試圖通過對媒體融合現狀的反思，結合組織行為相關理論，探討媒體融合中組織變革的趨勢和動因，希望能為推進媒體融合走向縱深提供借鑒。

關鍵詞：媒體融合;組織關系;組織結構;傳統媒體;現代傳播體系

在媒體行業，提及媒體融合的“元年”，普遍定義為2014年。這年8月，《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》在中央深改組第四次會議上審議通過，明確提出要大力推動傳統媒體和新興媒體融合發展，堅持二者優勢互補，從打造新型主流媒體與建設新型媒體集團的路徑出發，將內容、渠道、平臺、經營、管理都納入到媒體融合的范疇中。這也標志著媒體融合晉升到國家戰略層面。隨后，在中宣部、工信部等部門的牽頭下，一系列關于媒體融合的指導意見和先導措施相繼出臺，為這項工作做好了戰略謀劃和頂層設計。

一、媒體融合的發展現狀

在政策指引和技術驅使雙重合力下，中央、省、市甚至縣級媒體紛紛投身到這場融合行動中來，不斷推進媒體融合向更廣、更深的維度發展。融合融合進程由早期的央媒、大報先行先試，發展到中央、省、市、縣四級全覆蓋，完成了由點及面的系統升級，一批令人耳目一新的主流媒體橫空出世，享受到了第一波融合的紅利。2020年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，要求主流媒體持續深化改革，按照資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的原則構建全媒體傳播體系，不斷完善四級融媒發展布局。

如果說來自頂層的政策利好，為媒體融合指明了方向，那新興媒體的全面崛起和信息技術的快速迭代，則為媒體融合提供了內生動力。2021年2月3日，中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布了第47次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2020年12月，我國手機網民規模達9.86億，網絡視頻（含短視頻）用戶規模達9.27億，較2020年3月增長7633萬，占網民整體的93.7%;其中，短視頻用戶規模達8.73億，占網民整體的88.3%。

上面的數據，直觀地反映出當前受眾接受信息的方式，如潮水般地向移動化、視頻化轉型，且呈現出多元態勢，微博、微信、今日頭條、抖音、快手、B站等平臺，在強大的技術支撐下，快速占據傳媒行業的制高點，削弱了傳統媒體引以為傲的話語權，并嚴重擠壓其生存空間。有數據統計顯示，自2014年至2019年，五年時間里宣布停刊的報紙、雜志查過百家，其中不乏京華時報、法制晚報、北京晨報等昔日行業翹楚。更多的傳統媒體則在風云變幻的外部環境下，意識到了媒體融合的緊迫感，主動求變、瘦身轉型，開啟新一輪的改革探索。本文以媒體融合的實際出發，分析當前融合進程中的現狀及面臨的困境，結合組織結構相關理論，探討媒體融合中的組織革新話題，為傳統媒體集團如何做好轉型升級提供參考。

二、媒體融合的組織現狀淺析

經過六年多的探索實踐，媒體融合早已從初期的理論探討轉入具體實踐，“中央廚房”“全媒體中心”等媒體融合產物不斷涌現，媒體融合邁出了關鍵一步。但是在組織結構上，多數傳媒集團兼具行政和市場雙重職能，形成了以科層制為基礎的組織結構模式，雖然分工明確、各司其職，但在面對新媒體沖擊時，其缺乏靈活應變的弊端顯露無疑。與此同時，新興媒體的快速崛起產生虹吸效應，大量的精英人才和市場資源開始向它們傾斜，對傳統媒體集團形成了巨大沖擊。

（一）以“中央廚房”為抓手推動媒體融合硬件升級

在推進媒體融合步入實踐過程中，“中央廚房”是最重要的載體之一。2015年全國兩會期間，人民日報將旗下的全媒體平臺統稱為“中央廚房”，實現了“一次采集、多種生成、多元傳播”，這一創新模式很快成為媒體效仿的標桿，被譽為媒體深度融合的“標桿”。

實際上，“中央廚房”的概念源于餐飲業一種管理運作方式。將餐飲業的這種模式用于新聞信息生產傳播領域，并非突發奇想。依據之一就是美國傳播學者R.E.希伯特在上世紀七十年代提出的“波紋中心模式”：大眾傳播過程猶如投石于水池，石子落水激起波紋，波紋向外擴展到池邊時又向中心反向波動，在擴展和回彈的過程中，波紋會受到多重因素的影響。無論從理論還是實踐看，“中央廚房”的好處顯而易見，在內容策劃、制作、傳播的各個環節，各平臺打破了原有的部門藩籬，最大限度協同共享、集團作戰，從而產生放大效應。

人民日報在媒體融合領域的率先嘗試，為行業提供了有益借鑒，“中央廚房”的融合模式在全國迅速復制。但有一個不可忽視的事實，目前“中央廚房”功能發揮不充分現象相當普遍。很多傳媒集團在斥巨資升級了硬件后，僅僅將其當做一個配備網絡設施或者集中辦公的工作區域，或一個新媒體產品的生產車間，沒有充分認識到其對傳統媒體轉型變革、推進深度融合乃至實現一體化目標的重大意義。

針對這種現象，人民日報社研究部主任崔士鑫曾撰文指出，“中央廚房”的頂層設計方案，就是向著促進一體化發展方向和目標推進的，主要包括架構重組與流程再造。很顯然，如果只是完成了硬件升級，而沒有進行架構重組和流程再造，那所謂的“中央廚房”只能虛有其表，難以發揮出融合潛力。換言之，如果要讓“中央廚房”充分發揮作用，就必須重塑采編流程，改革內部體制機制。

改革不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，它需要在磨合中不斷優化。“中央廚房”的融合模式在實踐中雖然還存在一些問題，但不能否認其對整個媒體融合進程的先導意義，在“中央廚房”模式的指引下，傳統的媒體集團完成了第一階段的硬件布局，開始向縱深發展。

（二）媒體融合呼喚組織結構革新

隨著媒體融合逐漸向深水區邁進，其組織結構的問題逐漸浮出水面，成為制約融合的一大瓶頸。在我國，傳統媒體集團大多兼具行政和市場雙重屬性，一方面是黨的喉舌、社會公器;另一方面還具備市場屬性，要處理好兩者間的關系并非易事。

受既有模式影響，傳統媒體大多采用科層式組織結構，這種模式有一套組織成員共同認可的和嚴格履行的活動規則，職能分工明確，管理權力分層，部門之間、成員之間是一種制度化的工作關系，管理權力來源于職務，而不依附于具體個人。在紙媒時代，這種制度能有效提高工作效率，保障組織活動的開展。但是進入互聯網時代，科層制的弊端被無限放大。這種模式強調照章辦事，成員的行為受規則約束，忽視人的主動性，整個組織缺乏靈活性、應變性，很容易導致官僚主義。

隨著媒體外部環境的變化，以微博、微信、抖音、今日頭條為代表的新興媒體強勢崛起，他們更加關注時效、關注受眾興趣和閱讀習慣，以“小、快、靈”的姿態不斷侵蝕傳統媒體的話語優勢和市場份額。和新興互聯網企業扁平、高效的組織結構相比，傳統媒體的科層制模式顯得陳舊而乏力。這種結構上的束縛，也限制傳統媒體的擴張和專業化程度的提升。

媒體融合向一體化邁進，就必須著力進行架構重組和流程再造。根據組織管理學家熊彼特的觀點，組織并不是一個一成不變的固化實體，而是一個系統有機體。組織結構創新，是指組織為了適應內外部環境變化，將全新的生產要素引入生產體系，形成新的生產能力，同時剔除不適合組織發展的舊有生產力，以達到提高組織資源配置效率的目的。我國傳統媒體集團的組織結構革新，既要體現企業成長的一般規律，但也不能完全以市場經濟的方式展開。這就需要對新舊兩種模式兼收并蓄、揚長避短，探索媒體融合的新型組織結構。

三、傳統媒體組織結構面臨的雙重挑戰

推進傳統媒體和新興媒體的融合發展，是新聞宣傳戰線面臨的時代課題，也是主流媒體的歷史使命和職責所在。在深化體制機制改革、構建現代傳播體系、鞏固主流輿論陣地等方面，傳統媒體的現行組織結構無論是在形式上還是在實踐中，都面臨著諸多壓力。

（一）從“相加”邁向“相融”強化主流輿論場

新媒體的井噴式發展，不僅改變了傳統媒體的生產方式，也顛覆了新聞資訊的傳播模式。在所謂的“主流輿論場”之外，新興媒體構筑起一個全新的輿論場，而當前媒體融合的一個重要任務，就是打通“兩個輿論場”，實現優勢互補、資源共享。新華社前總編輯南振中1998年曾提出“兩個輿論場”的觀點。他認為，黨報、國家電視臺、國家通訊社等主流媒體搭建了一個“主流輿論場”，傳播社會主義核心價值觀;同時還有一個依托于口口相傳的“民間輿論場”。隨著互聯網的發展，“民間輿論場”不斷被放大，其影響力甚至超過了“主流輿論場”。

人民網輿情監測工作室曾選取年度100件熱點事件進行分析，由傳統媒體首發的還不足三成。2021年2月發布的第47次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》數據顯示，截至2020年12月，我國網絡新聞用戶規模達7.43億，占網民整體的75.1%;手機網絡新聞用戶規模達7.41億，占手機網民的75.2%。這些數據表明，主流媒體在推進媒體融合進程時，必須充分考慮用戶習慣，以技術為支撐，以互聯網思優化資源配置，肩負起主流媒體的時代使命，牢牢掌握意識形態工作的主動權，努力構建出更權威、更有效的現代化傳播體系。

然而在傳統媒體的融合進程中，“形融神不融”“身融心不融”的現象屢見不鮮，一些媒體的新媒體中心，甚至站到了和原有組織架構分立、利益分立的對立面，傳統媒體集團斥重金打造的“中央廚房”，經常淪為集團各子報、子刊、子網的聯合辦公地點，并沒有發揮出超級中樞應有的作用。從“相加”到“相融”，傳統媒體還有很長的路要走。

（二）克服變革阻力科學推動組織革新

當前媒體融合已經駛入了快車道，無論是中央媒體還是省、市、縣級媒體，都拿出了自我革命的勇氣，把融合發展擺在了最重要的戰略地位。然而不可否認的是，融合越到深水區，所面臨的阻力也就越大，越是攻堅之時，越需要凝聚力量，科學推動組織革新。和大多數企業一樣，傳統媒體在推進融合發展時，也面臨著來自個體和組織的雙重阻力。

來自個體的阻力可歸結為五個方面。首先是習慣問題，傳統媒體的編輯、記者習慣了此前的制度和流程，當變革來臨時，這種習慣就會自然而然地成為一種阻力;其次是安全感，人們都渴望獲得安全感，而有較高安全需求的人，往往會覺得變革會威脅到他們的安全感;第三是經濟因素，傳統媒體的編輯、記者通常會擔心，他們從事新媒體的工作任務或工作流程時，不能達到此前的水平，進而影響自己的收入;第四是對未知的恐懼，變革就是用未知的模糊性和不確定性代替已知，而這種不確定性會讓一部分人產生恐懼;第五是選擇性的信息加工，為了保持知覺的完整性，傳統媒體的一線工作人員會對接收到的信息選擇性加工，他們只聽取自己想聽的，而忽視那些對自己建構的世界形成挑戰的信息，這就導致一些影響一線編輯記者的新制度、新流程被選擇性漠視。

來自組織的阻力同樣來自五個方面。首先是結構惰性，傳統媒體經過多年模式化發展，有極其穩定的內在工作機制，當組織面臨變革時，這種結構惰性就會產生反作用力，以維持原有的穩定狀態;其次是有限的變革范圍，媒體融合需要對傳統媒體的生產、分發、運營等多方面進行制度創新和流程再造，而這些子系統相互傳導、利益交錯，變革的力量很難覆蓋到每一個角落，這就很容易導致受力不均，進而影響融合效果;第三是群體惰性，在傳統的媒體集團里，即便某些個體想改變自己的行為，但群體規范會表現為約束力量，體現為群體惰性;第四是對專業知識的威脅，新媒體時代要求傳統媒體的工作人員掌握更多的新技能、了解更多的新渠道，這對他們原有的生產方式產生了威脅;第五是對已有權力的威脅，媒體融合很顯然需要對決策權重新分配，這會威脅到組織內已經形成的權力關系。

除了來自個體和組織的內部阻力，媒體融合還面臨多頭監管、體制弊端等外部阻力，這些都給媒體深度融合帶來了挑戰。阻力是變革的常態，媒體融合的腳步不會因此而停歇。我們只有運用科學的手段，管理好組織變革的各個階段，就一定能引領媒體融合走向深入。

在管理組織變革的眾多方法中，哈佛商學院的約翰·科特（JohnKotter）提出的八步驟計劃模型，可以為媒體融合提供借鑒。這八個步驟可以簡略概括為：1.在組織內部建立緊迫感;2.與擁有權力的人形成聯盟，來領導這次變革;3.創建一個新愿景，并圍繞其制定戰略;4.在組織中宣傳該愿景;5.鼓勵創新，向員工授權;6.規劃、實現和獎勵階段性勝利;7.鞏固成果、重新評估，做出必要調整;8.通過成功來強化變革。

四、媒體融合進程中組織結構的發展趨勢與思考

組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”，它界定了對工作任務進行正式劃分、組合和協調的方式。管理者設計組織結構時，必須考慮六個關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權以及正規化。組織結構本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

在媒體融合進程中，組織結構是生產關系的重要表現形式之一，如何做好組織結構的創新升級、解放融合生產力，就需要率先在傳統媒體集團管理、生產流程再造以及制度創新三個維度發力。

（一）創新集團管理模式以互聯網思維改造組織結構

推進媒體融合發展，我們必須對媒體集團的定位有清醒的認識。傳統媒體集團兼具黨的喉舌和現代企業雙重身份，在意識形態導向方面，媒體必須堅持正確政治方向、堅持黨的領導，全心全意服務大局、服務人民;而站在現代企業的立場來看，傳統媒體集團需要兼顧投入產出和市場效益。這種特殊的屬性，讓傳統媒體集團在進行組織創新時，既不能按照行政單位的模式進行，也不能完全以市場化的標準展開，必須創新集團管理模式，以互聯網思維改造組織結構，才能走出媒體融合的新路子。

在集團管理模式方面，美國學者威廉姆森曾把組織內部的形態分為三類：即U型（單元結構）、H型（控股結構）和M型（多元結構）。U型結構一般稱為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多運用于業務比較單一的中、小型企業;H型結構是一種多元化經營的控股公司結構;M型結構是U型和H型兩種結構發展、演變的產物，它是一種分權與集權相結合、更強調整體效益的大型公司結構。

在推進媒體融合進程中，傳統媒體集團可以創新地將M型結構和U型結構統分結合使用。一方面，集團黨委筑牢意識形態防線，對內容和導向負責;另一方面，分行業、領域的子公司采用U型結構，快速應對外部變化，完成市場企業的使命。

在分行業、分領域的子公司運作上，則可以借鑒新興互聯網媒體的事業群制或項目部制，建立扁平、高效的組織結構，打破原有的科層制牢籠，以結果為導向，適配資源和人才，建立起“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場主體。

（二）以用戶為導向升級考評體系完善利益分配機制

進入媒體融合時代，傳統的“你說我聽”模式已經不再受歡迎，越來越多的讀者渴望產生交互，“讀者”向“用戶”的身份轉變悄然完成。因此，媒體融合能否產生實效，用戶最具發言權。如何生產出主流價值認可、用戶喜聞樂見的內容，是媒體從業人員需要思考的新課題。而實現這個目的，則需要更加細致的考評體系和利益分配機制。

在當前的融合中，有的媒體將報紙的稿件搬到網上，就以為實現了“融合”，這其實是對媒體融合的嚴重誤解。媒體融合要著力解決的一個核心問題，是協調好、利用好傳統媒體和新興媒體之間的關系，這種關系不是取代關系，是迭代關系，不是誰主誰次，而是此消彼長，更不是誰強誰弱，而是優勢互補。要解決這個問題核心得靠人。

因此，在推動傳統媒體組織變革時，需要著重升級考評體系、完善利益分配機制，充分激發人才的主動性和創造力，鼓勵員工以用戶為導向，不斷學習新業務、提升新技能，和“中央廚房”同頻共振。同時，媒體集團應著力建設媒體融合人才梯隊，創新人才選拔、培養、任用機制，破解科層制約束，使核心人才向媒體融合靠攏，為深入融合提供人力資源支撐。

（三）創新驅動開創媒體融合新局面

創新理念是指企業或個人打破常規、突破現狀，敢為人先、敢于挑戰未來，打破思維定勢，謀求新境界。創新的前提是對現狀的不滿足。同時，創新是建立在對市場規律和本行業發展前景正確把握的基礎上。創新的內容實際包括了技術創新、體制創新、思想創新、經營創新和結構創新等內容。

媒體融合進入“深水區”，傳統媒體集團更需要以創新理念驅動，不僅鼓勵創新，更要為創新提供組織保障，合力開創媒體融合的嶄新局面。組織管理學家熊彼特曾認為，組織結構的創新并不一定需要徹底顛覆原有的觀念和體制，只要能使組織結構優化和績效提升，將舊的結構要素按照新的規則進行組合，這也是一種創新。

傳統媒體集團和新興媒體各有所長，只有揚長避短、互為補充，才能激發各自的內生力量，構建起全新的傳播體系，推動媒體融合向縱深發展。

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