公立醫(yī)院職能科室以業(yè)績貢獻為導向激勵機制的難點突破

吳迎春

摘 要：公立醫(yī)院職能科室是醫(yī)院人、財、物、醫(yī)、教、研的管理機構(gòu)，橫向上承擔著保障醫(yī)療、教學與科研高效運行的責任，縱向上起著醫(yī)院與科室之間承上啟下的政令暢通、執(zhí)行到位、上傳民意的作用，是醫(yī)院高效、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。但是目前公立醫(yī)院職能科天之驕子存在績效機制與職工工作業(yè)績不匹配、職工工作業(yè)績不佳、管理效能難以提升的問題。文章介紹了某家醫(yī)院建立公立醫(yī)院職能科室以業(yè)績貢獻為導向的績效激勵機制中的難點突破及取得的成效，有效解決了上述存在的問題，值得同類醫(yī)院參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院職能科室 業(yè)績貢獻 激勵機制 管理效能

中圖分類號：F240? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）04-254-02

公立醫(yī)院職能科室是醫(yī)院人、財、物、醫(yī)、教、研的管理機構(gòu)，橫向上承擔著保障醫(yī)療、教學與科研高效運行的責任，縱向上起著醫(yī)院與科室之間承上啟下的政令暢通、執(zhí)行到位、上傳民意的作用，是醫(yī)院高效、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)。

在新醫(yī)改背景下，職能科室服務質(zhì)量、工作效率的高低，對醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展影響大且意義深遠。本文以某三級甲等醫(yī)院在人事制度改革中破解了職能科室以業(yè)績貢獻為導向的激勵機制的難點，值得同類醫(yī)院參考與借鑒。

一、公立醫(yī)院職能部門績效機制及工作業(yè)績現(xiàn)狀

目前部分公立醫(yī)院運用以職稱、職務、學歷、工齡等具有可比性的資歷進行績效分配，這種片面的以資歷替代部門對職工個人業(yè)績貢獻的考核，不能很好體現(xiàn)職工個人的職業(yè)能力和盡業(yè)精神，存在弊端。

首先，在目前公立醫(yī)院人事制度管理下，用反映職工資格和工作經(jīng)歷的資歷作為衡量職工業(yè)績貢獻的標準，不利于調(diào)動職工工作積極性，有礙工作效率的提高和工作的推進。其次，職工的業(yè)務能力、技術(shù)水平等，科室領導、同事最為了解，缺乏科室對職工個人業(yè)績貢獻的科學考核分配，科室負責人就缺乏考核分配的管理工具，科室加強管理和提高效能的方法有限。再次，科室內(nèi)部沒有建立以業(yè)績?yōu)閷蚣顧C制，難以培養(yǎng)適應不同等級公立醫(yī)院功能定位的綜合性管理人才的需要。

在職工工作業(yè)績上也存在以下問題。工作紀律方面，原則底線意識不強，規(guī)章制度得不到落實，工作時間不在崗;工作態(tài)度方面，工作懶散、推諉、敷衍，執(zhí)行力差，缺乏積極主動狀態(tài)和愛崗敬業(yè)的精神;工作能力方面，滿足現(xiàn)狀，不思進取，業(yè)務水平不高，服務臨床的能力不足;運用工具方面，軟件運用能力有限，停留在手工狀態(tài)，質(zhì)量差，效率低;驅(qū)動創(chuàng)新方面，習慣于原來怎么干還怎么干，按部就班，創(chuàng)新意識淡薄;辦事效率方面，存在辦事拖拉、無時效性，成績不明顯;協(xié)作機制方面，與其他科室和職工的溝通協(xié)作不通暢，造成工作中的腸梗阻，協(xié)調(diào)統(tǒng)一性差。

形成目前此種現(xiàn)狀的原因較多，深入研究發(fā)現(xiàn)，其中很重要的一個原因是，缺乏運用以業(yè)績貢獻為導向的激勵機制以激發(fā)部門職工干事創(chuàng)業(yè)的精神。

二、需要破出的難點

建立以業(yè)績貢獻為導向的激勵機制，碰到不少問題和困難，經(jīng)過認真分析和梳理，急待破出的難點有：

一是職能科室職責不清、責任權(quán)限不對等，機構(gòu)臃腫，科室內(nèi)部各崗位任務不明確，工作人員忙閑不均，超編超員。二是職能科室不可量化的事務性工作多、雜、繁，定性易，定量難。三是不同崗位的職責內(nèi)容屬于非同質(zhì)化，不同崗位之間難以比較。四是難以運用關(guān)鍵指標、平衡計分卡、360度等績效評價考核工具對不同科室不同崗位進行考核。五是科室負責人管理能力弱，工作過得去就行，存在好人思想，對考核存在畏難情緒，怕得罪人，即使有考核，也都是滿分，考核流于形式。

三、難點突破

以業(yè)績貢獻為導向的績效激勵機制是建立在科學合理的定崗定編定責的基礎上，依據(jù)崗位的技術(shù)水平、風險程度、責任大小、工作量及崗位履職情況，綜合考核職工的業(yè)績貢獻，考核結(jié)果與個人收入、職業(yè)成長、評優(yōu)評先相結(jié)合，形成有依據(jù)、有標準、可獎懲、能操作的自上而下的激勵機制。

第一，定崗核編，理清職責，以防機構(gòu)臃腫、忙閑不均的現(xiàn)象。醫(yī)院組織專家組，梳理各職能部門功能定位、職責范圍、業(yè)務量，滿負荷核定科室崗位編制，編寫崗位責任書及上崗人員要求，為各科室合理調(diào)整、配置工作人員，充分發(fā)揮人盡其才、人盡所能的作用，以防機構(gòu)臃腫、人員忙閑不均的現(xiàn)象，形成高、中、低人才隊伍的梯隊建設。比如，醫(yī)院辦公室秘書崗位比一般科員崗位寫作能力強、思想站位高，所需上崗人員的綜合素質(zhì)秘書比科員高;財務處會計崗位的技術(shù)含量比出納崗位高，所需上崗人員的能力、水平、職稱、學歷等會計崗位比出納崗位高。第二，科學制定崗位系數(shù)，解決難以量化、不可比的矛盾。將每個崗位的職責細化為具體業(yè)務內(nèi)容，按技術(shù)含量、責任風險、工作量等運用兩兩比較法經(jīng)過專家論證賦予不同的分值，將每項工作內(nèi)容的分值相加即為該崗位的系數(shù)。

崗位系數(shù)一般不宜經(jīng)常變動，待業(yè)務內(nèi)容、技術(shù)水平、責任輕重、風險大小、工作效率發(fā)生變化時，重新組織專家進行評估調(diào)整。

臨時增加的業(yè)務內(nèi)容，可根據(jù)具體情況適當加分。

比如，財務處出納設收款和付款兩個崗位，兩個崗位的系數(shù)設置如下表。

職工從事哪個崗位，可由部門負責人或職工根據(jù)自身能力、水平和期望進行雙向選擇，定期輪崗，崗變薪變。第三，五個維度評價崗位履職，設置適宜、有效的考核指標。職工堅守崗位，按月從德、能、勤、績、廉五個維度考核崗位履職情況。

德，通過工作作風、滿意度、執(zhí)行力、愛崗敬業(yè)四個方面的考核，進一步轉(zhuǎn)變職工的工作作風，提升服務臨床、患者的能力，強化執(zhí)行力，培養(yǎng)職業(yè)道德的精神。

能，通過業(yè)務能力、管理水平、組織協(xié)調(diào)三個方面的考核，不斷提升職工的業(yè)務能力，提高管理效能，強化協(xié)同配合，增進溝通交流。

勤，通過組織紀律、學習能力、職業(yè)奉獻三個方面的考核，逐步培養(yǎng)職工紀律意識、努力勤奮、學用結(jié)合、忘我投入的勤勉精神。

績，通過業(yè)務質(zhì)量、時間效率、創(chuàng)新培優(yōu)三個方面的考核，不斷鼓勵職工開拓思維，創(chuàng)新工作方式方法，向業(yè)務要質(zhì)量，向時間要效率。

廉，通過遵紀守法、遵章守則、廉潔自律、積極向上四個方面的考核，鍛煉職工工作中的知法規(guī)、懂章程、依法守規(guī)、廉潔勤政、秉公辦事的自律性，培養(yǎng)健康、積極、向上的高尚志向和情操，克服負面、頹廢、消極的情緒和思想。第四，先行試點，逐步推廣，消除顧慮，擴大成效。選擇有擔當、能力強的部分負責人所在的科室先行試點，取得成效后，總結(jié)經(jīng)驗，為其余科室提供示范，增強職工改革的信心，以求穩(wěn)步推進。

四、取得的成效

一是通過定崗核編、雙向選擇，辭退一些工作業(yè)績差和轉(zhuǎn)崗一批人員，降低了人員成本。二是在定崗定編定責的基礎上，建立健全崗位職責和權(quán)限，制定以風險擔當、專業(yè)技能、工作責任、業(yè)務量為依據(jù)的崗位級別和系數(shù)，體現(xiàn)責重酬高、優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則，實行崗變薪變。三是建立職能科室考核指標，破除單純以資歷和出勤率作為考核指標的現(xiàn)象。四是考核結(jié)果實行三結(jié)合，與職工獎勵性績效工資結(jié)合，體現(xiàn)分配原則，充分調(diào)動職工積極性;與職工職業(yè)成長結(jié)合，挖掘職工潛力，助力職工不斷向更高的平臺攀登;與評優(yōu)評先結(jié)合，促進職工向先進看齊，向標桿看齊。

公立醫(yī)院職能科室建立以業(yè)績貢獻為導向的激勵機制，要結(jié)合國家和省對公立醫(yī)院的考核方向，緊緊圍繞醫(yī)院的改革和發(fā)展目標，激勵職能科室和職工依據(jù)醫(yī)院的工作重點和突出任務真抓實干，提高管理能力，出成效、出成果，更好地服務于第一線的醫(yī)、教、研工作。

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（作者單位：昆明醫(yī)科大學第二附屬醫(yī)院 云南昆明 650101）

（責編：玉山）