教育治理體系現代化背景下民辦高校內部治理結構問題研究

鄭曉明 王春麗

摘要：2019年2月，中共中央及國務院印發的《中國教育現代化2035》中明確提到，要將教育治理現代化納入教育現代化戰略，可見國家對教育治理現代化的重視。教育是重要的社會事業和民生事業，扎實推進教育治理體系現代化是貫徹落實黨的十九大精神的重要任務，是深化教育綜合改革的重要目標。本文通過調查分析、文獻研究、實證研究等方法對民辦高校內部治理結構進行剖析，指出其存在的問題，并基于教育治理體系現代化背景，提出了民辦高校內部治理結構的優化路徑，如豐富董事會成員結構、鼓勵教職工積極參與學校內部治理、完善內部監督機制等，實現多元主體共治，以期為民辦高校今后的發展提供重要借鑒。

關鍵詞：教育治理體系現代化；民辦高校；內部治理結構；優化路徑

中圖分類號：G64文獻標識碼：A文章編號：1673-7164（2021）05-0119-02

基金項目：吉林省高等教育學會2019年度高教科研重點課題“基于教育治理體系現代化的民辦高校內部治理結構問題實證研究”之階段性成果（課題編號：JGJX2019B41）。

黨的十八屆三中全會把“堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化”確定為全面深化改革的總目標，開啟了全面深化改革、系統整體設計推進改革的新時代。2019年2月，中共中央及國務院在印發的《中國教育現代化2035》中明確提到，要將教育治理現代化納入教育現代化戰略，可見國家對教育治理現代化的重視。教育是國之大計，要實現國家治理體系現代化，就要先實現教育治理體系現代化。近年來，民辦高等教育蓬勃發展，在教育體系中占有重要地位，而民辦高校內部治理結構關系著其自身是否能健康長遠發展。因此，如何在教育治理體系現代化背景下提高我國民辦高校內部治理水平，是一個亟待解決的問題。

一、教育治理體系現代化與民辦高校內部治理結構概述

（一）教育治理體系現代化內涵

教育治理體系現代化，是以習近平新時代中國特色社會主義教育制度為基礎，涵蓋針對各級各類教育治理主體、客體、過程和方式的方方面面的綜合治理系統，是一個從“教育管理”走向“教育治理”的內涵不斷豐富的過程，是一種由教育治理制度等眾多要素構成的完整系統[1]。

（二）民辦高校內部治理結構內涵

民辦高校治理結構指民辦學校作為獨立的法人實體，在各利益主體間建立有關學校運營和權力配置的組織機構，包括辦學者、決策者、管理者和教職工等，以及在這樣的組織機構中進行利益主體間權、責、利的合理劃分，以達到利益主體間權力制衡的一整套制度安排。

對民辦高校內部治理結構進行優化，必須秉承“多元分權”“統籌協調”“共治共享”等現代化治理理念，才能真正讓民辦高校內部治理結構走向科學化、民主化和法治化。

二、民辦高校內部治理結構存在的問題

（一）董事會構成不合理

部分民辦高校雖然有董事會，但是并沒有根據《民辦教育促進法》規定董事會成員的產生辦法及其構成比例。董事會是民辦高校的決策者，其構成較為單一，人員組成較為隨意，主要由各個部門的領導組成，沒有教職工代表和學生代表，過分集中投資方的利益，影響多方辦學資源的優勢整合。董事會不僅對學校的戰略發展、目標定位等有重大決策權，并且還參與學校的日常事務，可聘任或開除校長、副校長，校長的權力受限于董事會。董事會所做的決定首先考慮的是集團以及學校的利益，其次才是師生的利益。對學校的教科研獎勵、預算資金分配等也都是由學校領導班子決定，教職工沒有參與權和投票權，企業化、家族式管理的痕跡比較明顯。

（二）教職工對內部治理的參與度不高

民辦高校的內部管理大多是自上而下的“服從式”管理，每一層級的管理人員僅充當上一層級管理人員的傳話筒，并沒有民主參與學校內部治理的權力。教職工對內部治理的參與度不高，有些民辦高校雖然鼓勵教職工參與學校內部治理，但由于民辦高校投資辦學的特殊性，教職工的言行舉止都受到學校領導和決策者的影響，有種“人在屋檐下，不得不低頭”“拿人工資，端人飯碗”的感覺，或者有的教師把民辦高校當成人生的跳板，其目的就是賺錢、跳槽等，并未打算在學校長遠發展，因此抱著“事不關己高高掛起”的態度，自愿參與學校內部治理的積極性不高，并不能真正地參與到學校的內部治理中并發揮其自身應有的權力[2]。

（三）缺乏內部監督機制

我國現行的民辦教育相關法律法規沒有明確要求民辦高校必須設立監事會，因此民辦高校一般沒有獨立董事和監事會，其權力部門的行為缺少相應監督制衡機制的約束，通常都是靠董事會或其他相關行政部門自行監督。教師作為學校專業技術者，體現了學校的核心競爭力，是學校的“雇員”；學生作為學校個體教育的投資方，學校應對學生獲取知識、能力、就業籌碼等合理收益負責任[3]。民辦高校雖然成立了工會，但很少召開職工代表大會，沒有學術委員會和學生聯合會，忽略了教師、學生及其他利益群體的監督權，教職工自身權益很難通過監督與制衡得到應有的保障。

三、教育治理體系現代化背景下民辦高校內部治理結構的優化路徑

（一）豐富董事會成員結構

民辦高校應根據相關法律法規，制定詳細完善的章程制度，包括董事會成員的產生辦法、構成比例、資歷及權限職責等。董事會成員的選舉和組建應以親屬回避、專業治理為原則，體現其專業性和多元化。民辦高校董事會成員除了投資者之外，還應納入其他利益相關者和學校代表以及社會賢能，比如校長、院長、行政人員、教師代表、學生代表、業界專家等，以此豐富和完善董事會成員的社會背景，使董事會的決策更合理、更民主、更科學。另外，民辦高校還應嚴格落實董事會領導下的校長負責制，董事長應將學校日常的經營管理權完全下放給校長，富有教學和教育管理經驗的校長能夠充分施展其技能，對學校進行專業化管理，學校董事會不能隨意干涉校長獨立行使行政管理和教育教學職權，通過董事會與校長的分工協作，逐漸使民辦高校向現代化、國際化發展[4]。

（二）鼓勵教職工積極參與學校內部治理

民辦高校的教職工大多歸屬感和主人公感比較低，參與學校內部治理的熱情不高，這可能會嚴重制約學校的長遠發展。教職工是民辦高校發展的核心力量，學校應以“共同治理”為目標，從物質層面或精神層面全力激發全校教職工共同促進學校發展的意愿，提高教職工參與學校內部治理的積極性和主動性。學校應成立教職工代表大會，通過民主評議選舉出勝任此項工作的教職工代表，并且明確教職工代表大會的職責，學校的具體教學與行政管理的大小事務，比如中層管理人員的聘任、規章制度的制定、教學改革等，應通過教職工代表大會討論決定。學校董事會在行使決策權之前，應廣開言路，切實聽取廣大教職工的合理建議，讓教職工真正愿意參與到學校的各項決策事務中來，而不僅僅只是被動接受學校的管理，使學校的各項決策更加科學化、合理化，使民辦高校更加高效地運轉。

（三）完善內部監督機制

在我國民辦教育的相關法律中，并沒有明確、硬性地要求民辦高校一定要設置專門的監督部門，但這種制度的缺失會給民辦高校本身帶來一定的損失，影響其健康長遠發展。因此，民辦高校應建立內部監督機制，為避免陷入“家族式”管理漩渦，應建立監事會相關制度，給予監事會應有的權限，明確監事會成員構成比例、身份及背景等，堅持親屬回避原則，并且不允許一人身兼數職。監事會成員可以由黨組織、教職工代表、學生代表、投資方代表等構成，負責對董事會的決議、校長的管理、教科研事項進行監督。學校黨組織要對涉及學校改革發展等重大事項進行監督，教職工和學生代表應在保障其自身合法權益的前提下獨立對學校的內部治理展開監督活動，其他人員不得干涉或影響其監督行為，確保其權力的獨立性，切實發揮其監督管理作用。民辦高校對于決策權、管理權和監督權要合理進行配置與權衡，通過決策中心（董事會）、執行中心（校長）、監督中心（監事會）三角制衡機制，達到權責分明、相互監督、相互制衡的作用，以避免腐敗及專權、擅權的發生[5]。

四、結語

近年來，民辦高校在辦學規模、辦學質量及辦學條件等方面取得了較大發展，但其自身的逐利性及內部治理機制不均衡等因素大大制約了其可持續發展的速度。因此，民辦高校應基于教育治理現代化視角，充分認識到現階段自身內部治理結構存在的問題，從豐富董事會成員構成、完善董事會領導下的校長負責制、激勵教職工積極參與學校內部治理、建立內部監督機制等方面著手，加快民辦高校內部治理的現代化進程，促進民辦高校良性、健康、可持續發展。

參考文獻：

[1]舒永久，李林玲.高等教育治理體系現代化：邏輯、困境及路徑[J].現代教育管理，2020（06）：01-02.

[2]田博.民辦Z高校內部治理結構問題研究[D].河南：河南財經政法大學，2019（05）：36-48.

[3]高揚.民辦高校內部治理結構優化研究———以山東某高校為例[D].吉林：延邊大學，2019（05）：42-51.

[4]柳國勇，吳連書.基于現代大學制度的民辦高校內部治理結構構建研究———以西安翻譯學院為例[J].陜西教育（高教），2019（01）：66-68.

[5]劉星穎.民辦高校內部治理結構優化研究———以C學院為例[D].四川：四川師范大學，2017（06）：28-32.

（責任編輯：鄒宇銘）