飛鶴冷友斌：破局品牌桎梏，國產奶粉“城寨漸興”

俄國作家陀思妥耶夫斯基曾說：凡是新的事情在起頭總是這樣一來的，起初熱心的人很多，而不久就冷淡下去，撒手不做了，因為他已經明白，不經過一番苦工是做不成的，而只有想做的人，才忍得過這番痛苦。

關于飛鶴的成長路，冷友斌告訴筆者：“做飛鶴奶粉，每次決策都是冒險的，成功就成功了，一旦失敗就沒有任何挽留余地，但是整體上來講，飛鶴乳業每一步都沒有離開正確的路，預見性也比較強，且走在時代的前邊。”在談到飛鶴乳業“正確的路”時，這位土生土長的黑龍江農墾人說：自己從小和奶牛、農場打交道，骨子里對奶有一種天然的親近感，也堅信除了扎身奶粉事業，不會給自己第二個事業靶向。

“土生土長”的乳粉奮進者

從小，冷友斌的家里就靠養牛來給黑龍江北安市的趙光農場交奶。每次拎著自己親手擠的牛奶送到農場的時候，冷友斌的心里都有一種滿足感：將來一定要學有所成，積極投身于奶粉事業。于是冷友斌選擇了去上海學習乳業相關知識，畢業以后就自告奮勇去了趙光農場當技術員。在當時，趙光農場主要生產普通全脂粉。

冷友斌懂產品專業技術、好做市場調研，積極推進嬰幼兒奶粉的研發，那時候全國市場基本上沒有嬰兒奶粉，冷友斌預估：嬰兒奶粉的需求量很大，一定要研發出特色產品才能讓農場保持高效益回報。也正是因為自身的不懈鉆研和努力，在1991年冷友斌就被趙光農場破格提升為副廠長。

隨著嬰幼兒奶粉新品的推出，趙光農場的效益依然沒有提升，因為產品銷路成了問題。那時候還沒有超市和母嬰門店，所有奶粉產品的營銷路徑非常單一，全部靠供銷社和柜臺來進行銷售。

于是冷友斌決定結合自己所學的營銷知識倡議農場做奶粉廣告、搞市場宣傳活動來提升產品銷量。于是冷友斌建議農場成立了自己的銷售團隊，在渠道奶粉市場比如山東和河南等容量較大的地方開拓市場。

“那時候我們的‘土營銷’很不專業，比如，每次參加產品推介會，外資企業穿西服打領帶、拿著電腦。我們就擺一個桌子、支個棚子、擺個產品，沒有人搭理。這也導致了我們在產品營銷上的弊端。這之后我就想到 借力“外腦”。1996年我們和哈爾濱工業大學市場營銷系合作，通過市場調研幫助我們做營銷方案。這是我們第一次有了營銷方案，這之前都是拍腦袋、找批發市場、喝酒應酬。”

就這樣，冷友斌借力“外腦”，和高校進行深度合作，讓其為飛鶴“解剖”，從而為飛鶴鋪出了一條在市場調研基礎上形成的發展路徑，包括如今“更適合中國寶寶體質的奶粉”定位，也是大力啟用“外腦”后的結果呈現，“土八路”打法在新的營銷市場上已經行不通，必須要走出原來舊體系的“舒適區”。“后來，我們又和山東衛視合作一檔欄目做電視節目，介紹產品。這個營銷非常奏效。此前我們很難攻下山東北部市場，通過這檔節目市場就有了改觀。我們才懂了什么叫做營銷、公關，也發現單靠自己是不行的。”往事歷歷在目，冷友斌依然為當時的敢于營銷創新而興奮。

帶著“飛鶴”品牌延續乳粉夢

經過不到兩年的努力，冷友斌再次升任為廠長一職。其大刀闊斧的為農場把關產品技術和營銷方案，讓當時的飛鶴奶粉和三鹿、紅星、龍丹等品牌比肩而立。

隨著乳粉產業的快速發展，國有企業的“大鍋飯”制度也桎梏著當時的飛鶴奶粉市場化的發展。為此冷友斌在農場內部實行薪資績效考核制度，在當時這種考核制度讓老員工非常抵觸，有些老員工的工齡比冷友斌年齡還要大，實施起來更是寸步難行。最后，績效考核制度也在一片反對聲中無疾而終，冷友斌對此表示：“在當時的市場環境里，這種先進超前的管理方法勢必會跟舊制度產生分歧，失敗的結果也可想而知。后來我們只好推階段性改革，保留工齡基礎之上再推績效，整整推行了2-3年才有了成效。”

20世紀90年代末，改革開放的浪潮也讓乳粉企業進行了大刀闊斧的改革，同時趙光農場也迎來了股份制改革，冷友斌決心放手一搏，他在2000年帶領著一批老部下負債1000多萬元買下了農場股份。當時趙光農場全年銷售額在3000多萬，雄心勃勃的冷友斌把2001年的銷售目標定在了1個億。

但是好景不長，2001年黑龍江農墾總局決定整合旗下乳制品企業，成立完達山集團，并將趙光農場并入完達山集團體系，剛剛準備大干一場的冷友斌被迎頭一擊。如果合并，飛鶴品牌即將消失。

但是他并不失去斗志：“農場被兼并，但我可以留住“飛鶴”品牌商標單干。”當冷友斌決定“出走”單干的時候，“那時候農墾局不讓我走，但是我一直堅定要自己干，所以我成為農場的異類，但是在我看來這反而是件好事，激勵我把飛鶴乳業做好。當時，我們的目標也很小，就是趕上完達山。我還記得，把廠子交出去的那天開早會，我就跟員工講自己單干的決定，我說如果大家愿意跟著我干的話，第二天早上告訴我。等第二天早上，基本上我的管理團隊一個人都沒落下，連工人在內100多人都決定跟著我出來了。好多人晚上來我家找我，說就要跟我干。這也堅定了我出來自己做的信心，同時我也有了更強的責任感，帶出來這么多人，一定要養活他們。”冷友斌回憶道。

而早在趙光農場被兼并之前，冷友斌就用個人借款的方式買下了克東乳品廠，也正因為這次前瞻決定讓冷友斌延續了他的“飛鶴”夢。他表示：“當時就想著國有廠改制以后，萬一廠子不夠用就可以用到克東乳品廠，沒想這個乳品廠在農場被兼并后反而成就了我的飛鶴夢。”憑著對產品技術的專業和管理經驗的豐富沉淀，冷友斌帶著“飛鶴”商標和近百號員工在幾近廢棄的克東縣乳品廠，正式踏上了飛鶴事業的征程。

2001年5月，克東縣乳品廠正式開工，那時候的乳品廠一片荒涼，冷友斌進廠的第一件事情就是改造乳品廠，借錢為乳品廠修路、大面積植樹，這樣做的結果是大大激發了員工的歸屬感，也掄起袖子一起打造飛鶴的“根據地”。

2001年8月28日，冷友斌啟動了飛鶴奶粉的地址變遷。為了盡快盤活乳品廠，冷友斌還召集所有的員工開了一場供應商大會。那時候的辛苦歷歷在目：“那幾年非常困難，到哪去都沒有錢。壓力非常大，鼻子起了癤子，但白天要跑市場，只能晚上抽空打針，最后鼻子上還留下了疤痕。好在那時候大家心很齊，立場也很堅定。那時候我放權放得非常大，主要的精力就是做銷售，克東乳品廠因為當時正在改造，為了讓生產趕得上銷售，我們就在外面的工廠代工生產飛鶴奶粉，每個廠我們都派駐自己的質檢員，按照我們的配方加工奶粉，除此之外的人都跑銷售。”

在冷友斌的飛鶴創業生涯里除了敢想敢做，還有另外一個非常大的特點就是“敢用外腦”，并善于尋找。這在冷友斌還在趙光農場工作時就組織和高校合作進行產品營銷，以及后來的引進品牌咨詢機構全力打造品牌知名度和美譽度來壯大飛鶴奶粉的品牌影響力不無關系。對冷友斌來說：沒有做不到，只有想不到。

借力“外腦”促飛鶴品牌升級

2002年，黑龍江飛鶴乳業有限公司創立。冷友斌帶領下的飛鶴品牌正式在國內市場拉開序幕。

同年，冷友斌深刻感知到自己在思維體系上的欠缺，于是決定去北京大學學習工商管理課程。“一方面當時太累想調整一下狀態，另一方面也想真正改變思維，多學習一下，還有一個目的依然去尋找“外腦”。這次出去學習確實給我們帶來了很大的變化，我們找到了外力，給飛鶴重新做了戰略規劃。其中提到的一點就是做高品質產品。這一點也得到了我的認同，因為我知道原來的方式做不起市場。”冷友斌回憶道，也正是在外腦的助力下，飛鶴推出了一款高端奶粉，售價為10.8元，超過了當時市場上最貴的售價為7塊多錢的三鹿奶粉。“當時我們新品打‘配方奶粉’的特色，新添加了CPP營養結構分子，有利于寶寶腸胃消化和吸收;除了產品概念具備新特點之外，我們在營銷渠道路徑下功夫，給下面的經銷商留有足夠的利潤空間。這樣雙管齊下，飛鶴在2005年銷售額就做到了4個億。”

產品銷量的破局并沒有讓冷友斌沾沾自喜，精細化運營思路在飛鶴管理體系內快速復制執行，冷友斌帶領營銷團隊迅速調整管理架構、扎根開拓外圍市場，并深入安徽、江西、河北、陜西等省，快速開拓了長江以北的渠道奶粉銷售市場。用“農村包圍城市”的路線讓飛鶴在大江南北捷報相傳。

在飛鶴銷量高速增長的那些年，冷友斌也時刻警醒自己：“就怕大家會膨脹。賣得好的時候別人恭維你，包括經銷商、同行，如果大家因此而膨脹，這對企業是非常大的傷害，所以在開會時候我常說，讓大家一定低調、沉住氣。”

2003年，克東乳品廠升級改造完成，飛鶴終于有了自己的加工廠，日生產能力能做到300噸。

飛鶴奶粉銷量趨于穩定后，冷友斌開始把掙來的錢全部投入到工廠和牧場的建設上。在當時的市場環境下，很多乳粉人對冷友斌的這一行為感到費解：那么多加工廠，奶源供應也充足，為什么還要自己種植牧草，自已養牛，自己加工生產？而且在2007年內原料奶的生產量就達到了3633萬噸，相比十年前整整提升了5倍。奶粉企業根本不需要為奶源供應量的問題所擔心，只有把銷售渠道鋪設好就可以躺賺了，那冷友斌為什么要這么做呢？

2006年，冷友斌帶著團隊去美國考察了當地的奶牛大牧場，發現當地的牧場對品質的把控起到了非常重要的作用，于是他決定要自建牧場。在當時，國內還沒有自建大牧場的乳企出現，冷友斌開始大張旗鼓的挖人，正好找到了曾經在美國做牧場管理的一位中國籍博士，于是開始了飛鶴牧場建設的征程，2007年，黑龍江克東和甘南的牧場奶牛正式產奶。而在牧場打造的同時，冷友斌又布局建設了兩個奶粉加工廠，也就是現在的甘南和廊坊工廠。

這一前瞻性的舉措在2008年的三聚氰胺事件完全顯現了冷友斌的大格局。三聚氰胺事件的爆發，讓中國嬰幼兒配方奶粉行業遭遇了毀滅性打擊，也讓國產奶粉在中國消費者心目中的信任歸結到零點。在國產奶粉哀嚎聲中，飛鶴乳業恰巧因為自有奶源和自有工廠的產業鏈布局而逃過一劫。

事情的結果是，因為 有著自己可控的牧場，飛鶴乳業的奶源未被檢測出任何產品質量問題，引得消費者紛紛前來購買飛鶴奶粉。如果說國產奶粉的品牌信任價值在一夜之間灰飛煙滅，那飛鶴就是“竹樹陰中獨自芳”，這一事件讓飛鶴的銷量快速增長。

那飛鶴在贏得消費者信任后做到自產自銷就足夠了嗎？冷友斌的野心不足于此，他還要打造飛鶴全產業鏈建設。但在當時，打造全產業鏈需要花費更多的資金，沒有外部資金的引入根本撬不動產業鏈杠桿。怎么辦？冷友斌思考了很久，決定融資30萬美金，讓飛鶴在美國納斯達克敲鐘上市。“飛鶴在美國上市對于我們來說是非常大的轉折。我們需要更多的資金把飛鶴的產業鏈打造好，這個事情我們內部團隊思考了很久，是我們飛鶴品牌在快速發展過程中必須要經歷的一個路徑吧。”

2009年8月18日，飛鶴乳業在美國紐交所敲響了開市鐘聲，飛鶴乳業成為第一家在紐交所主板上市的中國乳企。

從融資上市到決定從美國退市也是飛鶴在品牌發展中的一個重要思考，冷友斌告訴筆者：飛鶴是黑龍江土生土長的一個品牌，它在我心里是一種民族榮譽感，更是國產品牌成長史中濃重的一筆。”于是在2013年，飛鶴正式從美國退市。至于何時能在國內主板上市，飛鶴副總裁魏靜表示：飛鶴發展到今天，不為上市而上市。我們步步為營，有更遠大的計劃。

三聚氰胺事件后，國產奶粉的競爭環境發生了翻天覆地的變化，而國際品牌的不斷搶食更讓國產奶粉舉步維艱。除了快速退出一二線市場，國產奶粉的銷量更是一落千丈，只能徘徊匍匐在三四線市場甚至鄉鎮店。

而對飛鶴來說，雖然三聚氰胺事件反而助長了其銷量，但是發展瓶頸卻在2014年開始凸顯。那時候飛 鶴年銷售額做到了30億，但在整個國產奶粉市場的沖擊下，飛鶴奶粉的后期增長出現了乏力局面。冷友斌表示：“當時的市場情況是，不搞活動、不做促銷產品就賣不動，我判斷這是不對的。中國應該有1-2個品牌能站出來和外資抗衡，把中國市場的未來交給外國奶粉，這是中國乳企的恥辱。”

2015年，冷友斌通過同學的介紹，認識了君智咨詢董事長謝偉山，正式開啟了品牌合作模式，通過深入的市場調研，君智項目組發現飛鶴在很多地方市場占有率極高，但是消費者品牌認知還比較薄弱，于是，謝偉山團隊結合飛鶴全產業鏈的實力和過硬的產品品質，提出了“更適合中國寶寶體質的奶粉”的品牌戰略定位，這也與外資奶粉形成了差異性。”

此后，飛鶴品牌戰略全線圍繞“更適合中國寶寶體質的奶粉”定位來開展，不論是研發、采購、生產還是市場銷售端，都做到全線定位聚焦，并積極在產品結構上鎖定產品和品質的高端化，讓消費者對飛鶴品牌有了高端安全產品的定義。

有華人的地方要有飛鶴奶粉

2016年，飛鶴奶粉高端產品系列同期增長80%，躍居國產奶粉第一;2017年飛鶴高端品類實現了200%的增長，全年銷售額達到70多億元。2018年，飛鶴乳業的銷售額已經突破了100億元。“效果非常明顯，我們真正解決了消費者的痛點，解決了渠道的痛點”冷友斌表示。18年時間，冷友斌帶著從農場走出來的員工，在克東乳品廠從零開始培育飛鶴品牌，直到如今把飛鶴奶粉打造成為百億銷售額的國產奶粉品牌正式進入乳粉品牌第一梯隊。

面對今天的百億成績，冷友斌告訴筆者：“飛鶴能取得今天的成績離不開黑龍江農墾老一輩人的精神：有思想、身子正、充滿正能量。飛鶴發展至今，我們團隊對飛鶴有著根深蒂固的熱愛，所以就能吃苦，打硬仗。我們要以歸零的心態做200億元，而不是停留在100億元。當然發展到現在，飛鶴還有很多不足，目前飛鶴乳業的渠道仍以地面為重，真正的大數據、互聯網的應用，我們不及年輕企業增長的快，這是我們需要彌補的短板。另外，組織結構和年齡的問題，我們的產品要賣給90和00后，但是我們和他們在喜好、購買方式都不在一個頻道上，所以我們要去了解消費者，把消費者的痛點找出來，并為他們服務。除此之外，國際化品牌的打造也是飛鶴乳業面臨的挑戰之一，這一步必須邁出去。我們現在在中國做到最大，消費者也不認為你是世界品牌，我們距離真正的大品牌還差一段距離，而在我看來一定要將品牌轉化成為價值。未來有華人的地方就有飛鶴奶粉，才是飛鶴真正的榮譽。”

眾所周知，世界各地的發達國家都會把本國最好的奶粉提供給本國的孩子，絕不會優先考慮出口國外。而飛鶴也是本著這樣的態度讓中國的寶寶能喝到為其量身定制的奶粉。

但這些年，國產奶粉的路并不好走。飛鶴、伊利、蒙牛這些國產奶粉品牌一直采用避開國際大品牌在一二線城市的正面交鋒，用“農村包圍城市”策略來搏擊銷量。自然，銷量上去得很快，但是卻一直進不了“北上廣深”等一線城市的陳列柜。

所以在《贏在中國》的飛鶴乳業紀錄片發布會上，董明珠現場信誓旦旦道：等我有孫子的時候，我一定讓他喝飛鶴奶粉。這句話深深擊打著我們中國人的心。在中國消費者對國產奶粉的信任危機依然嚴重存在的時候，董明珠作為一個企業家也作為一個公眾人物開始做出了表率：飛鶴這樣的國產奶粉品牌值得中國消費者去重新認知。

這不禁讓筆者想起飛鶴品牌的誕生地，也是丹頂鶴的故鄉——黑龍江齊齊哈爾，扎龍的丹頂鶴崇尚個性忠貞，一生只找一個伴侶。這種鶴類對任何事物都保持獨立看法，寧可獨孤一生也不選擇對現實將就。這和飛鶴創始人冷友斌的個性極其相似，鎖定飛鶴事業后，他精雕細琢了18年，從不將就屈服，全心致力于打造更適合中國寶寶體質的奶粉。自然55年的安全生產記錄也讓飛鶴蟬聯五年有著食品界“諾貝爾獎”之稱的世界食品品質評鑒大會“金獎”，成為首家摘得該獎項的嬰幼兒奶粉企業。

2016年，在國有乳企配方奶粉銷售額都處于低谷時期時，飛鶴憑借多年來品牌口碑的積累，突破了眼前的僵局，逆勢增長高端銷售額高達80%，成為國產奶粉銷量之首。而在2017年的飛鶴戰略成果發布會上，飛鶴在高端奶粉銷售增長200%，在國產乳業中排名第一，也成為全球嬰幼兒奶粉亞洲的第一品牌。

2018年，飛鶴成為中國奶粉品牌第一個規模過百億的品牌，位居中國奶粉市場第二。同時，飛鶴乳業總裁蔡方良還提出“2019年實現銷售額150億元，成為中國市場第一品牌”的目標。

對此，乳業專家宋亮表示：中國奶粉市場第一品牌是銷售額130億的惠氏，如果飛鶴2019年能夠突破150億，第一的位置將會改變。從目前看，飛鶴的主要市場集中三四線城市，且中國60-70%的人口都出生在三四線城市及以下地區，同時飛鶴也開始向一二線城市延伸。

其次，飛鶴在消費者教育和客戶維護方面獨樹一幟，并投入了大量了人力，光專業消費者教育團隊人數就在15000-30000名。此外，在市場競爭激烈態勢下，飛鶴給渠道商的利潤空間也足夠大，越來越多的渠道商愿意支持飛鶴，就像買股票一樣，賺錢的股票大家都愿意買，就形成了一種羊群效應。

而冷友斌在接受《財經國家周刊》記者采訪表示“一個好的戰略者或者說一個好的定位，第一要有基礎，沒有好的品質沒有產業鏈做保證，有再好的定位也不行;第二就是團隊，尤其是核心高管團隊對這個戰略的堅定不移的執行;第三就是綜合實力，比如研發、產業鏈、奶源設備、資金等，三者缺一不可。”

第一條完整的全產業鏈

為了更好的把控奶源，飛鶴不惜耗費大量的人力物力用了10年的時間，在北緯47度，被稱為“世界黃金奶源帶”上建立了中國嬰幼兒奶粉第一條完整的全產業鏈，實現了從源頭牧草種植、規模化奶牛飼養，到生產加工、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務各個環節的全程可控。

目前飛鶴有8個大型專屬牧場，其中有兩個是有機牧場，在那兒生活著的6萬頭奶牛，就連吃的牛飼料都是從30萬畝專屬于飛鶴的畝地由人工種植、加工的，保證飼料是健康，安全的有機生態料的同時實現了原奶100%的自給自足。飛鶴還建立了五座現代化的世界一流工廠，打造了一個完整的產業鏈模式。

全產業鏈不僅可以帶來較高的、可持續的盈利，并且在食品安全上也更有保障。

如果說產品品質是提高企業核心發展的唯一基礎，那飛鶴今天取得成績是令整個母嬰行業都刮目相看的。

但是冷友斌并不滿足，他的心病來自于：國產奶粉拿不下北上廣深，就是個二線品牌。飛鶴雖然成為了亞洲嬰幼兒奶粉第一品牌，卻并沒有全面進駐北上廣深等一線城市，和國際大品牌正面交鋒。

這個時候，冷友斌最想做的事情就是：讓飛鶴成為中國消費者認知的第一奶粉品牌。通過多年的乳業探索與終端消費者的調研，飛鶴更加堅定了自己的定位“更適合中國寶寶體質的奶粉”，而“中外體質差異”也成為了國產奶粉在國內市場的核心競爭力。

只專注研究中國寶寶體質

飛鶴在奶粉品質上的追求從不止步，在“用科技提升中國寶寶體質”上從不怯步。2011年，飛鶴根據中國母乳的“黃金標準”，結合中國寶寶體質的高度適應性上進行了研發，成果顯著。以“星飛帆、超級飛帆”為核心的母乳化超高端配方奶粉，成為了國內首家通過臨床喂養試驗驗證的奶粉品牌。

為了秉持“源創新”理念，飛鶴從研發創新與生產源頭出發，不斷加大對科技研發、人才培養、國際化合作的投入。57年來，飛鶴潛心專注于中國寶寶體質和母乳營養研究，積極承擔國家863項目、科技部十二五項目等國家級科研項目，科研實力在業內首屈一指。

此外，飛鶴還搭建起飛鶴哈佛營養中心、佛蒙特大學、北京研發中心和齊齊哈爾甘南實驗室兩國四地研發平臺，持續深化中國母乳宏觀結構擴展研究。2018年12月飛鶴凝聚行業頂級科研力量成立中國乳業首家院士工作站。2019年4月飛鶴乳業與國家奶業科技創新聯盟、國家農業科技創新聯盟共建“嬰幼兒配方奶粉全產業鏈創新中心”，全面提升產業鏈工藝標準與企業科研創新水平，攜手打破行業壁壘，提升行業綜合競爭力。

為了能從一線市場收集到消費者反饋，飛鶴設立了400專線客服電話，微信專家咨詢系統，全產業鏈產品可追溯系統，和全國消費者進行零距離互動。為了追求更好，他們“以身試奶”。在飛鶴工廠入口處，張貼著所有飛鶴員工的孩子照片，他們都是喝著飛鶴奶粉長大的，這里面也包括了冷友斌及飛鶴核心團隊的孩子。

2018年6月，飛鶴啟動“5.28中國寶寶日”，倡議中國父母進行“新鮮陪伴一小時行動”的活動，高效陪伴給予寶寶更適合的愛。對此，飛鶴品牌副總裁魏靜表示：目前，國內的0-3歲寶寶沒有屬于自己的節日。那飛鶴發起這個項目的初心是在消費者教育上要承擔社會責任感，對父母而言：陪著不等于陪伴，而陪伴過程中的每一天都不可逆，所以放下手機，給寶寶高質量的一小時陪伴非常重要。

如果說品質和服務是企業的制勝法寶，那公益就是企業情懷的翅膀。從“飛鶴愛心工程基金”到“中國小康牛奶行動”，從支持中國扶貧基金會“母嬰平安120行動”項目到2017年春節期間“尋找曾經的年味兒”主題活動，飛鶴做過的公益也已經不計其數。就在今年，飛鶴又向齊齊哈爾1市8縣，以及吉林省鎮賚縣、陜西省隴縣共11個貧困縣市捐贈醫療設備，設備總價值高達1.76億元。冷友斌告訴筆者：齊齊哈爾是我的根，飛鶴就是在這里生根發芽開花的，不能忘本。

中國消費者心智重建，挽回國產奶粉的尊嚴

當冷友斌想要用飛鶴來挽回國產奶粉尊嚴的時候，筆者是信服的。因為飛鶴在創造自身經濟效益的同時，也向我們傳播著正能量，雖然肩負振興國產嬰幼兒奶粉的大旗，但仍絲毫不敢忘記應該要對民族做出貢獻，這大概就是飛鶴人致力創造的“飛鶴夢”吧。

對于未來飛鶴的定位，冷友斌表示：“飛鶴要成為一個國際品牌，現在已經開始在做全球布局，并在北美搭建兩個工廠，預計在2019年五六月份正式投產。”這也意味著中國乳粉品牌無論是企業實力還是品牌影響力都已成為全球乳品行業不可忽視的新生力量。“飛鶴的夢想是讓世界上有華人的地方就有飛鶴奶粉。以飛鶴為代表的中國品牌，無論是配方的科學性還是產品的品質控制都可以經得起世界級的競爭。作為中國奶業品牌，做大做強做優，我們責無旁貸。”

對此，飛鶴副總裁魏靜也表示：飛鶴要通過利用新技術、大數據、新營銷模式電子商務模式等，以滿足世界各國消費者的需求。

2017年12月23日，飛鶴完成了對美國第三大營養健康補充劑公司VitaminWord的收購，這正是預示飛鶴將從傳統的奶粉企業升級為現代化的營養保健食品公司，而羊奶和保健品是其戰略轉型的重要一步。

截至目前，飛鶴在全國和10萬家母嬰門店進行產品銷售，并和1800個經銷商產生了深度戰略合作。

雖然國產奶粉任重道遠，但是總有一個品牌需要先行站出來，正視中國消費者的未來，植入中國消費者的心智，并挽回國產奶粉的地位。

作者簡介

包亞婷，母嬰前沿創始人兼總經理，具有媒體創業經歷，互聯網品牌操作經驗，深諳品牌營銷之道，對新媒體運營有著深刻見解。作品《母嬰·中國：互聯網浪潮下的實體逆襲》《母嬰·中國：乳業追夢人》。

2014年深入了解母嬰行業，發現母嬰品牌的營銷體系薄弱，對內容“智”造欠缺概念營造。于是創辦母嬰前沿網，母嬰前沿網，是以深度撰寫母嬰行業內容為主的母嬰垂直類媒體。從母嬰人切入，其撰寫的母嬰優秀企業家和創業者的人物深度報道淋漓詳透，在媒體公眾號和搜狐，網易，今日頭條，一點資訊，百度百家同步全渠道覆蓋擴散，并被權威網絡媒體和知名雜志多次轉載報道，置頂首頁。