激勵型領導群體的心理特征分析

郭愛玲，蘆 婧

(1.中共甘肅省委黨校(甘肅行政學院)公共管理教研部，甘肅 蘭州 730071；2.中共蘭州市七里河區委黨校(行政學校)，甘肅 蘭州 730050)

在已有的中外研究中，許多學者都論證并強調了重視領導力發展的組織從長遠的角度講運行會更加有效。尤其在組織發展經歷困難的時期，有效地領導是幫助組織渡過難關并持續發展的核心力量。基于這個原因，研究什么樣的領導是積極有效且可持續發展的領導，以及與這種領導力相關的其他特征與品質就具有了重要的學術意義。

在針對領導的研究中，根據不同的特征產生了多種對領導的分類方式，例如專斷型與民主型領導，激勵型與破壞型領導，交易型與變革型領導等[1]。在目前已經發表的論文中，已有針對交易型與變革型領導心理特點的分析對比研究，也有關注變革型領導對新員工敬業度和對公共服務動機的影響的研究。但是，對激勵型領導群體心理特征分析研究的文獻資料數量非常有限。因此，本文作者希望可以通過理論研究與數據分析相結合的方式，對激勵型領導的性格等心理特征進行初步分析，以期對該項研究起到添磚加瓦的作用。

在眾多領導可能具備的特點中，激勵他人的能力是公認的領導者應該必備的重要品質。因為，在現代社會中，由于工業產業和技術的不斷發展，大多數的生產流程和最終產品已經不是個人或小團隊可以獨立完成的，往往需要多個團隊的協同工作，甚至可能存在跨部門跨地區的配合。在大范圍的協作中，如果各個部門之間不能有效合作，工作進度就有可能減慢，不能達到提高生產效率的目的。所以，有效發揮團隊優勢是大部分企業和組織的迫切需求。因此，激勵型領導容易出現在較大的公司和組織中，擔任領導團隊的作用。首先，需要大型團隊或多個團隊協作的工作往往是規模較大、任務較復雜和實現較困難的項目，在工作過程中可能會遇到很多臨時性的困難和挫折，在這種情況下員工和下屬的工作狀態和心理可能出現明顯的起伏，尤其是業務能力偏低和心理壓力承受能力偏弱的員工和下屬，會導致他們不能按期按量完成任務，實現目標。此時，需要激勵型領導快速了解團隊中出現的困難和團隊成員的心理狀態，從而可以準確地找到相應的解決途徑，根據不同成員的具體問題制定計劃，最大程度地激發員工的熱情與潛力，使團隊能在困難和挫折時期堅持不放棄努力，完成原定的計劃和目標。其次，在日常工作過程中，如果領導者具有出色的激勵能力，員工和下屬對自己在企業和組織中的工作角色更為明確和自信，對企業和組織的歸屬感也會更為強烈。由于員工和下屬對團隊工作的敬業程度較高，整個團隊的協作效率往往可以提升到更高的水平，從而使得企業和組織比較成功。這種積極的關聯使得在由激勵型領導管理的團隊中，往往能實現較低的員工離職率和較高的組織績效。最后，從團隊成員的心理角度來看，如果領導者在管理過程中，從語言和行動上經常激發、鼓勵員工，與員工進行情感上的交流與溝通，員工在心理上對領導者肯定會有良好的感受和更多的服從，從而對團隊和領導更加忠誠，激發起對工作的興趣、熱情、創造性和全身心地投入。這些都有利于領導者有計劃、有步驟地團結團隊，使得團隊齊心協力取得更優異的成果。本文從對甘肅省蘭州市部分機關及企事業單位領導群體心理特征調查問卷的反饋結果入手，通過理論與數據結合的方法，研究激勵型領導群體所期望具有和實際體現的性格等心理特征。通過數據分析和解釋，有助于更全面深入地了解激勵型領導群體的性格等心理特征和行為特點，確定如何辨別領導者是否具有激勵型領導的特點和潛質的分析方法，以及展望在未來的進一步研究中進行與激勵型特質相關的其他心理特征的研究的可能方向。

一、研究方向與數據收集

由于已經發表的文獻中對激勵型領導心理特征所做的研究分析的數量不多，本文旨在通過理論結合數據的方法，對激勵型領導群體的心理特征進行初步的探討分析。首先，作者通過學習文獻[2]和[3]中對激勵型領導的研究，總結出激勵型領導群體可能具備的性格及能力等方面的六種特點。在進行總結之后，針對這些特征設計了調查問卷，并將問卷發放給部分領導干部進行自我評測并采集相關數據。在調查問卷中，被訪問者以最低1分，最高5分的數值得分的方式評估自己符合該問題描述的程度，1分表示被采訪者不符合該問題的描述，5分表示為非常符合。作者用設計的調查問卷進行數據采集，數據采集的時間為2019年6月至9月。在數據采集期間，共采集到有效問卷309份。數據來源包括中共甘肅省委黨校(甘肅行政學院)2019年秋季地廳班、大數據與社會治理創新專題研討班、意識形態工作專題研討班學員、甘肅省法制辦、甘肅省宗教事務局、甘肅省廣電總臺、甘肅日報社、甘肅省衛生健康委員會部分地廳級干部、中共甘肅省委黨校(甘肅行政學院)歷屆工商管理專業研究生班、蘭州市人大、蘭州交通大學、蘭州蘭石集團有限公司部分處級以上干部。

對于本文所關注的激勵型領導的特征研究問題，在問卷出現的各種心理特征描述中，作者使用“善于發現下屬的優點，堅持對下屬多鼓勵表揚，少批評懲戒”這個問題的得分作為標準，將采集到的309份數據分為兩組：激勵型領導群體(該問題得分4到5分)和破壞型領導群體(該問題得分1到3分)。此外，在調查問卷中，作者同樣以1到5分的數值得分的評估方式考量領導者的性格特點、學習能力、自我認知、情緒管理、角色轉換、挫折應對這些心理特征的得分，以此分析研究激勵型領導群體(簡稱激勵組)是否在這些方面與破壞型領導(簡稱破壞組)有顯著的差別。

對于每一個心理特征，作者采用曼-惠特尼秩和檢驗(Mann-Whitney U test)[4]來判定激勵組的得分是否顯著高于破壞組。在這項檢驗中，曼-惠特尼秩和檢驗的作用是假設激勵組和破壞組除了得分的平均值以外，其他方面都完全相同，因此可以判斷兩組的平均得分是否具有顯著的差別。是否存在顯著差別由檢驗中所計算出的p值決定；如果平均得分體現出有顯著差別，則說明激勵組領導群體和破壞組領導群體在這些所選取的特點上的確存在明顯的差異。對于本文第三部分中的數據分析，所有假設檢驗原假設為激勵組得分低于破壞組。若假設檢驗p值小于0.1，則判定激勵組在該心理特征的得分顯著高于破壞組；若假設檢驗p值大于或等于0.1，則認為激勵組在該心理特征上得分顯著低于破壞組。此外，作者選取曼-惠特尼秩和檢驗作為研究方法還基于以下幾個統計方面的原因：第一，在問卷測試中，每個問題的結果均為個人對自己心理特點的1到5分的數值打分，不符合隨機變量滿足正態分布的假設，所以應該考慮選取非參數假設檢驗進行結果判定；第二，作者假設激勵組與破壞組為兩個總體，沒有考慮兩個群體的數量差異，所以不符合配對樣本(即一個完整的自我評測得分反饋信息)的假設，而曼-惠特尼秩和檢驗可以不需要滿足此條件；第三，曼-惠特尼秩和檢驗要求每個樣本服從獨立分布的假設，作者問卷調查取樣方法和結果基本可以滿足這一條件。

二、激勵型領導群體的顯著心理特征

對于在第二部分中所述的收集到的309份領導干部自我評測數據，作者依次針對性格特點、學習能力、自我認知、情緒管理、角色轉換和挫折應對，對比激勵組和破壞組這兩組領導群體的得分差別，在本節中展示數據統計分析結果，并進行相應的理論分析。

(一)激勵型領導群體具有相對外向的性格

激勵的根基在于良好的溝通能力和技巧。領導者需要在可能存在的復雜情況中與團隊成員進行快速而有效的溝通，而實際經驗表明，外向型性格的人群普遍可以顯示出更加善于與不同的人溝通的特點。除此之外，領導激勵員工的動機與最終成效之間有可能存在落差，而領導的性格與溝通能力是決定差別大小的關鍵因素。如果領導的溝通能力不強，能實現希望達到的工作結果的可能性就會大大降低。在交流過程中，領導者的幽默感也可能起到非常重要的作用，而外向性格的人往往比較善于活躍氣氛，可以營造一個良好的團隊氛圍和工作環境。同時，外向的性格有助于真情實感的表達，在激勵他人時更容易獲得良好的效果和正向的反饋。如果領導不能傳遞出可以讓員工和下屬感覺親切友善的交流，往往也不能起到鼓舞團隊的作用。最后，領導在團隊中要起到引領、帶頭和影響他人心理、行為的作用，需要清楚地表達自己的看法，用自己發自肺腑的心聲說話，而不能簡單地模仿他人[5]43。

以上分析表明，領導可能需要的心理特點與外向型性格所具備的特質相對應。作者希望通過自我評測表格的數據來證實激勵型領導群體是否確實具有更為外向的性格，結果如表1所示。可以觀察到激勵組均值比破壞組均值高19.9%，另外根據曼-惠特尼秩和檢驗測試的結果，所得到的W值為2814，其對應的p值為0.004，說明激勵組在性格外向程度上顯著高于破壞組，從而印證了激勵型領導群體確實存在更為外向的性格。

表1 激勵組與破壞組外向型評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

(二)激勵型領導群體有相對較強的學習能力

領導在實際的管理過程中，會面對性格能力各不相同的員工和下屬。組織規模越大，員工和下屬的個性特點和思維方式就越多樣，最有效的激勵措施也因此不能做到“一招鮮，吃遍天”。因此，善于激勵的領導往往需要具備較強的學習能力。首先，領導需要學習不同的激勵方式和技術，例如貨幣激勵、情感激勵、目標管理和彈性工作時間等等，繼而確定對于不同的交流對象何種方法是最有效可行的。其次，即使對于同一個員工，領導也需要有效地關注和學習對激勵細節的把握，通過觀察某個時段的心理狀態和行為表現，能夠迅速準確地判斷當時應該采取的激勵方式[5]229。再次，領導者可能需要非常有創造力和創新的方式來處理所面對的復雜問題或者艱巨的任務，而持續和廣泛的學習是培養創造力的一個重要途徑。在此過程中，學習能力較強的領導更有可能掌握不同知識的核心要素，從而產生更創新的思維方式來帶領團隊解決問題。最后，領導群體如果想帶領團隊獲得成功，需要對未來的形勢發展做出預測判斷，即對社會變化是否具有遠見的能力。較強的學習能力是培養遠見能力的一個重要的組成部分。

以上分析表明，激勵型領導群體應該具有更好的學習能力。表2的數據是問卷調查中對學習能力評價的分析結果，可以觀察到激勵組自我評價的平均值比破壞組的平均值高19.1%。從曼-惠特尼秩和檢驗的結果可以看到，W值為2236.5，所對應的p值小于0.001。從假設中可以得知，如果p值遠小于0.1，那么可以確定總結激勵組領導比破壞組領導有顯著更強的學習能力。

表2 激勵組與破壞組學習能力評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

(三)激勵型領導群體有相對較強的自我認知能力

“職務可以通過任命，而尊重需要贏得”[5]34。盡管企業組織中已經對不同職位制定了相對應的制度規范，領導也可以通過要求或命令指揮團隊的工作，但是員工和下屬對領導發自內心的尊重和認同不容易自然而然輕易地形成。作為激勵型領導。首先，善于激勵他人的一個重要基礎是可以做到以身作則、榜樣示范，對自己有準確的定位和認識，從而保證整個團隊的制度規范和價值觀不受影響，使員工和下屬對領導和團隊形成尊重、信任和認同。其次，領導除了需要準確客觀地認識自己之外，還需要對自我的行為進行客觀的評價，即對自己應該怎樣、實際怎樣以及怎樣去做的自我認知，并動態地審視、調整對自己的評價且不斷發展和完善的過程。真誠是有效激勵的必備要素。再次，領導需要真實地表達自己的觀點和要求，這就要求激勵型領導可以“聽清自己內心的聲音”[5]43，然后才能給他人發自內心的鼓勵。領導群體中非常重要的一個素質是自信。最后，在面對復雜的情況而不知道如何解決問題時，領導需要相信自己的能力和判斷。但是如果自信過度就會變為自大和自負，對整個團隊的發展是有害無益的；只有領導能清楚地了解自己的優勢和弱點，才能確定自己的能力邊際，從而達到自信而不自負的狀態。

通過以上分析，激勵型領導應該對自我有更為清楚的認知。表3顯示了問卷調查中有關自我認知能力問題的數據分析，激勵組均值比破壞組均值高19.9%。另外，假設檢驗結果可以看到在這個性格特點的測試中，p值遠小于0.1，從而證明與破壞組領導相比，激勵組領導在自我認知能力上有顯著的優勢，這也印證了作者上述的分析。

表3 激勵組與破壞組自我認知能力評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

(四)激勵型領導群體善于控制自己的情緒

在企業和組織的工作過程中，經常會遇到困難、挑戰與不確定性的狀況。在整個團隊士氣低落、狀態不佳時，激勵型領導必須能以鼓勵他人的方式傳達愿景[5]84，從而給予他人繼續工作的希望和動力。這就要求激勵型領導在嚴峻的形勢和不確定的未來面前，首先做到管理好自己由于各種原因而可能產生的負面情緒。如果領導很容易在多個場合都表現出負面情緒，那么這種情緒在企業和組織中往往會以從一點到多點的方式快速傳遞和擴散，進而使團隊成員產生更大的精神壓力和焦躁情緒，不能集中注意力克服困難、改變現狀，持續惡化工作的氛圍。與此同時，激勵型領導很重要的一種素質是有勇氣地面對可能的困難和失敗，鼓勵他人繼續努力，不拋棄、不放棄目標，直到成功，而善于自我控制情緒的人在受挫時可以快速調整好自己的心理狀態，重新鼓足勇氣，推動工作的進程。因此，善于激勵的領導者往往不僅僅精通于自己情緒的控制，使自己的情緒反應與外部環境相協調，更擅長通過一定的方法、策略和機制使自己的情緒得到規范、約束和管理。

表4的數據顯示了調查問卷中對情緒自我控制能力的問題的分析結果，即激勵組得分的平均值比破壞組高18.8%。假設檢驗所得到的p值為0.002，由此可以說明激勵組與破壞組相比的確能更好地控制自己的情緒。

表4 激勵組與破壞組情緒控制能力評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

(五)激勵型領導群體善于進行角色轉換

第一，作為激勵型領導，有效激勵他人的方式為通過表彰員工與下屬的卓越表現從而認可他人對組織的貢獻[5]219，這就需要領導可以系統性、全局化地定位和測評每一個組織成員的能力，根據成員的貢獻大小對其采用程度合理的激勵措施。在定位過程中，一個有效的方法是領導轉換自己的視角，從成員的角度上看當時的行為是否對組織產生了更積極的貢獻，而其他行為是否會產生損害以及產生損害的程度，從而確定合適的激勵方式。第二，善于激勵他人的領導通常情感更為敏銳，可以比較快速準確地感知需要被鼓勵的人員的生活需求和情感需求，從而找到適時適度的激勵方法，以加強團隊的凝聚力和成員的歸屬感。第三，領導者需要擺脫只對自己一種角色行為和心理特點的感知，而要對他人各種角色的標準及其由此產生的行為的知覺，這就需要愿意傾聽他人的想法、意見和建議。這種特征有助于團隊的協同工作，提出更好的前行方向，改正可能出現的錯誤做法，而善于進行角色轉換的領導更容易接納他人的觀點。

這些特征使得激勵型領導善于進行對自我和他人進行角色定位，從而完成自己的角色轉換。表5顯示的是對角色轉換的問題進行的數據分析結果。可以看到，激勵組的平均值比破壞組顯著升高，差距為29.2%，而且曼-惠特尼秩和檢驗所得的p值遠小于0.1。這個結果說明，激勵型領導群體在善于角色轉換這個心理特點上比破壞型領導群體有顯著的優勢，數據結果也十分支持上一段中的理論分析。

表5 激勵組與破壞組角色轉換能力評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

(六)激勵型領導群體能夠更積極的應對挫折

與普通員工不同，領導崗位需要承受更多的壓力。壓力的主要來源是領導需要制定決策，規劃組織未來的發展，而在這個過程中所面臨的各種風險都是難以預料的，每一個決定都不能輕易做出，即使做出決定也要有防止突發事件的預案。如果用樹型結構來類比組織的模型，領導崗位就是根節點，而其他員工則是樹型結構中的一個中間的層連接點或者是底層節點；所有中間層和底層節點在工作過程中所面對的風險都必然有一部分反向傳遞到上一個根節點，使得領導者成為組織中壓力最大的個體。組織中的風險是長期存在的，這也就預示著組織在運行的過程中必然會遭遇各種挫折。自己能從失敗中復原并吸取經驗和教訓，是領導者能夠激勵他人的必要前提。此外，在之前第四點中也提到，擁有勇氣是領導者必不可少的重要的素質之一，而勇氣的心理力量來源就是能夠積極應對挫折的心態和能力。最后，在很多情況下，需要領導可以沉著冷靜地分析問題和困難，并且學習和采取化解艱難局面的行動，而這也是積極應對挫折的主要表現之一。

由表6中的結果可以看出，激勵組的平均值為3.25，較破壞組高出10.9%；所進行的假設檢驗的p值結果為0.057，小于0.1的參考值。從這個結果可以得出結論符合之前的分析，即激勵組能顯著地更好地積極應對挫折。

表6 激勵組與破壞組挫折應對能力評分曼-惠特尼秩和檢驗測試

三、總結

由于目前對激勵型領導心理特點的調查研究的數量不多，作者通過設計調查問卷、收集甘肅省蘭州市部分機關及企事業單位領導者的自我測評評分、對評分進行數據分析的方式，初步總結了激勵型領導群體在心理特征上具有的突出特點。通過理論研究與分析，歸納出激勵型領導相對于破壞型領導具有的六個特點，包括：(1)具有相對外向的性格，(2)學習能力較強，(3)有較高的自我認識能力，(4)善于控制自己的情緒，(5)善于進行角色轉換，(6)能積極地應對挫折，并對這六個特點進行曼-惠特尼秩和檢驗，該檢驗獲得的p值可以判斷是否在這些特點上激勵型領導具有顯著優勢。經過檢驗，所有六個特征均表現出了顯著的差異性。通過進一步比較p值的大小可以得到，在這六個心理特征中，在學習能力較強、較高的自我認識能力和善于進行角色轉換這三個特點上，p值小于0.001，說明兩個群體表現出更為明顯的差異。相對外向的性格、善于情緒自控也屬于兩組領導群體差異較大的兩個特點。相比較而言，激勵型和破壞型領導群體在挫折應對的水平上有一定差距，但不如其他特征明顯。在針對挫折應對能力的假設檢驗中，得到的p值為0.057，這就說明如果將顯著性水平設定為0.05，則激勵組相對于破壞組在積極應對挫折的特征上沒有顯著的優勢。通過數據分析的方法，這些特點可以作為對激勵型領導心理特征的總結，以便于領導者可以更好地了解自己的領導風格。同時，也可以用以上六個特征作為判定一個領導者是否是激勵型領導風格的重要因素和依據，從而為更科學合理地選拔儲備未來的領導干部提供重要的參考。

通過本文的數據收集和分析方法，可以繼續對不同類型的領導群體進行進一步的劃分，從而實現在選拔領導干部時，根據團隊的不同需要選擇具有合適的領導風格的人才，最大限度地提高單位和組織的工作水平和效率。在此基礎上，研究通過多種心理特征來識別領導風格的模型將是非常有意義的課題。