輸配電價監管環境下的配網自動竣工決算管理實踐

鄭愷 潘海琴 葛凌云 胡心怡

摘 ? 要：以配網自動竣決算為抓手，打通部門壁壘，充分應用項目資產大數據管控平臺的數據集成優勢，以“源頭管控到位、業財深度協同、市縣整體聯動、系統數據集成”的全過程流水化工作思路，構建配網項目管控新生態，提升工程決算效率和質量，充分保證新增有效資產及時、足額認定。貫徹落實適應輸配電價改革優化經營管理策略，助力電網公司建設世界一流城市配電網的戰略目標。

關鍵詞：配網;自動竣工;決算;管理

中圖分類號：F406.7 ? ? ? ? 文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）20-0131-03

當前，配網資產對電網公司有效資產積累的貢獻程度日益提升，其重要性不言而喻。但配網工程因點多面廣、受外部因素影響較多，管控措施相對單一，缺乏行之有效的管控思路和手段。如何提升配網項目管控水平，適應輸配電價監管要求，確保有效資產及時、足額轉資成為困擾各單位的現實難題。在此背景下適時推出的配網自動竣工決算成為破解這一難題的利器，有利于促成配網項目管控的新型良好生態。

一、配網自動竣工決算管理現狀和問題

（一）現狀分析

杭州市近幾年來經濟發展水平較高，配網投資需求相應較大，配網投資規模亦年上升，呈現出打捆項目數量多、子項拆分細的顯著特點。由于配網項目點多面廣而管理手段欠缺，導致長期游離在規范管理的邊緣，加工程項目政治因素強，搶建項目多，導致杭州地區的配網工程管理面臨較大的規范管理和風險壓力。

（二）問題分析

1.源頭控制存在盲區

隨著配網自動竣工決算工作的持續推進，系統集成和強控的管理手段有效突破了業財協同的管理邊界，過去隱匿在項目前期的管理盲區在嚴格的項目流程管控下逐漸浮出水面。一是可研初設深度不足影響投資有效性和投資結余率較高等問題。按照輸配電價改革要求，項目投資計劃需報監管部門備案，且需滿足與規劃電量增長、負荷增長、供電可靠性相匹配的要求，否則相關輸配電資產產生的折舊費、運行維護費將不計入該監管周期的輸配電價。再者，可研初設深度不足是造成項目決算與投資計劃偏離、導致項目投資結余率較高的直接原因。二是可研規模不受控導致子項拆分隨意性較大，部分單位項目可研規模與實際項目需求匹配性較差，項目立項往往采取以“事項”或“區域”打捆的方式，導致邊做邊拆包的情況較為普遍;部分打捆項目甚至多達上百個子項。

2.業財協同局面被動

配網自動竣工決算工作作為財務部門牽頭主抓的工作，在省電網公司財務部與業務部門的協同推進下，在一定程度上得到了基層業務部門的積極認同。但落實到具體的概算導入、物料掛接、現場盤點、審價導入等工作環節，前端業務部門的介入深度相對不足，容易陷入財務部門一頭熱的被動局面。

3.市縣聯動缺乏合力

縣電網公司配網管控的要求和手段相對單一，長期以來主要限于指標管控手段，管理顆粒度不夠精細化，加上各單位配網投資規模和管理模式的先天差異，導致配網自動竣工決算推進過程中各單位項目完成進度和質量方面層次不齊。此外，由于各單位對前端業務部門的推進力度不一，導致大量的結算、決算工作被動集中在11月、12月，配網工程財務管理的均衡性較差。

4.系統功能亟待完善

一是配網項目有別于主網項目，它受外部環境、政策處理、優質服務等因素的影響較大，施工工期難以確定，導致項目投產信息不明確，投產之后的甲供材料退補和工程結算進度嚴重滯后，難以及時獲取清晰的時間節點進行管控。二是過程管控缺乏有效手段，工程長期處于失管狀態，往往在某一環節擱置較長時間，結算、決算時間節點管控依靠人工線下統計，費時費力還容易遺漏出錯，缺乏有效的線上工具支撐和輔助。三是由于配網自動竣工決算系統的功能仍在不斷優化完善過程中，隨著應用的逐步深入，相關問題逐漸顯現，所以系統功能仍需完善和擴展，與前端業務系統、適應輸配電價的資產經營管理策略的融合仍需要進一步的提升。

5.風險管控有待加強

電網基建投入是電網企業資金支付的重要組成部分，近些年伴隨著電網基建投入的增加，特別是配網項目占比的提升，涉及配網項目的內外部檢查與日俱增，配網工程歷經可研下達、初設批復、合同簽訂、施工結算、財務決算等多個環節，涉及發展、運檢、電網建設、物資、財務、審計等多個部門，工程管理的全過程涉及鏈條長、風險點較多，而配網工程又長期游離于規范管理的邊緣地帶，風險管控缺乏有效的措施和系統支撐，風險管控有待加強。

二、管控目標思路

為貫徹落實輸配電價改革優化經營管理策略，提升工程決算效率和質量，爭取新增有效資產及時、足額認定，電網公司以配網自動竣決算為抓手，打通部門壁壘，充分應用系統集成優勢，以“源頭管控到位、業財深度協同、市縣整體聯動、系統數據集成、風險全面管控”的全過程、流水化工作思路，打造配網管控新生態，助力杭州供電公司建設世界一流城市配電網的戰略目標。具體如圖1所示。

三、配網竣工決算管理具體做法

（一）源頭管控到位

1.落實網架提升工作方案，轉變項目可研及立項模式

一是加強項目前期基礎管理，開展配電網網架提升工作，以“網格化+差異化”的配網建設管理模式編制目標網架規劃，以供電網格為基礎開展項目需求申報、可研編制以及項目打捆。二是嚴格控制項目可研規模及立項規則，以網格化可研管理代替過去以“事項”、“區域”立項的粗放管理模式，對打捆項目子項個數分項目類別進行管控，杜絕邊做邊拆包的不規范現象，避免過去因打捆項目子項過于繁多導致的項目遲遲無法關閉的情況再次發生。三是挖掘項目可研和初設的深度，按照規劃三年過渡方案和項目需求三年行動計劃一體化、項目需求和項目可研一體化、初步設計和施工圖設計一體化的“三個一體化”要求進行項目前期管理。