制造業企業供應鏈管理發展分析

姬喜龍　王宇碩　蔚凡

[摘 要] 市場決定上限，成本決定下限。傳統的供應鏈管理方式已經無法使企業滿足新型市場競爭。文章通過對制造業背景的分析，得出在當前社會環境下，制造型企業的發展面臨開拓國外市場和企業運營成本壓縮兩個問題，且制造業的發展必須要結合“互聯網+”技術的結論。然后，通過對供應鏈理論進行分析，指明供應鏈管理的目標和意義，并對當前國內部分制造業企業的庫存沖突、原材料周轉庫存量大、供應鏈系統的發展等幾個熱點問題進行分析，再通過借鑒海爾集團的發展經驗，對國內的企業提出幾點建議。

[關鍵詞] 制造業;供應鏈管理;企業生產運作

中圖分類號： F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2021）15-0033-03

一、國內制造業背景

制造業是國之大器，近些年，我國經濟迅速發展，雖然國內制造業已經進入了世界前列，但是在技術方面，仍然大大落后于美德日等先進國家，僅僅處于大而不強的局面。面對跨國企業的競爭，我國企業在技術上基本上沒有大的優勢。因為技術基礎薄弱，很多企業不愿意進行高端產業的工作，導致低端產能過剩，國內制造業的競爭壓力逐步增加。為了使企業安全平穩的發展，各企業需尋找高效的管理方法，從而內壓成本、外擴市場來保證企業利潤。

（一）發展背景

通過對許昌遠東傳動軸公司的調研、對洛陽周圍軸承廠的調研等活動中得到的數據不難看到，當前的制造業公司雖然占有很大的國內市場，但是很難打通國際市場。據相關報告顯示，遠東公司的計劃年出口額為1158萬美元，即使受到了中美貿易摩擦的影響，但是當年度的出口額這一種超額完成49.7%，由此可見，我國部分企業的制造業產品（汽車傳動軸、鋼化玻璃、輪胎等產品）在國際上也是小有名氣，但是很難爭取到更多的海外市場。其次，由于實地的生產車間限制，在非全自動化的車間，人員配比已經不是一人一機的生產方式，而是通過一人控制多臺不同生產機器，進行不同的生產，壓縮不必要的生產成本。在全自動生產車間中，流水線依然依靠人工來進行機器的操作、監控、修理工作。同時，為了保證機器生產的產品合格性，不得不定時對產品進行抽查;出于安全生產的必要性，不得不招攬大量一線員工進行機器的基礎操作。這些在技術上的缺陷，使得生產線不得不依靠大量的人工來彌補。隨著社會人力資源需求量的增加、企業生產量的提升，這些人工的成本也呈直線上升。發展起步晚、技術不成熟、社會和人力資源的競爭日益激烈，在這種環境下，我國制造業如何進行有效的成本壓縮，擴大海外市場成為兩大熱點問題[1]。

（二）“互聯網+”生產運作背景

由于制造業在國民經濟中舉足輕重的地位，各國都在大力發展先進制造業，德國提出了“工業4.0”概念，美國的提高制造業競爭力的戰略計劃。與此同時，我國也順應國際經濟形勢發展，提出“中國制造2025”發展方向， 為當前企業生產運作發展提供了機遇。因此，能否抓住這次機遇，對我國制造業的轉型升級，走入國際市場有著具足輕重的作用。

對于我國制造業而言，大、中、小型企業數量相當多，產品品種繁多，結構復雜。企業的生產類型不同，各自的生產過程特點也不同，導致生產計劃管理也極為復雜。其中，價值鏈和信息流的傳遞速度，能夠極大地影響企業的管理成本，因此，為了能更好地反映消費者對產品的個性化需求，提高信息流的效率，壓縮企業的管理成本，越來越多的企業開始深入研究互聯網供應鏈的創新模式，希望能夠適應“互聯網+”信息價值鏈的發展趨勢，在未來的企業競爭中謀得較好的地位。因此，在國際化趨勢下，競爭日益激烈，制造業企業的傳統物流方式必須結合“互聯網+”等智能信息流方式進行改造升級，擴大企業的信息來源，從而用最少的時間，做最多的事，保持企業的高效運作[2]。

二、供應鏈管理基礎理論

（一）供應鏈

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡，不同的供應鏈中，企業扮演著不同的角色。從提供原材料的供應商，到加工產品的車間，再到產品的運輸、銷售、儲存構成了供應鏈上的物流網。

（二）供應鏈管理

供應鏈管理就是根據客戶的訂單（亦或是消費者的需求），合理分配企業內外的資源，制定企業的生產計劃，通過供應鏈各環節的企業的合作，將各部門的工作可視為一個整體，這個整體的內部管理即為供應鏈管理。

（三）供應鏈管理的目標

提高企業的利潤，在不破壞社會主體系統的功能效益的同時，改善物流對宏觀經濟的效益。

1.高效

產品的出現離不開消費，信息時代，任何產品的新老更替都是十分迅速的。快速、高效、準確成為大多數消費者的直接要求，當然也是社會發展的必要要求。隨著信息時代的發展，社會進步越來越快，產品的優勝劣汰也越來越明顯。企業若想獲得持久的生命力，就必須時刻把握市場動向和消費者需求，合理生產。通俗來講，物資流通時間越短，速度越快，那么企業獲得的社會各方面信息反饋也會越快，產品自然也會跟得上時代發展[3]。

2.節約

節約指的是廣義上的節約，包括對生產原料、生產時間、人力資源、機器資源、運輸資源等企業成本的節約。通過節約，來減少由于物流流通造成的產品價值損耗，不僅是為了高效完成生產訂單，還為了提高“第三利潤源”的利潤，從而達到壓縮成本的需要。

3.庫存

庫存是企業生產的必要環節，庫存的配置會影響企業的生產成本、企業利潤、企業進步等方面。因此，庫存調節對于企業來說是十分重要的，是企業生產的必要要求之一。庫存是一個企業應急生產的保證，能夠滿足大部分企業和消費者的需求，同時又為生產方節約了生產時間，提高了接收生產訂單的效率。同時，合理的建立庫存調節系統必須考慮社會各方面的需求，通過大量的社會、企業等信息反饋進行合理的資源配置。

4.規模調節

規模調節和庫存調節類似，生產規模的大小會決定企業在社會產生的影響力大小。由于受到市場和政策等眾多不確定因素的影響，標準化量產幾乎是不太可能的，生產規模的大小同樣需要大量的信息流進行配置，以取得更好的生產效益。

（四）供應鏈管理的意義

供應鏈管理，目的就是提高企業的競爭優勢，壓縮成本提高利潤，減少甚至消除由于信息流的原因所帶來的錯誤，穩固企業之間的戰略合作關系。保證供應鏈從采購開始到向客戶交付產品的整個過程，都是最少的成本、最高效的速度。

三、國內企業供應鏈管理現存問題

（一）庫存沖突

以遠東傳動軸為例，該公司主營產品為車輛傳動軸，屬于組裝型部件。該企業采用備貨生產和訂單生產兩種方式相結合的生產策略。首先，以市場信息反饋預測的需求進行預生產，在預生產過程中若有客戶下訂單，即插單生產。若公司檢查庫存后，產品并不能滿足客戶的需求，再根據客戶的要求圖紙，進行新產品的加工制造。由于新產品的介入，企業不得不重新定制新的生產計劃進行生產。在這個過程中，生產線需要重新安排，預生產的毛坯需要轉移，在這種不可抗拒的因素影響下，現成品和原料的庫存越來越多。計劃部門希望增加生產批次，降低批次產量;生產部門由于受到不可抗拒因素的影響，想要較少的生產批次，增加產量。為此，計劃生產和實際生產便因為庫存調節的問題發生了沖突。

（二）原材料周轉庫存量過高

以某制造業公司為例，若該公司單獨預測需求，沒有進行上下游信息交流，那么會由于預測主體單一，或者是預測方法失當等多方面因素導致公司需求預測不準確，從而導致該企業的經營計劃、供應計劃、生產計劃制定得不科學，最終使得原材料及成品量過多;該公司采購原料時，無論是為了保證供應生產的順利進行，還是為了降低采購成本，都會傾向于批量采購。同時，大部分供應商會根據自身年度銷售計劃對最小訂單量進行限制，公司批量進行采購原材料，必然會導致原材料周轉庫存量高。

（三）供應鏈系統的發展

目前信息時代的飛速發展，社會的各行各業均已或多或少地介入了“計算機信息技術”及“互聯網+”技術，制造業企業需要合理地建立自己的供應鏈系統，以跟上互聯網的發展趨勢。然而，因為系統需要的人力和信息資源過于龐大，其運營成本也自然水漲船高，但大多中小型企業并未進行相應的發展。其次，由于缺少企業之間的大數據支持，和社會普遍意見的調查數據，多數的供應鏈系統并不完善，僅僅停留在原料采購管理、訂單及預生產管理、貨源分配及財務管理四個方面，缺少社會數據的云計算處理和統計學處理，技術的落后導致供應鏈系統的發展一直處于跛腳的狀態。

四、海爾公司的發展

海爾集團成立于20世紀80年代，是全球幾大家電品牌之一。在初期發展階段，海爾集團至少面臨著部件原料供應商、同行競爭、產品購買商、物流運輸以及產品儲存五個方面的壓力，然而，海爾集團順利完成了轉型升級，跨入了互聯網時代的的行列。

海爾集團依據企業內部統一調度資金，對資金管理配置進行合理優化，提高資源的利用率，明顯降低資金的運作成本。同時，依據現實價值鏈的信息建立了虛擬價值鏈，通過虛擬價值鏈打造了海爾集團自身的優勢。

在供應商面前，海爾集團為了節約成本，積極構建了價值鏈聯盟體系，將上中下三部分信息資源緊密結合，并且首先創建了“人與訂單并行”的新式先進管理模式，基于企業、供應商、消費者的價值鏈進行結構改變，提升自身產品的原料利用率和使用價值。其次，海爾使用準時制生產方式，通過訂單數目降低了原材料的采購成本。同時，還在全球范圍內設立采購據點，通過據點實時掌握原材料的第一手報價，以最優的價格采購到原材料，并且依靠其零部件的先進及整機檢測系統的完備，有效保證了采購產品的質量。

海爾集團摒棄了傳統庫存生產模式，采用準時制生產方式，依據訂單進行生產，努力做到零庫存，在大數據的基礎上減少成產預測量，成功減少了庫存量過高的局面。海爾集團進行了信息加盟制度，通過與供應商和客戶的緊密聯系，建立了一系列物流鏈系統，以訂單為中心，以供應和產品為外圍的信息中心模式，改變了集團信息傳遞效率低、組織改革進步慢的不利局面，創造了制造業轉型的先例。

同時，海爾集團采用供產銷一體化模式：在供應商方面，海爾集團擁有著獨立自主的供應平臺，即使在原材料緊缺或沒有供應時也能夠進行“光合作用”自我供給，其研究人員積極開發原材料，大大減少了交易被任意終止的不確定性。在客戶方面，海爾集團對代理商和直銷客戶的銷售管理方法則不相同：對于直銷客戶，接受其個性化定制的條件，能夠為其進行私人量制;對于代理商，則嚴密布置了定價、銷售、售后等一系列標準，提高了信息交匯的高效性和有效性。不僅保證了客戶的滿意程度，還能夠防止產品生產好卻沒有人購買的尷尬局面出現。

五、制造業轉型的建議

1.傳統制造業企業應將信息建立在“互聯網+”的信息基礎上，通過互聯網思維，把生產系統的信息與消費者意見反饋的信息結合起來，以制造出更符合消費者需要的產品。

2.形成上下一體化思想，供產銷一體化，在擴大現有生產范圍的同時，削減成本。堅決杜絕自身膨脹和閉門造車的事情發生。

3.加強與供應商、客戶合作關系，建立高效、準確的信息流體系，以此來做到有針對性的生產，減少原材料和產品庫存，保證供需平衡。

六、結語

信息的不對等性，導致了企業發展速度緩慢。但是在信息飛速發展的時代，必須抓住機會，善于分析信息，才能夠使企業完成轉型升級。文章通過對比分析，得出在供應鏈關系中，必須有明確的信息流和價值鏈，企業才能夠有合理的計劃去壓縮成本，從而更好地獲利。

參考文獻

[1] 田言，林欣.互聯網背景下企業價值鏈運作優化與成本突破——傳統制造業的突圍之路[J].中國市場，2018，{4}（29）：84-86.

[2] 胡建波.降庫存“舞動”供應鏈[J].企業管理，2020，{4}（03）：90-93.

[3] 陳晨.基于供應鏈的蒙牛乳業營運資金管理[D].華中科技大學，2018.