企業全面預算管理實施中的問題及對策

崔艷玲

摘要：隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，企業戰略的深入實施及全面預算管理的有機整合，為我國企業在激烈的市場競爭中贏得了一席之地。企業全面預算管理的實施是以戰略性、全員化、導向性為特點，成為了企業發展和戰略進步的強有力支持。如何提高企業的全面預算管理水平，對于促進企業改革和提高經濟管理水平，增強企業的核心競爭力，都具有非常重要的指導意義。然而，企業在實施全面預算管理的過程中，存在工作流于形式、重視不夠、核算方法單一、缺乏戰略指導、評價和激勵機制不完善等問題，導致企業全面預算管理未能充分落實其宗旨和功能。本文主要從全面預算的核算方法及機制完善方面入手，建立企業全面預算的時間周期監管模式，對其進行節點性管控，結合企業戰略目標建立企業全面預算的考評和激勵機制，提升創新業務部營收貢獻額等幾個方面，概述了企業全面預算管理的過程，從而提煉出企業全面預算管理實施中存在的問題，并提出關于企業全面預算管理制定和實施中的具體對策建議。

關鍵詞：全面預算管理;企業;公司治理

企業全面預算管理的一個基本特征：主要表現在以“三全”：建立全方位、全過程、全員共同參與的預算編制和監督執行的企業預算管理體系模型。全方位，即企業所有的業務活動均納入全面預算管理體系;全過程，即各項業務活動的事前、事中、事后都納入全面預算管理體系。全員參與，即每個部門、每個工作崗位、每個員工共同參與預算的編制和執行。制訂和推出一套完全符合企業戰略發展實際需求的全面預算管理體系，有助于企業的平穩、健康、可持續發展。

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算編制方案的確定

企業全面預算管理編制啟動前，財務部會同預算管理部門進行年度預算編制方案的制定，包括業務結構、成本費用類別、事業部及部門層級、總體戰略規劃結合內容，全面預算管理中間環節的審核控制、責任到人等，均將在方案中進行具體體現，以確保企業全面預算編制的落實。

（二）預算編制前召開全員啟動會

企業全面預算具有戰略性、前沿性、導向性等特點，所以在全面預算編制方案確定后，應召開全體動員會，宣導預算的重要性及全員的職責落實。由財務部牽頭，確定企業全面預算編制的總體要求，時間節點，預算編制各項數據表梳理等。同時戰略目標規劃同步結合落實。

（三）編制業務、職能及資金預算

業務部門根據往年的業務歷史數據、目前的業務市場行情、政策變化及下一年度業績目標，編制當年部門的主營業務收支管理預算、資金管理預算及其他業務相關的成本費用管理預算等;職能部門結合往年歷史數據及下一步戰略規劃，綜合考慮部門層級管理費用、人員規劃及集團總分攤費用的預算等進行編制;并按時提交財務部及預算管理部門。

（四）編制匯總預算

財務部編制匯總預算，結合集團總戰略指標，綜合各部門上報的預算數據編制集團整體預算初稿，并對比分析預算的合理性及下一步調整建議和方案。對于重大變動的數據進行重點披露，以提示企業管理者進行關注。

（五）預算確認調整協調會

對于企業全面預算的初稿，財務部門以及預算管理部門征求各部門意見，對于相關數據的確認及調整進行數據溝通確認，對于產生重大影響及重大變化的數據，進行披露確認。財務部結合戰略目標確認預算初稿調整內容。同時對于年度預算稿涉及的調整的問題，進行審批權限設計。如預算變化在5%以內由部門負責人審批，10%以內由事業部負責人審批，超過10%必須經集團董事會審批方可調整。從而提升預算的嚴肅性和權威性。

（六）企業高管層確認企業全面預算

將全面預算初稿呈報集團高管層，由高管層結合年度目標進行數據核準，確認相關預算的合理性和規范性。結合實際經營情況，提出可能出現預算偏差的相關事項或問題，對可能出現的偏差進行預估。形成高層全面預算確認稿。

（七）報董事會確定終稿預算下達預算指標

對于已經確認的全面預算確認稿，提報董事會審批，最終確定預算終稿。根據最終預算稿進行預算指標下達。

（八）全面預算執行和控制

以月度、季度、年度為周期監控全面預算數據的變化。各管理部門結合全面預算數據，各司其職。以時間為周期，以預算執行部門落實責任為基礎，進行企業全面預算的監督管理，對于出現預算偏差或不可預見問題影響到預算數據執行，應及時提報財務部及預算管理部門，以及時作出應對調整。

（九）全面預算考評和激勵

全面實施預算的考評和獎懲是實現預算全面履行的基礎和保證，預算的執行也是企業實施全面預算監督管理工作的重要環節。如果沒有完善的考評和激勵機制，會導致責任不能落實，對于預算執行行為不能準確給予考評指正，將影響全面預算執行的權威度。不斷對考評指標的合理性和激勵效果進行評估，從而完善企業全面預算的全過程監管及考評激勵機制，對企業全員預算管理至關重要。

二、企業全面預算管理實施中的問題

（一）重視程度不夠，預算目的認識不清

在實施過程中，經常出現業務部門人員認為預算無關緊要，預算是財務部門的任務等錯誤認識。并且在預算數據編制時因人員專業水平參差不齊，思想意識不到位且未充分考慮業務的實際市場情況，只是按照固定預算或增量預算模式進行數據的測算和疊加，導致全面預算與企業實際情況脫離。甚至部分員工認為預算就是企業用來控制員工的工具，所以為了能容易實現預算指標，鉆預算管理的空子，出現提報虛增費用或者虛減收入指標的現象，這也是對全面預算目的認識不清的表現。因此，在預算人員的啟動會和日常管理中，要充分重視全面預算的目的和意義。注重全面預算的實施是衡量一個企業管理水平的重要因素。

（二）全面預算方法單一，缺乏戰略指導

在企業全面預算編制過程中，許多企業采用單一的預算編制方法，如固定預算編制方法、增量預算編制方法、可變因素平衡預算編制方法等。一種編制方法容易受限于相對固定的數據計算模式和較差的可比性，在預算編制過程中不易發現因編制方法而被忽視的業務問題。

全面預算實施基于歷史數據或者增量目標的測算，形成了逐年延續的預算模式。但如果出現某一年下滑的問題，如2020年度大部分企業經營數據均出現明顯下滑，那么按照戰略目標在2021年應該增長30%，但是因為2020年度下滑，可能導致2021年增長需要在50%以上，否則將脫離原有戰略目標。企業3～5年戰略規劃，在企業全面預算中經常被忽視，導致預算的內容缺乏戰略指導，同企業戰略產生差異，不利于下一步企業的戰略發展規劃的落實。

（三）全面預算考評不到位，缺乏有效的考評與激勵機制

企業全面預算管理除了保證數據的客觀性和全面性，還要考慮對于全面預算管理的考評機制，很多企業因為全面預算管理缺乏考核和激勵機制，導致全面預算執行不到位的問題。比如以上一年度業績為基礎進行增量方式，設定下一年的目標，在了解預算指標設定方式后，為了能容易實現下一年度目標，預算目標制定人會在上年度末對于超額完成任務時，將部分業務預留到第二年，從而有意壓低第二年指標，未能充分調動其積極性完成更高的指標。從而導致預算計劃無法實現，預算考核激勵不到位，直接影響到企業全面預算的落實和企業價值的最大化。最有效的方法就是建立考評激勵機制，調動員工積極性實現企業戰略規劃目標。

（四）業財融合較弱，全面預算管理系統不完善

在企業全面預算管理中，很多企業是基于手工預算管理完成整個企業的預算管理。與業務部門的數據對接采用傳統方式，效率低，容易出錯。而且預算調整審批工作量大。也使得企業的全面預算管理無法與市場接軌，無法及時做出反饋和調整。通常很多企業的會計系統沒有與業務部門的OA系統連接，導致預算管理不到位、不及時的問題，影響企業全面預算的執行。也影響了企業戰略發展對預算管理的決策機會。

（五）預算與決算對比結合被忽視

企業通常非常重視全面預算的編制、指標的設定、細節的控制等細節。但在年度決算中，往往關注一些核心指標的完成情況，如業績完成情況、利潤實現情況等。而忽略了全面預算管理的細節、全面預算執行的有效性以及過程監督中的利弊，導致對決算的分析和總結不足，對下一步全面預算管理的指導意義有限。

三、全面預算管理實施中的對策

（一）建立科學全面的預算管理體系

①落實全員參與、考評激勵相結合，全面預算管理的體系建設。加強企業管理層的主導地位，落實事業部及部門人員的實質參與性。動態監管預算執行中數據指標變化及因素變量分析，定期給企業決策者提交預算執行中存在的問題和變動風險。企業應該以員工為基礎制定預算，而員工也是執行預算的主體。所以企業應讓員工主動按預算管理要求進行企業經營活動。最大化節約經營成本，提升企業綜合效益。集團企業預算體系口徑不同，企業應根據所處發展階段分別進行預算核算及考評。綜合梳理在企業發展階段特點為市場穩定的企業、產品業態成熟的市場環境，適用的核算模式是以創造利潤為考評點。在企業發展階段特點為產品研發企業、為集團其他經營企業研發專利，適用的核算模式是以開發投入為考評點。在企業發展階段特點為市場處于空白期、產品尚不成熟、有待開拓市場，適用的核算模式是以市場開拓及占有率為考評點。

②全面科學地開展企業預算管理，預算指標設置必須要經得起社會和市場的審查。企業營收總預算的核心依據就是營收總預算，只有項目所預計的營收金額已經確定，項目中的成本費用、營銷成本、管理成本等才會更準確地確定下來。為了適應市場的變動，企業自己制定的預算指標數值應當具有相對較大的彈性，且能綜合平衡企業發展方向，結合各種影響因素的變動選定合理的預算編制方法，為保證預算順利進行留有余地。

（二）企業全面預算結合企業戰略指導

企業全面預算管理要充分重視戰略導向的作用。結合企業戰略導向，充分考慮全面預算管理中的指標因素、市場因素、戰略因素。落實企業全面預算與戰略目標的穩步推進。如按照企業戰略考慮在五年內全國市場占有份額翻5倍，但按照全面預算執行的方法和模式，年增長率30%的推進速度，五年市場占有份額僅有3.7倍，從而使全面預算目標與企業戰略目標脫節，即使五年完成全面預算目標，但最終五年的戰略目標將形同虛設，不利于企業整體戰略發展。年度預算以企業戰略目標作為制定考評激勵制度的依據。

（三）建立完善企業全面預算管理的考評和激勵機制

1.根據戰略目標制定超額目標的考評激勵機制

戰略不同目標制定不同，對于員工的激勵程度不同，為了更好的激勵員工完成戰略目標，可以設定相應的階梯式目標，刺激員工超額完成目標，從而制定激勵方案。

2.結合戰略目標，制定創新型業務的激勵機制

企業戰略發展離不開創新，對于創新的激勵也是對指標控制的核心。創新業績設定激勵機制，鼓勵團隊完成常規市場外的業績額，實現全面預算的突破增長。企業在全面預算中經常會注重短視成果，從而影響了戰略發展的提升。所以在全面強化預算的效益考核和績效激勵機制過程中，除了關注整個企業預算核心效益管理的重要指標比如：公司業績銷售額、利潤率、現金流量、投資收益報酬率、顧客服務滿意感等指標情況外，充分綜合應用了kpi指標關鍵法和業績考核指標法、bsc平衡法和計分卡法等方式來有效實行預算績效考核。在企業戰略發展角度，提升對企業戰略方向中新業態、新模式、新思路的激勵，落實戰略目標實現全面預算的考核和激勵。

3.考評激勵機制采取公開公平公正的原則

適用于企業全員，在考評激勵過程中一定要將企業的長期業績和整體效益結合在一起，形成可量化、可落地且穩定的預算執行考核體系。

（四）建立全面預算的數據互通信息平臺

企業全面預算數據互通是企業信息化建設中提高工作效率的核心點。將企業的全面預算與企業的業務端連接起來，交換數據，跟蹤預算執行情況。對于對預算執行有重大影響的相關信息，及時發現并上報領導決策，及時進行預算調整。在全面預算的實踐中，互聯網信息平臺大多通過財務軟件與企業辦公的OA系統連接。用于全面預算數據整合、項目預算審批與控制、預算定額提醒、預算動態監控等功能。可以減少財務人員數據核算的基本工作量，同時可以快速高效地監控全面預算數據。業務負責人還可以隨時掌握全面預算執行的動態，并根據市場變化或其他影響因素及時做出反應，實現全面預算的數據交換。

（五）重視決算對預算的指導作用

預算和決算就全面預算執行的始與終，以終為始是制定目標的思路，同樣用在決算和預算的過程同樣適合。也就是預算要以決算作為標尺，力爭實現并超越。所以企業不僅僅要重視預算，更要重視決算對企業全面預算的促進作用。通過決算反饋出的相關問題，重新衡量全面預算考評及激勵指標是否恰當全面，對于預算激勵政策中關于基礎指標、標桿指標、卓越指標的完成情況進行復核，確認激勵效果，從戰略目標角度出發進行修訂完善，以對下一年度預算的制定及考評政策的落實奠定基礎。

四、結束語

綜上所述，科學的全面預算管理體系是對企業生存和發展的重要保證，也是企業長期經營激勵團隊的重要手段。同時對于企業進行全面的預算管理必須要建立全面的預算管理體系，完善的績效考評和激勵機制，同時將對于企業進行全面的預算管理落到實處，為其長遠戰略目標的實現奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]申傳東.全面預算管理落地實施的幾個關鍵[J].財務與會計，2017（12）：60-61.

[2]袁亞平.企業實行全面預算管理的探討——以A公司為例[J].中國集體經濟，2019（35）：28-29.

[3]吳曉凱.企業開展全面預算管理的常見問題及對策[J].財會學習，2019（33）：87+89.

[4]錢芬.企業全面預算管理實施中存在的問題與對策[J].當代會計，2018（02）：28-29.

[5]姚霞玲.企業全面預算管理存在的問題及對策研究[J].中國市場，2021 （05）：98-99.