集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的痛點(diǎn)與實(shí)踐

和璟

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性工作。通過加強(qiáng)預(yù)算控制，引入全面預(yù)算，可以有效整合集團(tuán)公司的經(jīng)營資源，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。而預(yù)算人員可以參與公司各方面的活動(dòng)，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，參與預(yù)算的執(zhí)行。在此背景下，集團(tuán)公司必須繼續(xù)加強(qiáng)預(yù)算控制，推進(jìn)全面預(yù)算的實(shí)施，建立完善的預(yù)算管理機(jī)制，通過預(yù)算管控，加強(qiáng)對集團(tuán)公司各子公司的管控，令預(yù)算管理工作與公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略相對應(yīng)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理;痛點(diǎn);對策

引言：

當(dāng)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算時(shí)，預(yù)算將貫穿集團(tuán)的整個(gè)業(yè)務(wù)。預(yù)算的編制是前期管理控制的一部分，是對公司當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展情況的綜合評價(jià)和分析，以便對集團(tuán)內(nèi)部不同資源進(jìn)行合理配置，預(yù)算的執(zhí)行是過程控制的一部分。預(yù)算的編制應(yīng)以數(shù)字和非財(cái)務(wù)數(shù)字的形式確定集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，使之與集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)更加相關(guān)，確保各項(xiàng)活動(dòng)的順利實(shí)施。預(yù)算變動(dòng)定性分析和評價(jià)是崗位控制的一部分。通過分析預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營情況的差異，找出集團(tuán)未來發(fā)展中存在的短板問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定偏差糾正措施。只有這樣，我們才能繼續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，為下一步的預(yù)算編制提供更多的指示。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的職能

（一）規(guī)劃職能

全面預(yù)算管理聚焦集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的全過程，從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，將戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地細(xì)化到具體活動(dòng)、部門，對企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行合理分配，減少資源的浪費(fèi)，也進(jìn)一步明確了各部門、各人員工作職責(zé)，協(xié)助企業(yè)制定下一階段經(jīng)營計(jì)劃。

（二）整合職能

集團(tuán)下設(shè)的子公司眾多，因而會(huì)產(chǎn)生一些業(yè)務(wù)經(jīng)營上的沖突。有時(shí)子公司與集團(tuán)總部之間會(huì)發(fā)生經(jīng)營管理上的分歧和沖突，然而通過集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作，總公司可以更直觀地了解到子公司發(fā)展情況，掌握其實(shí)際發(fā)展訴求，有效提高了彼此交流效率，加強(qiáng)了部門間、分公司與總公司之間的協(xié)調(diào)和整合，并且實(shí)行全面預(yù)算管理工作，有助于引導(dǎo)員工工作更加規(guī)范，以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向開展工作，約束成本超支問題，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營

目標(biāo)。

（三）控制職能

預(yù)算的編制應(yīng)以數(shù)字和非財(cái)務(wù)數(shù)字的形式表明和展現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展總體目標(biāo)，對預(yù)算差異的分析和評估是預(yù)算管理系統(tǒng)中的一部分。通過對預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際情況的對比分析，幫助集團(tuán)企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，并通過實(shí)時(shí)的執(zhí)行監(jiān)督來規(guī)范實(shí)際活動(dòng)，控制各項(xiàng)工作的實(shí)施和開展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

二、集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的痛點(diǎn)分析

（一）各個(gè)預(yù)算主體之間信息不對稱

預(yù)算編制者通常會(huì)使預(yù)算編制工作盡可能地貼近公司的整體經(jīng)營活動(dòng)，并以此來進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的確定和預(yù)算計(jì)劃的制定。但是，如果公司決策者出現(xiàn)投資失誤和偏差，很容易導(dǎo)致投資費(fèi)用成本超支，預(yù)算編制者通常是根據(jù)自己的主觀判斷來制定預(yù)算編制計(jì)劃，不能及時(shí)向項(xiàng)目投資人和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提出有效提出建議，這將導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效果和編制預(yù)算的可行性變?nèi)酰踔習(xí)魅躅A(yù)算的執(zhí)行效果，導(dǎo)致內(nèi)部資源分配不均，內(nèi)部資金不能更好地流通[2]。

（二）預(yù)算方案編制水平低下

一些集團(tuán)公司在預(yù)算編制上存在問題，如預(yù)算編制方法單一刻板、預(yù)算編制目標(biāo)不能支撐集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略等，在一些集團(tuán)公司，經(jīng)常采用增量預(yù)算編制的方法，以上一年度的預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，編制下一年度的預(yù)算目標(biāo)。但是，這類預(yù)算編制目標(biāo)不能將預(yù)算目標(biāo)的制定與集團(tuán)業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作聯(lián)系起來，導(dǎo)致下一年度的預(yù)算費(fèi)用出現(xiàn)嚴(yán)重超支的情況，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力低下。部分集團(tuán)公司的整體規(guī)模較大，這就造成了集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算無法覆蓋到所有業(yè)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營范圍，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行力度不夠的問題，這就進(jìn)一步造成了集團(tuán)預(yù)算方案可行性不強(qiáng)、預(yù)算偏差較大的問題。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)

目前大多數(shù)集團(tuán)公司仍然更關(guān)注事后控制，缺乏對預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃的重視，沒有提前進(jìn)行預(yù)算編制準(zhǔn)備工作，而由于預(yù)算考核工作結(jié)束較晚，每期預(yù)留給預(yù)算編制階段的時(shí)間不多，往往都是倉促之間編制預(yù)算目標(biāo)，很難完全切合實(shí)際情況。而預(yù)算目標(biāo)的不合理，導(dǎo)致在實(shí)際操作時(shí)，也難以按照預(yù)算指標(biāo)來約束各部門行為、各項(xiàng)活動(dòng)的開展，預(yù)算執(zhí)行工作難以有序開展，執(zhí)行效率不高，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理職能作用的發(fā)揮，不利于集團(tuán)公司進(jìn)行成本控制。另外，針對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制也不夠健全。目前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理小組，但針對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督往往側(cè)重于事后，加上集團(tuán)內(nèi)部信息溝通不暢，預(yù)算管理人員人手有限，不能實(shí)時(shí)分析其中存在的問題，監(jiān)督效果不明顯，潛在風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大，給企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響。

（四）預(yù)算考核存在問題

預(yù)算考核評價(jià)也是全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)。但目前，企業(yè)一方面對預(yù)算考核評價(jià)工作的重視不足，未能有效地將考核結(jié)果和后續(xù)實(shí)際管理相結(jié)合，問題得不到實(shí)質(zhì)解決，預(yù)算管理流程也未持續(xù)優(yōu)化。另一方面，集團(tuán)公司的績效考核指標(biāo)體系不夠完善，考核指標(biāo)較為單一，不能從綜合角度分析各人員在預(yù)算執(zhí)行中的表現(xiàn)。有些公司沒有根據(jù)自身的經(jīng)營發(fā)展變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置，考核指標(biāo)模板化嚴(yán)重，指標(biāo)個(gè)性化不強(qiáng)。而且部分集團(tuán)公司崗位職責(zé)劃分還不夠明晰，全面預(yù)算管理相關(guān)責(zé)任未能明確細(xì)化到具體個(gè)人，導(dǎo)致整個(gè)評估體系混亂、缺乏明確的操作框架，導(dǎo)致評估程序不科學(xué)，久而久之會(huì)造成員工對評估結(jié)果缺乏信任。而且在全面預(yù)算評估體系的應(yīng)用中，對于預(yù)算考核結(jié)果沒有進(jìn)行合理利用，未能將其和個(gè)人利益直接掛鉤，不能有效參與未來經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算的編制和管理，從而進(jìn)一步影響全面預(yù)算的效用價(jià)值，嚴(yán)重降低了集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理水平[3]。

三、完善集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對策

（一）預(yù)算編制問題的對策

首先，集團(tuán)公司可以采取內(nèi)部全面預(yù)算工作培訓(xùn)，幫助員工提升全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識和理解，引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)軟件，讓員工可以隨時(shí)隨地觀看、學(xué)習(xí)預(yù)算管理工作方式。集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)有機(jī)結(jié)合績效管理，通過將企業(yè)利益和個(gè)人利益掛鉤的形式，來促使各部門人員積極主動(dòng)地參與全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，推動(dòng)預(yù)算管理工作的開展，實(shí)現(xiàn)全員參與。其次，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)優(yōu)化預(yù)算編制配套工具和相應(yīng)制度。為了保證預(yù)算編制的效果，集團(tuán)公司一方面應(yīng)優(yōu)化預(yù)算編制方法、原則等，積極推進(jìn)零基預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用，摒棄傳統(tǒng)一味參考?xì)v史數(shù)據(jù)的做法，從實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)各項(xiàng)目的需求來科學(xué)編制;另外，考慮到預(yù)算編制問題，集團(tuán)公司在建立支持系統(tǒng)時(shí)，必須明確不同的預(yù)算項(xiàng)目的特征，為每一個(gè)預(yù)算程序確定適當(dāng)?shù)牟僮鳂?biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上建立健全預(yù)算制度。針對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的選擇，集團(tuán)公司可以選擇直接在市面上引入較為成熟、先進(jìn)的系統(tǒng)軟件，再由信息部門、專業(yè)軟件公司來根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程等對系統(tǒng)程序、功能進(jìn)行優(yōu)化完善。如果集團(tuán)公司綜合實(shí)力較強(qiáng)，也可以選擇自行研發(fā)，從預(yù)算編制、執(zhí)行、考核評價(jià)以及業(yè)財(cái)融合等角度出發(fā)，構(gòu)建適宜的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的共享，為預(yù)算編制提供有力的數(shù)據(jù)支持，提高預(yù)算編制質(zhì)量和

效率。

（二）預(yù)算執(zhí)行問題的對策

1.優(yōu)化執(zhí)行流程

集團(tuán)公司在預(yù)算流程執(zhí)行方面，主要從預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算監(jiān)控兩方面入手。一方面針對預(yù)算執(zhí)行問題，集團(tuán)企業(yè)需根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況和預(yù)算編制情況，對每個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程提出程序執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并詳細(xì)規(guī)定執(zhí)行機(jī)制最后階段的具體執(zhí)行程序。另一方面，有必要提前制定問題分析報(bào)告和相應(yīng)的處理方案，從而確保預(yù)算順利開展執(zhí)行、以及深化全面預(yù)算管理實(shí)施的落實(shí)，集團(tuán)公司在這一過程中還應(yīng)注意：預(yù)算流程計(jì)劃的制定必須按照公司整個(gè)部門結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)化分解，從公司結(jié)構(gòu)的角度保證預(yù)算執(zhí)行方案內(nèi)容在公司內(nèi)部以及各個(gè)部門、各個(gè)流程的全覆蓋，提高集團(tuán)公司的預(yù)算執(zhí)行效果。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督

在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算監(jiān)督中，為了實(shí)施全面預(yù)算管理，集團(tuán)公司將建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)指揮小組和執(zhí)行小組。其中，領(lǐng)導(dǎo)指揮小組負(fù)責(zé)目標(biāo)制定、預(yù)算審查、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等工作。預(yù)算執(zhí)行小組主要負(fù)責(zé)前期預(yù)算數(shù)據(jù)的收集匯總、具體預(yù)算編制、預(yù)算編制過程中的反饋。在此過程中，集團(tuán)公司應(yīng)完善內(nèi)部預(yù)算工作的權(quán)責(zé)劃分和相應(yīng)的約束制度規(guī)范，防止監(jiān)督越位的不良現(xiàn)象，確保集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施和監(jiān)督效果。

（三）預(yù)算考核方面的對策

1.完善預(yù)算考核指標(biāo)

在預(yù)算考核評價(jià)方面，集團(tuán)公司要關(guān)注的主要是評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)體系。在評價(jià)指標(biāo)構(gòu)建中，集團(tuán)可以結(jié)合平衡計(jì)分卡，從四個(gè)維度來考核員工實(shí)際工作情況，并根據(jù)不同的預(yù)算管理階段設(shè)定不同的指標(biāo)權(quán)重。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)包括每股收益、營業(yè)總收入等;顧客指標(biāo)應(yīng)包括顧客滿意度、顧客獲得率等;集團(tuán)公司內(nèi)部流程指標(biāo)應(yīng)包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估、技術(shù)評估，以及與預(yù)算流程改進(jìn)和決策完善相關(guān)等各項(xiàng)指標(biāo)。同時(shí)，指標(biāo)項(xiàng)目中也應(yīng)涵蓋員工在預(yù)算學(xué)習(xí)方面的培訓(xùn)時(shí)間、員工成長性、學(xué)習(xí)能力等多方面能力的評價(jià)。

2.改善預(yù)算考核體系

從全面預(yù)算工作評估體系來看，集團(tuán)公司可以在預(yù)算管理部門中設(shè)立專門的績效評估機(jī)構(gòu)，在機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)開展預(yù)算工作評估工作，發(fā)揮數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，提高考核結(jié)果準(zhǔn)確性。在進(jìn)行預(yù)算考核的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)評估情況，制定詳細(xì)的評估考核流程，建立明確的操作框架，消除考核結(jié)果不能服眾的問題[4]。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理建設(shè)中還存在不少問題，集團(tuán)公司必須明確認(rèn)識到當(dāng)前全面預(yù)算管理建設(shè)的目標(biāo)、方向等，在借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從自身實(shí)際情況出發(fā)，制定適宜自身需求的全面預(yù)算管理體系。在具體建設(shè)中，集團(tuán)企業(yè)要從事前預(yù)算編制、事中預(yù)算執(zhí)行以及事后預(yù)算考核評價(jià)全過程入手，結(jié)合存在的問題制定適宜的措施，推動(dòng)全面預(yù)算管理的持續(xù)優(yōu)化升級，從而促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)行和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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