基于SWOT 分析的互聯(lián)網(wǎng)金融時代下商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究

馬力禹，田沛霖

（武漢大學 信息管理學院，武漢 430072）

0 引言

隨著21 世紀互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，傳統(tǒng)金融業(yè)與新興技術(shù)的密切融合催生了一種新興的業(yè)務(wù)模式——互聯(lián)網(wǎng)金融。互聯(lián)網(wǎng)金融以其便捷高效的特點推動了社會產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，與此同時也給傳統(tǒng)的商業(yè)銀行金融模式帶來了巨大的沖擊［1］。由此，明確互聯(lián)網(wǎng)金融對于商業(yè)銀行運作與革新產(chǎn)生的影響，對我國商業(yè)銀行未來經(jīng)營道路的選擇有著重要作用。筆者通過SWOT 分析探究互聯(lián)網(wǎng)金融對商業(yè)銀行的影響狀況，以期為后續(xù)的相關(guān)研究提供理論支持。

1 互聯(lián)網(wǎng)金融與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)對比

1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融的經(jīng)營模式

國內(nèi)許多學者對互聯(lián)網(wǎng)金融的經(jīng)營模式進行了不同維度的劃分，王彤認為互聯(lián)網(wǎng)金融的基本經(jīng)營模式分為第三方支付、網(wǎng)絡(luò)小貸P2P 和基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)［2］。李琳璐認為按照不同業(yè)務(wù)模式可將其劃分為P2P 網(wǎng)貸平臺、大眾籌資平臺、第三方支付平臺和貨幣基金理財平臺等類型；按照不同資金流向可將其分為投資型（余額寶）、融資型（眾籌）、支付中介（微信支付）等［3］。

1.2 商業(yè)銀行的盈利模式

商業(yè)銀行的盈利模式可以按照傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)劃分［4］。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要是存款和貸款業(yè)務(wù)，非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要是中間業(yè)務(wù)，即為社會提供的各類金融服務(wù)，如理財產(chǎn)品、傭金收入等。其中，商業(yè)銀行大多數(shù)的收入來源是存貸款業(yè)務(wù)的利差［5］。More 和Basu 研究發(fā)現(xiàn)，目前存貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況已經(jīng)較為成熟穩(wěn)定，商業(yè)銀行應(yīng)該著眼于中間業(yè)務(wù)帶來的盈利額增加［6］。

2 商業(yè)銀行發(fā)展的SWOT 分析

2.1 競爭優(yōu)勢分析

經(jīng)過長期的發(fā)展，商業(yè)銀行積累了豐富的資源，是在現(xiàn)階段開展金融業(yè)務(wù)的最大支持之一。目前的研究主要具有以下兩點優(yōu)勢。

（1）資金人脈優(yōu)勢。根據(jù)2016 年銀監(jiān)會發(fā)布的銀行業(yè)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2016 年底，商業(yè)銀行總資產(chǎn)占據(jù)了國內(nèi)銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)的77.8%。互聯(lián)網(wǎng)金融公司在交易金額和資金規(guī)模等方面與商業(yè)銀行相比存在較大差距。

（2）風險管控優(yōu)勢。評價金融服務(wù)水平的第一要素是保障客戶資金安全的能力。由于網(wǎng)絡(luò)金融機構(gòu)發(fā)展快、規(guī)模小，其監(jiān)管制度難以適配功能的更新迭代，也沒有形成良好的風險管控體系，其系統(tǒng)不穩(wěn)定性問題較突出，而商業(yè)銀行的風險管控優(yōu)勢明顯。

2.2 競爭劣勢分析

互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)以其關(guān)注用戶體驗的服務(wù)特性滿足了用戶的各式需求，且創(chuàng)新衍生能力較強。相比之下，商業(yè)銀行的操作模式和制度則過于保守。當前，學者對商業(yè)銀行的研究主要關(guān)注以下問題。

（1）業(yè)務(wù)集成度低。銀行業(yè)務(wù)依托于交易媒介，如借記卡、信用卡等。雖然近年來出現(xiàn)過部分業(yè)務(wù)集成方案，如基于知識工程的業(yè)務(wù)處理方案，但對于業(yè)務(wù)集成系統(tǒng)的研究還處于初始階段，落地應(yīng)用還較為遙遠。

（2）客戶信息開發(fā)能力薄弱。當前，商業(yè)銀行利用先進技術(shù)挖掘需求的能力普遍較弱，現(xiàn)行情況是客戶需求倒逼銀行金融科技能力輸出。以客戶借貸風險評估為例，商業(yè)銀行難于以集中共享的方式處理非結(jié)構(gòu)化的客戶信息。

2.3 競爭機會分析

由于互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)和商業(yè)銀行在發(fā)展規(guī)模、業(yè)務(wù)定位等方面的差異，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)難以取代商業(yè)銀行。同時，金融行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展趨勢持續(xù)走高，為商業(yè)銀行帶來了新機會。

（1）利用互聯(lián)網(wǎng)信息手段推進業(yè)務(wù)創(chuàng)新。銀行可以引進新興技術(shù)改革其業(yè)務(wù)模式，或是將其業(yè)務(wù)接入互聯(lián)網(wǎng)平臺端口，在提高自身自動化程度和業(yè)務(wù)處理效率的同時，拓寬自身產(chǎn)品的銷售渠道。

（2）商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)具有持續(xù)性和穩(wěn)定性優(yōu)勢。我國互聯(lián)網(wǎng)金融平臺在監(jiān)管方面存在法律主體地位界定不清、市場準入門檻過低、監(jiān)管體系不健全等問題。相比之下，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)的持續(xù)性和穩(wěn)定性優(yōu)勢可助其搶占市場。

2.4 競爭威脅分析

互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)運營模式的快速更新迭代是商業(yè)銀行不可忽視的威脅。商業(yè)銀行保守的運營模式無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融時代交易方式的巨變。

（1）運營模式被顛覆。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的運營模式大多為基于線下的“駐點經(jīng)營—廣告—客戶”方式，時間成本和經(jīng)濟成本高，信息傳播網(wǎng)絡(luò)通達性較低。

（2）被迫調(diào)整運營模式而帶來許多新問題。商業(yè)銀行在增加線上運營模式的過程中，由于缺少相關(guān)技術(shù)及經(jīng)驗，可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程布局漏洞，導致風險管理和風險控制不到位等新問題。

3 商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略分析

根據(jù)以上對商業(yè)銀行發(fā)展的SWOT 分析，可以構(gòu)建如表1所示的SWOT 分析矩陣。

表1 商業(yè)銀行發(fā)展的SWOT 分析矩陣

3.1 增長型戰(zhàn)略

（1）發(fā)揚資源與技術(shù)特長，擴大市場份額。部分資金客戶廣泛、技術(shù)人才儲備較強的商業(yè)銀行，可以借助互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)模式革新，在智能理財、移動支付和電子商務(wù)等領(lǐng)域加強業(yè)務(wù)滲透，擴大市場占比。

（2）利用數(shù)據(jù)倉庫和云計算技術(shù)強化風控能力。商業(yè)銀行可以學習互聯(lián)網(wǎng)金融平臺監(jiān)管漏洞的經(jīng)驗，借助自身多樣化的數(shù)據(jù)，建立數(shù)字化風控模型，有效識別并規(guī)避風險，施行更穩(wěn)定、更安全的決策。

3.2 多種經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）利用資源優(yōu)勢與國家政策支持，開展多方合作。商業(yè)銀行需利用自身資源與支持，通過各種方式與各類主體進行合作，維持自身穩(wěn)定性。比如，與互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)、地方政府、高新技術(shù)企業(yè)開展垂直深度合作。

（2）利用長尾效應(yīng)，開展普惠金融。社會金融行為中，占比很高、投資金額較小的工薪階層投資者多屬于風險規(guī)避型，而根據(jù)長尾效應(yīng)，其占據(jù)了相當?shù)氖袌龇蓊~。商業(yè)銀行可以聚焦于投資額較小投資者的普惠金融，搶占市場份額。

3.3 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

（1）推行高集成化的服務(wù)。商業(yè)銀行可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集成多種業(yè)務(wù)模式，簡化業(yè)務(wù)流程，將線下網(wǎng)點、網(wǎng)上銀行、客戶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字資源及通信資源協(xié)同起來，實現(xiàn)多渠道、個性化和高集成化的業(yè)務(wù)處理模式，提高用戶體驗。

（2）借助建模和分析技術(shù)，提高風險評估能力。商業(yè)銀行可以利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)將客戶信息結(jié)構(gòu)化，使用建模技術(shù)構(gòu)建用戶畫像并定量分析其還款意愿與還款能力，準確評估客戶風險，避免產(chǎn)生壞賬。

3.4 防御型戰(zhàn)略

（1）加速信息化服務(wù)建設(shè)，精簡管理模式。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下，商業(yè)銀行應(yīng)吸取“互聯(lián)”思維，提高數(shù)據(jù)資源的利用率，在逐步推進運營模式改革的前提下，優(yōu)化前中后臺的管理，一切業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求、提高客戶體驗為基本原則。

（2）加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，改變盈利結(jié)構(gòu)，減少對存貸款業(yè)務(wù)利差的依賴。傳統(tǒng)商業(yè)銀行利差主導型盈利模式正處于被淘汰的邊緣。商業(yè)銀行必須依托其多樣的社會職能，向綜合化、智能化金融服務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)型，提供多元化的金融服務(wù)，進而帶動中間業(yè)務(wù)盈利比例的增長。

4 結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)金融時代下，先進的信息處理技術(shù)不斷更新迭代，大量新機構(gòu)涌入金融市場參與競爭，使得商業(yè)銀行的盈利模式和業(yè)務(wù)流程都受到了極大的影響。為了自身的生存與發(fā)展，同時也為了維護良好穩(wěn)定的金融生態(tài)，商業(yè)銀行既要大量拓展基于互聯(lián)網(wǎng)平臺和技術(shù)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，又要主動規(guī)避可能的相關(guān)風險，以此形成與互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)“互惠-平衡”的雙贏局面。