理財業務如何助力股份制商業銀行跨越式發展

苑志宏

當前，無論是股份制商業銀行整體，還是股份制商業銀行理財業務，均處于重要的戰略機遇期，都面臨著追趕的壓力和跨越的機遇。2020年末，代表性股份制商業銀行之間的競爭日趨激烈，資產規模差距不斷縮小。其中，招商銀行、浦發銀行、興業銀行、中信銀行、民生銀行等股份制商業銀行資產規模面臨著激烈的相互追趕壓力，未來資產規模年度排名上下更替的可能性極大。光大銀行、平安銀行、華夏銀行等股份制商業銀行資產規模面臨著較大的跨越機遇，未來有望大幅縮小與其他股份制商業銀行資產規模之間的差距。股份制商業銀行理財業務規模格局尚未穩定，各家股份制商業銀行理財業務規模競相追逐，排名之爭此起彼伏。其中，招商銀行、興業銀行、浦發銀行、中信銀行等理財業務規模完全可以與國有大行同臺競技，發展勢頭十分強勁。民生銀行、光大銀行、平安銀行、華夏銀行等理財業務規模追趕步伐緊張有序，追趕之勢業已顯現（見表1）。

黨的十九屆五中全會明確提出，我國經濟社會發展已經進入了開啟全面建設社會主義現代化國家新征程的新階段，必須貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的新發展理念，構建以國內大循環為主體、國內國際相互促進的新發展格局。具體到金融領域，這個新發展階段就是居民財富極大積累的財富紅利時代，新發展理念就是在服務好居民財富保值增值的前提下促進國民經濟的高質量發展，這個新發展格局就是盤活存量財富、提高金融效率，毋庸置疑，規范高效發展銀行理財業務是這之中舉足輕重的一環。站在“十四五”規劃的開局之年展望未來，股份制商業銀行堅持高質量發展，宜將理財業務作為重要抓手，以理財業務戰略突破助力全行整體的跨越式發展。

股份制商業銀行把握戰略機遇期的關鍵性

進入21世紀以來的中國商業銀行發展實踐表明，凡是把握住了時代戰略機遇的商業銀行，均能在這個時代實現跨越式發展。比如：中國銀行成功地把握住了我國加入WTO后的國際貿易紅利戰略機遇期，在2005年（含）之前保持著我國第二大商業銀行的位置;建設銀行成功地把握住了中國經濟高速發展的基建投資紅利戰略機遇期，在2005年之后一直保持著我國第二大商業銀行的位置;招商銀行、興業銀行、浦發銀行則成功地把握住了國際金融危機之后居民財富增長紅利的戰略機遇期，逐步縮小了與國有大行之間的資產規模差距。整體來看，新世紀以來我國商業銀行的跨越式發展大致可以劃分為三個紅利特征明顯的戰略機遇期。

對公業務戰略機遇期（2000～2008年）

2000年我國GDP首次突破10萬億元大關，國民經濟的持續高速增長給我國企業發展帶來了巨大的空間。企業部門在國民收入分配中的占比由期初的20%左右顯著上升至期末的25%;企業存款規模由期初的不足4萬億元大幅增加至期末的近16萬億元，增長了4.24倍;企業存款的期間增幅明顯高于同期儲蓄存款3.65倍的增幅。這一階段居民收入來源以固定就業的工資薪金性收入為主，商業銀行通過抓住對公業務，能夠較好地順勢突破零售業務，獲得較大的協同化發展優勢，就能夠在這個階段獲得跨越式發展，典型的商業銀行代表是建設銀行和交通銀行（見圖1）。

零售業務戰略機遇期（2009～2018年）

2009年之后，我國經濟率先走出全球金融危機的陰霾，國民經濟發展模式逐步由外需驅動型（External demand driven）向內需驅動型（Domestic demand drive）轉變。居民部門在國民收入分配中的占比持續提升，由期初的55%左右顯著上升至期末的60%（見圖2）。居民收入來源日益多元化（Diversification），由過去固定性較強的工資薪金收入為主體的居民收入體系轉向工資薪金收入、其他勞務收入、財產性收入等多種類型收入綜合支撐的居民收入體系。居民儲蓄存款規模由期初的21.79萬億元大幅增長至期末的71.6萬億元。這一階段，個人創業者和民營企業家的數量迅速增多，居民部門財富得到極大地積累，商業銀行抓住零售業務，能夠有效地突破對公業務，獲得較大的協同化發展優勢，就能夠在這個階段獲得跨越式發展，典型的商業銀行代表是招商銀行和興業銀行。

財富業務戰略機遇期（2019年至今）

2019年我國人均GDP首次突破1萬美元的整數關口，大體相當于美國20世紀80年代初期的人均GDP水平。借鑒美國商業銀行財富管理業務發展歷程，人均GDP達到1萬美元的80年代初期恰是美國商業銀行財富管理業務騰飛的起點，我國商業銀行財富管理業務也從此迎來大發展時代。2018年4月，《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》（以下簡稱“資管新規”）正式出臺;2019年6月，科創板正式開板;2020年6月，創業板試點注冊制;2021年5月，基礎設施公募REITs正式發行。資本市場一系列里程碑事件的涌現，標志著我國資產管理行業迎來了蓬勃發展的大時代。

近年來我國居民財富配置日益多元化，公募基金發行持續火爆，“存款搬家”現象更加普遍。2020年末，我國居民儲蓄存款余額為97.7萬億元，而同期我國居民財富總額超過400萬億元，居民儲蓄存款在居民財富總額中的占比不足25%。根據2021年4月麥肯錫發布的《中國金融業CEO季刊》，未來5年，中國財富管理市場年均復合增速將保持在10%左右，中國居民資產配置存在優化空間，中國財富管理市場將是一片巨大的藍海。2020年末，我國資管產品余額超過126萬億元（見表2）。頭部商業銀行紛紛將財富管理能力構建作為核心競爭能力予以重點打造。如：招商銀行2020年年報中突出強調“財富管理能力決定我們能走多遠”;興業銀行2020年年報中則重點闡釋了“成為全市場一流的財富管理銀行”。我們可以越來越清晰地得出這樣一個結論：在這個財富紅利時代，哪家商業銀行把握住了財富管理業務的發展機遇，就能夠獲得下一輪跨越式發展。

理財業務作為股份制商業銀行戰略突破口的依據

在我國的財富管理或者說資產管理領域，銀行理財業務一直是規模最大的細分品類。2020年末，我國銀行理財余額達到25.86萬億元，在資管產品總額中的占比超過20%，其規模顯著領先于保險資管、信托、公募基金等其他資管品類（見圖3）。股份制商業銀行選擇理財業務作為財富紅利時代跨越式發展的戰略突破口，存在三個方面的有力支撐。

理財業務作為股份制商業銀行戰略突破口具有必然性

理財業務相較于傳統存款業務，更具市場化，更加能夠體現出商業銀行之間戰略的差異和特色。傳統存款業務受到現行的政策監管約束較多，各家商業銀行向市場提供的存款產品同質化嚴重，收益率水平相差無幾，商業銀行在存款業務上的競爭更多是比拼渠道資源和客戶資源等既有稟賦，后發商業銀行難以在短時期內逾越先發商業銀行構筑的“寬廣護城河”。股份制商業銀行在渠道資源和客戶資源上普遍弱于國有大型商業銀行，長期以來，無論是在對公業務戰略機遇期，還是零售業務戰略機遇期，均難以與國有大型商業銀行“并駕齊驅”。

理財業務在現有的政策法規框架下，投資范圍較為寬廣，投資期限較為多樣。各家商業銀行向市場提供的理財產品形態呈現出多樣化特征，收益率水平相差較大，商業銀行在理財業務上的競爭更多是比拼產品設計和投研能力等當期戰略抉擇能力，后發的股份制商業銀行可以在較短時期內快速構筑起與先發的國有大型商業銀行媲美甚至是占優的核心理財業務發展能力。因此，選擇理財業務作為股份制商業銀行在財富紅利時代跨越式發展的戰略突破口，具有很強的必然性。

理財業務作為股份制商業銀行戰略突破口具有可行性

理財業務相較于傳統存款業務，客戶忠誠度較低，黏性更弱，更容易在商業銀行之間進行轉換。傳統存款業務客戶考慮的因素包括收益率、收付便利、結算效率、安全性、增值服務等一系列組合因素，而在這些考量因素組合之中，傳統存款客戶對收益率的考量權重相對有限，存款客戶很少純粹出于存款收益率的細微差異而將賬戶存款在不同的商業銀行之間進行大規模騰挪。

理財業務客戶核心目的是財富或者說資產的保值增值。理財業務客戶非常重視理財產品的收益率或者更準確地說是風險收益比，更加合適的理財產品收益率較為容易引致理財業務客戶在不同商業銀行之間進行理財資金的大規模騰挪。因此，選擇理財業務作為股份制商業銀行在財富紅利時代跨越式發展的戰略突破口，也具有很強的可行性。

理財業務作為股份制商業銀行戰略突破口具有經濟性

理財業務相較于基金代銷、信托代銷等其他類型的財富管理業務，其保留在股份制商業銀行體系內的業務鏈條更長，綜合賦能優勢更加突出。在基金、信托等其他金融產品代銷業務活動中，股份制商業銀行介入的業務鏈條通常僅限于客戶營銷、資產托管等少數業務環節，包括產品創設、資金運用等關鍵業務環節均游離于股份制商業銀行業務體系之外，該類財富管理業務與股份制商業銀行的投資銀行業務、公司金融業務等其他重點業務難以形成較好的協同效應，且很大程度上不利于股份制商業銀行的宏觀經濟大勢研判、戰略資產獲取、重點客群整固等一系列未來核心經營能力的構筑和提升。

理財業務對于股份制商業銀行而言是一個完整的業務鏈條，從上游的理財產品創設、理財客戶營銷、理財資金托管到下游的理財資金投資和理財收益獲取分配，股份制商業銀行的自主把控性更強。一方面，理財業務能夠顯著提升股份制商業銀行的市場化經營能力和自主創新研究能力，擴大了股份制商業銀行的目標客群基礎，增強了股份制商業銀行的現有客群黏性;另一方面，理財業務大大改善了股份制商業銀行的中間業務收入和綜合化盈利能力，除了理財業務帶來的銷售手續費收入、管理費收入、托管費收入等直接收益外，通過理財資金的標準化投資和非標準化投資還能夠給股份制商業銀行的投資銀行業務、分支行整體經營等帶來十分可觀的間接收益。因此，選擇理財業務作為股份制商業銀行在財富紅利時代跨越式發展的戰略突破口，同樣具有很好的經濟性。

理財業務給股份制商業銀行發展帶來的戰略空間分析

在財富業務發展的戰略機遇期，股份制商業銀行大力發展理財業務，將給其自身未來發展打開一片廣闊的新天地，具體包括理財產品管理規模的巨大提升空間、引致表內存款規模的提升空間、對中間業務收入比重的改善空間等。

銀行理財規模持續增長帶來巨大的資產管理空間

銀行理財作為大眾理財的代表，一直以來是資產管理領域規模最大的細分品類。在有公開統計數據的2013～2020年期間，銀行理財規模增長近4倍，期間年均復合增速達到21.72%，顯著高于同期人民幣銀行存款10.69%的增速。2018年4月資管新規的出臺盡管給銀行理財規模帶來了短暫的沖擊，但是作為市場上主流的穩健類資管產品，銀行理財一直是我國居民財富配置的主流選擇，特別是隨著銀行理財子公司的成立，銀行理財按照資管新規的要求，開展了卓有成效的凈值化轉型和合規化發展，銀行理財規模實現了恢復性增長，資管新規以來銀行理財規模及時制止了下滑的趨勢，實現了8.32%的年均復合增速。

根據2021年4月麥肯錫發布的《中國金融業CEO季刊》，未來5年銀行理財規模大概率仍將繼續保持8%左右的年均增速實現穩定增長。進一步追蹤行業披露的最新內部數據，股份制商業銀行在整個銀行理財規模中的占比呈現上升趨勢。2021年4月，招商銀行理財業務規模達到2.83萬億元，首次超過工商銀行理財業務規模，成為第一大銀行理財業務規模機構。可以預見，在“十四五”時期，在銀行理財行業整體規模增長和股份制商業銀行理財業務比較優勢的雙重利好因素推動下，我國股份制商業銀行理財業務規模有望保持10%以上的較快年均增速，未來發展空間廣闊。

銀行理財規模持續增長引致表內存款規模增長

在“存款搬家”現象的籠統掩蓋下，傳統的認知傾向于認為傳統存款和銀行理財之間存在著“此消彼長”的簡單替代關系，股份制商業銀行發展銀行理財業務會削弱其吸收存款能力從而降低其表內存款的規模，由此常常導致在“存款立行”的原則下，股份制商業銀行對全力發展理財業務或多或少存在顧慮和擔憂。但是，根據Hachem and Song、胡詩陽等的研究，商業銀行特別是中小商業銀行通過理財產品吸收資金，是對存款業務不足的有益補充，僅會對大銀行的存款帶來不利影響。股份制商業銀行理財業務發展的實踐表明，銀行理財業務的發展通常通過以下三類主要機制增加其表內存款，實現理財業務規模和表內存款規模的雙增長。

銀行理財業務的發展能夠增強現有客戶的黏性。銀行理財產品業務會增加銀行客戶對其服務的依賴度，從而在選擇同質化業務的時候優先選擇該銀行。

銀行理財業務規模的擴大能夠促使更多的資金以存款形式留在銀行表內。具體體現在理財產品運作過程中的“理財產品募集期”“理財產品到期后”“認購理財產品等待期”等三個主要的時間節點。股份制商業銀行通過提高理財產品的周轉率能夠進一步地促進使更多理財資金在募集期、等待期、贖回期以存款形式留在銀行的存款賬戶之中。

銀行理財資金的運用還能夠拉動更多的對公存款。理財資金通過債券投資、非標投資拉動銀行對公存款規模的上升，實現銀行與對公客戶的雙向良性循環。

預計隨著股份制商業銀行理財規模的持續增長，通過以上三種主要機制，將帶動其表內存款的有效增長。

銀行理財規模持續增長提升中間業務收入比重

在利率市場化的趨勢中，存貸利差收窄不斷侵蝕傳統銀行利息收入規模，各家商業銀行重點推進綜合化經營能力的提升以有效應對傳統存貸業務優勢的消退，中間業務收入的規模和比重成為測度各家商業銀行綜合化經營能力水平的關鍵指標。截至2020年末，我國上市銀行中，中收占比超過20%的商業銀行有兩家，分別是平安銀行（28.3%）和招商銀行（27.4%），但是相較于國外商業銀行普遍50%以上的中收占比，我國商業銀行提高中收占比仍然有較大的空間（見表3）。

股份制商業銀行發展理財業務，從上游的理財產品創設、理財產品銷售，到下游的理財資金托管、理財資金投資，整個理財業務鏈條帶來的銷售渠道費收入、基礎管理費收入、超額業績管理費收入、托管費收入等中間業務收入均保留在銀行的營收并表體系之內，相較于商業銀行的金融產品代銷業務僅能貢獻銷售渠道收入和部分托管費收入，股份制商業銀行發展理財業務能夠貢獻的中間業務收入規模顯然更為可觀，能夠更加有效地提升中間業務收入占比，向社會公眾和市場投資者傳遞其優秀綜合化經營能力的信號，進而大幅提升其在資本市場的估值水平。

股份制商業銀行實現理財業務戰略突破的舉措建議

把握財富紅利時代的關鍵戰略機遇期的寶貴窗口，實現理財業務帶動全行在“十四五”時期跨越式發展，股份制商業銀行必須在理財業務整體發展上具備新思路、推出新舉措、構建新體系、形成新格局。核心的戰略舉措建議如下：

提升全行理財業務定位升格為Ⅰ類核心業務，舉全行之力聚精會神發展理財業務。股份制商業銀行適宜將理財業務上升為全行層面的Ⅰ類核心業務。理財業務與對公業務、零售業務、金融市場業務等同列全行Ⅰ類核心業務。理財業務發展遵循理財行業自身內在發展邏輯，無需從屬于金融市場業務，也不必依附于零售業務，股份制商業銀行可以舉全行之力聚精會神發展理財業務，通過理財業務大發展助力全行的跨越式發展。

整合全行理財業務職能歸口至專職部門，統籌推動全行理財業務線性順暢發展。股份制商業銀行啟動對理財業務職能進行有效整合。將原來分散在資產管理部門、個人金融部門、公司金融部門、財富與私人銀行部門、理財子公司等部門的相關理財業務職能有效整合至統一歸口的專職理財業務發展部門，避免理財業務多頭管控給業務發展帶來的困擾和不暢，以專職部門的統籌推動來促進全行理財業務的線性順暢發展。

升級全行理財業務體系為母行子公司統籌體系，高效推動全行理財業務戰略性突破。股份制商業銀行應著力對全行理財業務體系進行升級。打造以理財子公司為核心驅動、專職理財業務部門為連接樞紐，總行其他相關部門為輔助推力、全行各經營單位為發展抓手的全新理財業務發展體系。在不增加股份制商業銀行額外負擔的前提下，以充實職能的理財業務專職部門為紐帶，高效協調母行與理財子公司的業務職能，深度開拓潛在市場和挖掘潛在客戶，高效推動全行理財業務戰略性突破。

（作者系華夏理財有限責任公司總裁）