商業銀行數字化轉型中的成本管理對策分析

葉淼

以帶動商業銀行轉型與發展為目標，探討數字化轉型期間成本管理的有效措施。本文首先總結數字化轉型下的成本管理工基本方向、工作內容，梳理商業銀行在成本管理工作領域的實施現狀，以此明確成本管理要想真正達到數字化要求的思路。最后提出創新成本管理觀念、實施成本自動化管理、成本中心過渡為利潤中心、創新成本管理方式四點建議，促使成本管理和數字化模式深度融合，推動商業銀行在新的行業環境下實現轉型。

商業銀行在新行業形勢下確立了數字化發展目標，也在業務發展與管理過程中積極實踐數字化轉型。互聯網平臺和資管類產品等逐漸受到市場的青睞，商業銀行在融資市場中的存在感逐漸降低，加之經濟下行，使商業銀行面臨市場風險，為成本管理增加難度。若始終沿用傳統成本管理模式，不僅會帶來資本消耗，還不利于今后的高水平發展，在融資市場中的發展水平也將受到直接的影響。成本管理在數字化轉型中，是商業銀行跨越“S型曲線”的轉折點，可由此實現二次增長。基于此，商業銀行數字化轉型期間，務必要結合市場環境與行業發展趨勢，總結成本管理的創新對策。

一、基于數字化轉型背景下的成本管理內容

（一）成本核算

商業銀行內部搭建責任中心體系，對成本核算進行細化。責任中心是以組織單元為核心，根據是否實際產生收入劃分為成本中心、利潤中心。按照具體提供服務性質，成本中心一般會以管理中心、支持中心的形式存在。業務經營、成本管理期間產生的費用支出，在核算中可以歸納到責任中心。責任中心范疇內的直接開支，理論上需要計入到責任中心，然而實際上費用一般會歸口管理部門進行核算。所以，費用分攤之后歸屬于總行/分行的責任中心。

（二）成本分攤

成本分攤有對應的原則，在切實可行的分攤渠道中選擇適合的方式，商業銀行報告期產生的所有成本，分攤至針對性的成本對象中。通過成本分攤，可以使商業銀行的各個經營主體，在績效評價中得到有應用價值的數據。利用科學量化成本數據，為客戶、產品定價提供支撐，加強商業銀行成本管理能力。

因為管理中心、支持中心與產品、客戶之間不會直接產生聯系，其間不涉及直接收入和業務考核指標，產生的各項費用則要根據成本動因，使費用能夠分攤到對應的利潤中心。所以，不同費用發生主體之間產生的共同費用、間接轉移費用，一般可采取多成本動因實現費用分攤，而且這種方法最終成本分攤更加精細。商業銀行成本分攤一般是在成本分攤系統中進行，按照總行、分行、支行三級組織架構的順序進行，根據成本中心、利潤中心、盈利單元順序分攤到對應的賬戶中，實現客戶、部門、產品等各個維度成本的計量。

二、商業銀行數字化轉型方向

立足于我國金融服務的發展，銀行始終是以客戶關系為核心，借助電子支付、大數據技術，搭建消費者、商戶、銀行三維立體的資金流動架構。滿足客戶需求具有動態性，可總結為簡潔、直觀、經濟性。商業銀行在數字化轉型進程中將銀行業動態進行了轉變，提高客戶期望值，在科技創新的引導下優化商業銀行業務流程。商業銀行在轉型過程中，將客戶痛點、新型渠道作為關鍵點，通過端到端客戶關系提高商業銀行在市場中的競爭力，這種端到端數字形式，客戶是各項業務的中心，使客戶體驗得到釋放，客戶體驗得到加強之后，降本增效。由此可以總結今后商業銀行數字化轉型的方向。

（一）數字化轉型降低運營成本

商業銀行內部軟、硬件逐漸實現了智能化，并且在工作活動、制定戰略決策等各個環節中得到滲透，機器人流程自動化、人工智能技術開始成為商業銀行數字化轉型的關鍵。非技術用戶運用軟件、工具，促使機器人流程自動化在跨系統自動化中普及。交互式網絡機器人為金融服務提供了一些幫助，尤其表現在決策建議、客戶服務等方面，基于人工智能系統，存儲數據信息，或者模擬人類專家決策能力，為用戶的復雜操作提供指導。此外，機器人流程自動化也有利于提高生產力，應用人工智能采集客戶需求，提高商業銀行運行標準化。

數字化轉型過程中的成本管理，為了達到節省成本這一目標，商業銀行應用多元化數字技術提高運營管理效率，常規業務通過流程化、標準化實現低成本運行。在新環境下客戶行為習慣發生變化，客戶互動也轉變為數字形式，一些基礎業務，如存款、貸款申請、匯款等都可以直接在智能手機上進行。對于廣大的零售客戶群體，實體網點、智能銀行終端等物理渠道成本比較高，商業銀行在零售業追加了數字投資，通過精簡團隊調整勞動組合、優化渠道線上線下結合的方式降低運營業務成本。

（二）數字化轉型實現價值最大化

商業銀行數字化轉型，最為根本的要求是利用信息技術為客戶提供更加優質的體驗，提高客均銷售額、留存率，使客戶生命周期創收潛能得到提升。為了優化用戶的體驗，商業銀行在數字化渠道實現創收，所有新客戶接觸點均可向數字銷售方式轉變。一些基本的客戶流程也需要實現數字化轉型，例如識別、銷售、交易等，保證用戶獲得最佳的體驗。

用戶在數字化轉型實踐中互動效率得到了顯著提升，金融科技對于商業銀行來說是達到創新目標的重要渠道。在數字化途徑下創造更多的銷售額，一般商業銀行會綜合分析行業發展環境后創建生態系統，在金融科技上增加投資力度，聯系金融科技企業合作，通過雙方分銷合作帶動消費信貸業務進步。立足于戰略視角，商業銀行在金融科技層面的投資，目的是轉變傳統實體銀行模式，建立和金融科技企業的合作，也有利于加快實現創新，適應不同平臺類企業在銀行“去中介化”方面掀起的改革。原生代數字企業提供的銀行服務使得銀行在市場中的競爭態勢不斷重塑，商業銀行在數字化、生態化等方面也加大了改革力度，應用大數據、人工智能等，為廣大客戶提供更加多元化服務，對于商業銀行來說可以實現數字化轉型的價值最大化。

三、商業銀行成本管理現狀

第一，商業銀行成本增加，面臨極大的壓力。站在宏觀政策視角，央行穩健貨幣政策的推行，促使各大銀行之間市場資金保持為緊平衡這一狀態下，同業存款成本有所增加。站在監管視角，一方面監管力度增加，尤其是在相關監管規定要求下，商業銀行務必持有充足資本金，遵守監管規則也需要投入大量資源。另一方面金融回歸本源也對商業銀行成本管理提出要求，需要完善資產負債結構、壓降同業規模，對比大型商業銀行，一些中小型銀行不具備較強的吸儲能力，所以資金成本有所增加。對于金融市場中存在的一些亂象，商業銀行面臨罰款、訴訟費用也不斷增長。站在商業銀行自身發展的角度，在積極實踐數字化轉型期間需要遵循全新的行業法規和響應快速多變的市場需求，這就需要深度調整與改進IT系統，投入大量資金，因成本增加而面臨較大的壓力。