戰(zhàn)略管理是制勝之道

◆文 /張 彥

中國人民武裝警察部隊(duì)水電指揮部政治部原主任（少將）

打江山易，守江山難。要想讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者一定要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略學(xué)，戰(zhàn)略學(xué)能解決問題。現(xiàn)代企業(yè)都不缺少管理，卻缺少戰(zhàn)略管理。細(xì)心觀察，你會發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)集團(tuán)公司當(dāng)中，董事局主席、董事長都特別喜歡管具體事，整天把自己搞得焦頭爛額的，他把中下級管理干部管的事都管了，沒有站在自己應(yīng)該在的指揮位置。小米總裁雷軍說過這樣一句話很有道理：老總要是把他不該干的事情干了，實(shí)際上是在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋他戰(zhàn)略上的懶惰。戰(zhàn)略管理才是制勝之道。

一、戰(zhàn)略管理助推管理者走向成功

首先要搞清什么是戰(zhàn)略管理。現(xiàn)在說戰(zhàn)略管理的人很多，學(xué)界和企業(yè)界都很多，戰(zhàn)略管理的鼻祖是安索夫，他說戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性的和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。對于企業(yè)來說，我們要在戰(zhàn)略管理上留下一些東西，與一般的經(jīng)營管理不同，戰(zhàn)略管理是一種更加注重面向未來、著眼全局的管理行為，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續(xù)的由決策到實(shí)現(xiàn)的過程。在這個(gè)過程中，管理者要通過對企業(yè)宏觀層面重要信息的分析，針對企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的變化，努力將企業(yè)的各種資源和能力整合起來，全面提升管理效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。戰(zhàn)略管理所要解決的始終是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性、全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。美國還有一個(gè)著名管理學(xué)家叫羅賓斯，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一種管理決策和行動(dòng)，決定了組織的長期績效，并且企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程。羅賓斯把這個(gè)戰(zhàn)略管理分了8個(gè)步驟，加深了人們對戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的認(rèn)識，也有利于人們更好地把握戰(zhàn)略管理實(shí)際的運(yùn)行過程，進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略管理者從總體上應(yīng)該做些什么。美國戰(zhàn)略研究專家威廉金和克里蘭，在戰(zhàn)略規(guī)劃與政策藝術(shù)前沿中提到，有沒有能力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，也許是個(gè)人在管理才能上的最大差異，有沒有進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力是個(gè)人能力最大的差異，能進(jìn)行戰(zhàn)略思考的少數(shù)經(jīng)濟(jì)人能獲得極大成功。美國有一個(gè)經(jīng)營希爾斯公司的將軍叫武德，他說做生意某些方面就像戰(zhàn)爭，如果企業(yè)在主要戰(zhàn)略上是正確的，戰(zhàn)術(shù)上犯一點(diǎn)錯(cuò)誤也不要緊，他仍然能夠成功。而只會傻干，不會戰(zhàn)略思考的人，很難見到明日朝陽。如果方向走偏了，就與成功背道而馳，走得越快，反而離目標(biāo)越遠(yuǎn)，搞企業(yè)最怕這種無知行為。有專家研究表明，全世界每破產(chǎn)1000家大企業(yè)，85%都是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎重，在戰(zhàn)略決策上發(fā)生重大錯(cuò)誤招致滅頂之災(zāi)。企業(yè)家一天的工作當(dāng)中，90%以上的時(shí)間不是用來想今天的事情，而是想明年、5年和10年后的事情，這就是戰(zhàn)略方面的事情。

把華為和中興做一個(gè)對比。2018年4月16日，美國商務(wù)部發(fā)布公告稱，美國政府在未來7年內(nèi)禁止中興通訊向美國企業(yè)購買敏感產(chǎn)品。沒過幾天，中興通訊就公告說，因?yàn)槭艿矫绹芙^令影響，本公司主要活動(dòng)已經(jīng)無法進(jìn)行。中興就這么熄火了。美國公司和商戶就讓中興一下子爬不起來了，公司股票連續(xù)跌停，已經(jīng)退休的中興創(chuàng)始人侯為貴緊急出山，前往美國尋求和解，但結(jié)果一目了然。中興不得不忍受屈辱，接受美方的條件，什么條件呢？中興向美國繳納10億美元的罰金和4億美元的保證金，10億美元的罰金就等于中興5年白干了。初始邏輯誰說了算，誰定義？美國人定義，說你這4億美元幾乎也泡湯了，按照美國要求還要解散重組董事會，所有經(jīng)營活動(dòng)要在美國的監(jiān)管下進(jìn)行，還要派指導(dǎo)員入駐中心，要監(jiān)督中心的所有文件。美國還提出向中國全部國有企業(yè)派美國人來監(jiān)督。這當(dāng)然遭到中央和政府嚴(yán)肅拒絕。這種情況是怎么造成的，是因?yàn)閯?chuàng)立之初埋下的隱患導(dǎo)致的，因?yàn)楫?dāng)初戰(zhàn)略上的重大失誤造成的，中興的原始資本主要是來自中國銀行和廣東，原來是一家國有企業(yè)，上市以后私有化員工達(dá)到8萬多人，2017年公司營收破千億人民幣，這是一個(gè)不小的成就。中興創(chuàng)業(yè)之初在戰(zhàn)略上采取的是買辦思維，什么叫買辦思維？就是認(rèn)為美國有最先進(jìn)的技術(shù)，中國有最大的市場，在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，與美國從一開始就簽訂了這個(gè)區(qū)域性協(xié)議。為什么美國敢這么干，因?yàn)橐婚_始簽訂協(xié)議就允許人家這樣干了，所以中興的核心技術(shù)全靠美國，配件全部來自美國，來源太單一了。搞到最后被人控制了，這就是公司的命門，從一開始就完全沒有這個(gè)空間，在面對美國打壓時(shí)，他們只能逆來順受。

再說說華為。美國陰謀得逞以后，想繼續(xù)如法炮制，2019年5月15日，美國前任總統(tǒng)突然宣布美國進(jìn)入國家緊急狀態(tài)，作為投資的強(qiáng)國進(jìn)入緊急狀態(tài)，是發(fā)生了外敵入侵還是內(nèi)部暴亂。都不是，而是因?yàn)橹袊囊患夜疽鸬模@家公司叫華為，中國一家公司導(dǎo)致美國的國家進(jìn)入緊急狀態(tài)，這到底怎么回事？美國動(dòng)用國家力量打壓華為，將華為70個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)列入美方的實(shí)體負(fù)面清單，禁止華為從美國企業(yè)獲得元器件和相關(guān)技術(shù)。美國還一再要求請朋友國共同打壓華為，更加可恥的是美國指使加拿大扣下了任正非的女兒孟晚舟。面對這一切，華為的任正非霸氣回應(yīng)，華為不是第二個(gè)中興通訊，不會改變管理層，也不會接受任何監(jiān)管，華為不僅沒有屈服，而且立即予以堅(jiān)決回?fù)簦A為為什么有這樣的底氣？是企業(yè)在運(yùn)營之初，就有個(gè)戰(zhàn)略，那就是要有自己的東西，而不是完全依賴。

今天的企業(yè)管理者要知道，世界在發(fā)生著根本性變化，是一種百年未有之大變局。其中最核心的就是中美戰(zhàn)略競爭關(guān)系的變化。從當(dāng)前形勢看，中美關(guān)系發(fā)展不容樂觀，我們要按照黨中央統(tǒng)一部署，加快形成以國內(nèi)循環(huán)為主體，國內(nèi)國際雙循環(huán)的新發(fā)展格局。這是我國進(jìn)入新時(shí)代以后，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)行的新的戰(zhàn)略方向，我們絕不能低估美國對中國進(jìn)行戰(zhàn)略遏制的罪惡心。經(jīng)歷百年未有之大變局，必須有百年未有之國家戰(zhàn)略，大到國家，小到企業(yè)都需要搞好戰(zhàn)略管理。今天的中國企業(yè)管理者必須具有更強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力。我們黨歷來十分重視戰(zhàn)略問題。2019年1月21日，習(xí)近平總書記在省部級領(lǐng)導(dǎo)干部專題研討班開班式上強(qiáng)調(diào)，要提高戰(zhàn)略思維、歷史思維、辯證思維、創(chuàng)新思維、法治社會底線、社會能力。正如馬克思所言，資本來到世間，從頭到尾都滴著血和骯臟的東西。美國人有一個(gè)說法，說最優(yōu)秀的商學(xué)院既不是哈佛也不是斯坦，而是軍校。二戰(zhàn)以后世界500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，從軍校走出來的大公司董事長達(dá)1000多人，副董事長達(dá)到2000多人，總裁5000多人，這個(gè)數(shù)字是驚人的。誰能想到本來是培養(yǎng)優(yōu)秀軍人的學(xué)校，竟然成為優(yōu)秀企業(yè)家的搖籃。

華為的管理顧問叫吳申波，他說華為是在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，吸納古今中外軍隊(duì)的管理思想并加以分析歸納，他們依據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展不同階段存在的問題，有針對性地通過講話和寫文章，持續(xù)在公司內(nèi)部有組織地學(xué)習(xí)，這些軍隊(duì)的管理理念和舉措，形成統(tǒng)一的管理語言和集體認(rèn)知，為企業(yè)的管理實(shí)踐打下基礎(chǔ)。依據(jù)公司實(shí)際情況，將軍隊(duì)的有關(guān)管理理念與具體舉措變?yōu)槿A為的經(jīng)營管理行為。有人認(rèn)為今天的華為不適合軍事化管理了。實(shí)則不然。在世界范圍內(nèi)，許多企業(yè)都采取了諸多軍事化管理的舉措，他們都有軍方背景，像華為這樣的軍事化管理的企業(yè)不可能改變。

二、戰(zhàn)略與組織的協(xié)調(diào)

二者的關(guān)系始終是戰(zhàn)略思維體系中的一個(gè)重要問題，只有深入研究這一問題，才能準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，才能更好地實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)調(diào)，使戰(zhàn)略的制定和實(shí)施得以順利進(jìn)行。組織是協(xié)調(diào)人的活動(dòng)和力量的系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都是通過人的群體活動(dòng)來達(dá)成，目的具有明顯的組織特性，任何企業(yè)都是作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在的。這種結(jié)構(gòu)是協(xié)同組織行為的硬性規(guī)范，是具有合理性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行產(chǎn)生極為重要的影響。美國系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人叫巴納德，他認(rèn)為組織是一種有意識地對人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。

美國有個(gè)著名的組織管理學(xué)家叫馬奇，他說組織是偏好信息利益和知識相異的個(gè)體或群體，相互之間協(xié)調(diào)行動(dòng)的系統(tǒng)，組織過程和信息渠道決定組織參與者的目標(biāo)和對組織的重視。現(xiàn)代組織理論大多來自于德國著名思想家馬克思韋伯的課程結(jié)構(gòu)理論。我們現(xiàn)在所有的組織結(jié)構(gòu)都取決于華人，實(shí)際上這么多年都從分工和等級的角度入手來分析組織的邊界以及組織的結(jié)構(gòu)形式。

對于一個(gè)企業(yè)來說，就是對其內(nèi)部單位的組織層次所做的整體設(shè)計(jì)。上市總公司的各職能部門如何設(shè)置，下面分公司車間管理組各種要素如何確定，如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)所做出的規(guī)范。實(shí)際上管理者都在經(jīng)常思考要從事這方面工作，德魯克對組織結(jié)構(gòu)做出了具體論述，他認(rèn)為管理者必須明白組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)的壓力和任務(wù)，以及該結(jié)構(gòu)應(yīng)該取得的績效，在他看來組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該達(dá)到以下幾個(gè)方面要求，從管理的目的出發(fā)，組織結(jié)構(gòu)必須為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效，從管理效率出發(fā)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該減少中間管理層次，組織形式要有利于培訓(xùn)和考察未來的高層管理者。可見，搞好企業(yè)的組織管理不能簡單籠統(tǒng)，而是需要從不同角度出發(fā)，深入思考和解決深層次的問題，有針對性地做好相關(guān)工作。只有各個(gè)環(huán)節(jié)工作都做到位了，組織系統(tǒng)的整體績效才會得到充分體現(xiàn)。德魯克說，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略是組織的靈魂。企業(yè)的長期戰(zhàn)略，是不能沒有團(tuán)隊(duì)，不能沒有團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。現(xiàn)如今團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略已經(jīng)在企業(yè)界得到普遍采用，建立什么樣的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮得如何，直接影響著企業(yè)管理成效。那些取得突出業(yè)績的企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施了成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。在當(dāng)今競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如果企業(yè)沒有一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)，很難戰(zhàn)勝競爭對手。組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的群體。從根本上來說，團(tuán)隊(duì)的建立及其作用的發(fā)揮是組織管理的戰(zhàn)略需要，是企業(yè)搞好內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部適應(yīng)的需要。為了更好地發(fā)揮組織作用，增強(qiáng)其應(yīng)變能力，組織通過簡化層級和運(yùn)作程序，將處于不同層級中履行相同職責(zé)的管理者，或?qū)⒎?wù)于同一客戶群的不同部門人員組合起來，從而在組織內(nèi)部建立多種類型的跨部門團(tuán)隊(duì)，按照等級制度形成的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)組織管理領(lǐng)域發(fā)生了重大進(jìn)步，體現(xiàn)了企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略群體是對傳統(tǒng)官僚體系以及權(quán)力運(yùn)作方式的揚(yáng)棄，有美國學(xué)者曾對團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略提出很高評價(jià)，他說在一個(gè)已經(jīng)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的組織中，人們的工作更有效率，組織的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加正常，組織也變得更有競爭力。

德魯克曾經(jīng)預(yù)言，未來的企業(yè)組織將逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演化，組織結(jié)構(gòu)要從垂直式向扁平式轉(zhuǎn)化，是眾多成功企業(yè)走出來的大而不強(qiáng)困局的問題。然而任何企業(yè)做大、做久了，就容易導(dǎo)致大企業(yè)病的產(chǎn)生。這種病癥的出現(xiàn)，是許多企業(yè)陷入困境甚至崩潰的主要原因。所謂大企業(yè)病也被稱為組織麻痹病或官場病。英國歷史學(xué)家帕金森，對此進(jìn)行多年研究認(rèn)為，一個(gè)無法勝任本職工作的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者無法勝任的工作，他面臨三個(gè)選擇，一個(gè)是申請讓位，主動(dòng)把自己的位置讓給比自己更能干的人，一個(gè)是選擇選取，即選取一位比自己能力更強(qiáng)的人來協(xié)助自己工作，給自己當(dāng)助理當(dāng)助手，一個(gè)選擇任用兩個(gè)或者更多比自己水平低的人。所以在這個(gè)環(huán)境下分析，第一種選擇是掛靠，因?yàn)檫@樣做了之后就會喪失自己現(xiàn)有的地位、權(quán)利、利益。第二個(gè)選擇也不可行，因?yàn)楸饶愀芨傻娜丝赡艹蔀槟愕母偁帉κ帧９芾頇?quán)的下移會使大家感到經(jīng)營壓力，促使他們從普通員工被動(dòng)行事的態(tài)度轉(zhuǎn)變作為領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)工作的態(tài)度，盡心盡力地去提升業(yè)績。這種轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營者意識的過程，會不斷涌現(xiàn)出愿意共同承擔(dān)企業(yè)管理責(zé)任的經(jīng)營伙伴。

三、決策是戰(zhàn)略管理的重中之重

美國管理學(xué)家特西蒙是舉世公認(rèn)的決策理論大師。他說決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的。律師陳友熙撰寫了一篇文章《中國民營企業(yè)家都在通往監(jiān)獄的路上》，文章的題目有點(diǎn)聳人聽聞，他的意思是中國民營企業(yè)家不是在監(jiān)獄就是在去監(jiān)獄的路上。去年有一家4口人到了華山，住一晚上后，4個(gè)人一起從山頂跳了下去。因?yàn)槭裁矗壳穬蓚€(gè)億。沒有下定決心把這兩個(gè)億賺回來，卻有決心結(jié)束自己的生命。企業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，金錢誘惑力很大，怎么去賺來，不能憑著拍胸脯，而要好好學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，懂戰(zhàn)略的人不會有這樣的結(jié)局。馬云對一些人失敗的教訓(xùn)做過深入研究，他說這些企業(yè)家失敗的原因都差不多，都是因?yàn)槟撬奈鍌€(gè)很愚蠢的決定。當(dāng)然馬云的戰(zhàn)略不能說是完美的，馬云雖然是個(gè)好同志，也不是沒有缺點(diǎn)，阿里巴巴還是創(chuàng)造了奇跡。40年前，蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人維恩把蘋果公司10%的股份，以800萬美元的價(jià)格賣給了喬布斯，現(xiàn)在，蘋果的市值是12,000億美元，10%就是1200億美元，如果當(dāng)年，這10%的股份沒有賣，就等于他賺了1200億美元，肯定是世界超級富豪，這就是戰(zhàn)略問題，當(dāng)然有人也許要說，要是當(dāng)年不賣掉，也許800萬也沒有了，我覺得這是在抬杠。

企業(yè)決策應(yīng)該尋求博弈，博弈論又稱對策論，是使用了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型研究相互對抗條件下實(shí)際決策最優(yōu)化的理論。按照諾貝爾獲獎(jiǎng)?wù)咧Z曼的說法，博弈論是互動(dòng)決策。我講個(gè)故事，有兩個(gè)男人在森林中遇到一頭大熊，把兩個(gè)人嚇壞了，其中一個(gè)人很快把旅行包里面的運(yùn)動(dòng)鞋拿出來換上，另一個(gè)朋友說，你換鞋有什么用，我們是跑不過大熊的。這哥們說，我不需要跑過大熊，我只要跑過你就行了。這就是一種博弈，零和博弈，你好了我就壞了，我壞了你就好了。實(shí)際上我們現(xiàn)在好多競爭都是在零和博弈。而這種博弈并不都是負(fù)面的。比如說麥當(dāng)勞和肯德基，產(chǎn)品定位都差不多，麥當(dāng)勞在哪里開店，肯德基就跟著在哪里開，他們一起把市場做大，形成商圈效應(yīng)，顧客多了，客流多了，大家的收益都上去了。這才是一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家應(yīng)該干的事兒。就像軍人打仗，不能只盯著一城一地。

掌控風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)決策面臨的重大問題。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常是不可預(yù)測的，如何控制風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)重要課題。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾對企業(yè)活動(dòng)分析中引出一個(gè)新概念，企業(yè)家的一個(gè)重要職能是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要積極主動(dòng)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)得起檢驗(yàn)的重大決策，一定要聽到不同聲音。德魯克認(rèn)為企業(yè)決策有一條原則就是，如果沒有不同意見就不做決策，因?yàn)橛懻搯栴}就是為了統(tǒng)一思想、達(dá)成一致。10多年以前，華為公司模仿我軍“紅藍(lán)”對抗方式，成立了一個(gè)特殊部門“藍(lán)軍”。“藍(lán)軍”是華為戰(zhàn)略部下屬的一個(gè)部門，是公司核心職能平臺之一。軍隊(duì)意義上的“藍(lán)軍”，是演習(xí)場上“紅軍”的敵人，也就是對手。華為的“紅軍”在是代表現(xiàn)行戰(zhàn)略，“藍(lán)軍”是國際國內(nèi)的主要競爭對手，華為“藍(lán)軍”的主要任務(wù)就是與“紅軍”唱反調(diào)，你提倡的我堅(jiān)決反對，你喜歡的我堅(jiān)決抹黑。一般的企業(yè)是不會建立這種機(jī)構(gòu)的，華為建立了，并且成功地為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。從華為人的精氣神就能看得出來，他們有一種氣質(zhì)。任正非說，大家有意見的時(shí)候就多交流，可以反對，大家可以給我發(fā)信息發(fā)帖子發(fā)牢騷，這就叫胸懷。所以華為的成功并不是偶然的，華為的“藍(lán)軍”對他們的決策是起了非常大的作用的，小成功需要朋友，大成功需要對手，一個(gè)人小有成功之后就容易高估自己，甚至?xí)蔀槲ㄎ要?dú)尊的人。任正非允許大家有不同意見，就是戰(zhàn)略儲備意見，允許不同的意見就是戰(zhàn)略儲備，華為就是跟一般的企業(yè)不一樣，把不同意見認(rèn)為是戰(zhàn)略儲備。很多當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的是容不得半點(diǎn)不同意見的，甚至把發(fā)出不同聲音的人當(dāng)成“絆腳石”，想盡辦法除掉。任正非卻把這些不同聲音看做是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源，需要我們學(xué)習(xí)。

四、戰(zhàn)略創(chuàng)新決定企業(yè)的命運(yùn)

企業(yè)家的職能就是要用較少的錢滾出比較多的錢，想做到這一點(diǎn)，最有效的辦法就是在創(chuàng)新方面投入更大力量，通過創(chuàng)新來創(chuàng)造財(cái)富。美國著名經(jīng)濟(jì)家熊彼特是創(chuàng)新理論的開拓者，他認(rèn)為企業(yè)家不是普通商人，具有創(chuàng)新能力的商人才是企業(yè)家。企業(yè)家有多少，是一個(gè)地區(qū)甚至一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的重要標(biāo)志。英國管理學(xué)家赫托爾特說過一句很經(jīng)典的話：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。彼得德魯克說得更加嚴(yán)格：世界上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤并不是你做了錯(cuò)的回答，真正危險(xiǎn)的是你問錯(cuò)了問題。而在實(shí)際生活當(dāng)中，有太多讓我們感到意外的東西。古希臘哲學(xué)家最先明白了這個(gè)道理，著名哲學(xué)家蘇格拉底的全部學(xué)問都是他問出來的。他本來是一個(gè)雕刻家，但是不務(wù)正業(yè)，整天就在大街上晃，向不認(rèn)識的人提問題，有一次，他在亞太廣場上遇到一個(gè)年輕人，他就問：“你說是先有雞還是先有蛋？”年輕人說：“先有雞之后，才有了蛋。”蘇格拉底問：“那雞是哪來的？”然后，沒有然后了。然后就是蘇格拉底因?yàn)椤岸净嗄辍北惶幩懒恕＿€有一個(gè)故事，一年夏天，大貨車司機(jī)在公路上行駛時(shí)，突然對面來了一輛轎車，司機(jī)把車窗玻璃搖下來，大聲說“豬”。大貨司機(jī)特別生氣，心想，你是在罵我是理財(cái)?shù)呢i，你們?nèi)叶际秦i。還沒回過神來，抬頭一看，前面一大群豬，剎車已經(jīng)來不及了，直接撞向豬群，造成巨大損失，賠了人家好多錢。大貨司機(jī)這時(shí)才反應(yīng)過來，人家轎車司機(jī)是在好心提醒我，我卻愚蠢地認(rèn)為他是在罵人，這是自己的思維問題。我們每個(gè)人都會形成這種思維習(xí)慣，遇到類似的事情，都會本能地認(rèn)為對方就是在罵人，而不會認(rèn)為他在善意地提醒，這就是人類思維先天的缺陷，我們要學(xué)會拒絕這種慣性思維。

現(xiàn)在我們講創(chuàng)新不能僅僅是有關(guān)科技化。在過去二三十年的時(shí)間誕生了另外一類民生企業(yè)，他們既沒有創(chuàng)造出什么新技術(shù)，也沒有創(chuàng)造出什么新產(chǎn)品，他們只是因?yàn)閯?chuàng)造了新的商業(yè)戰(zhàn)略，他們就通過創(chuàng)造新的經(jīng)營戰(zhàn)略來營銷已有的商品，取得了巨大成績。現(xiàn)如今戰(zhàn)略創(chuàng)新已經(jīng)不是只有明星企業(yè)家才能獨(dú)享專利，而是已經(jīng)成為許多企業(yè)開展市場競爭的常規(guī)武器。戰(zhàn)略大師引證了一份調(diào)查報(bào)告，62%的高管認(rèn)為在他們的行業(yè)中，最優(yōu)秀的公司都是通過改變行業(yè)游戲規(guī)則在競爭中脫身了，只有31%的人認(rèn)為，企業(yè)的成功是靠執(zhí)行力。可見企業(yè)要發(fā)展得好，就要積極搞好戰(zhàn)略創(chuàng)新，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的必由之路，在創(chuàng)新過程中追求比別人做得更好是不夠的，而應(yīng)該追求比別人做得不同。即使你造出了比可口可樂更好喝的可樂，造出了比茅臺更好喝的白酒，造成了比奔馳更好的汽車，也很難說服顧客相信。你要做的是與這些第一的品牌有明顯的不同。

五、戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)文化

企業(yè)文化這一概念是美國管理學(xué)家在總結(jié)日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)首次提出來的，美國日裔學(xué)者威廉大內(nèi)認(rèn)為，日本企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素是，他們具有獨(dú)特的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，通常定義為企業(yè)在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，并且為員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的整合。企業(yè)文化就像一個(gè)看不見的朋友，直接推動(dòng)著戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，無時(shí)無刻不在發(fā)揮作用。企業(yè)文化是一只看不見的手，這個(gè)手是有無形力量存在的，應(yīng)該將企業(yè)文化視為每個(gè)企業(yè)的最值得與全體員工共同擁有的心智模式。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的能力在很大程度上由公司的企業(yè)文化決定的，企業(yè)文化是全體員工在經(jīng)營活動(dòng)中共享的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和，體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，圖羅德魯克說，戰(zhàn)略不重要，企業(yè)文化才是最重要的。

當(dāng)年，拿破侖與他的各位軍事將領(lǐng)一起討論如何向俄國發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，研究的戰(zhàn)略就是，如何讓數(shù)10萬大軍心甘情愿地向莫斯科進(jìn)軍，去戰(zhàn)勝俄軍的抵抗。就像企業(yè)研究戰(zhàn)略目標(biāo)一樣，怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？需要企業(yè)文化。韋爾奇說，企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化，價(jià)值觀是企業(yè)的宗教，雖然學(xué)界企業(yè)界對企業(yè)文化有許多不一致的看法，但對于價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心地位是沒有異議的。應(yīng)該看到，在當(dāng)今這樣一個(gè)多元化的社會環(huán)境里，價(jià)值觀作為一種信仰力量來源，已經(jīng)成為企業(yè)的宗教，員工的價(jià)值觀端正了，才能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的精神力量才能迸發(fā)出來、凝聚起來。價(jià)值觀的作用又如摩天大樓的地基，打地基的費(fèi)用很高，卻不能居住，看上去這個(gè)地基沒有什么。但是如果沒有地基，地面建筑建得越高，就會越危險(xiǎn)，會有坍塌的一天。因此，我們幾乎看不到建房子不打地基的情況。企業(yè)如果不搞企業(yè)文化，就相當(dāng)于建房子不打地基，房子能建起來，但是有一點(diǎn)風(fēng)雨就倒了。

我認(rèn)為，關(guān)心人、激勵(lì)人是企業(yè)文化的核心，非常重要。西方有一個(gè)行為學(xué)家提出了X理論和y理論，x理論認(rèn)為人的本性是壞的，人們都會傾向于好逸惡勞，盡可能去逃避勞動(dòng)。因此，必須通過強(qiáng)制性控制和監(jiān)督懲罰，人們才愿意付出努力完成工作。還有一個(gè)yy理論與x理論相反，認(rèn)為應(yīng)該用y理論來代替。比如說關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人的比例的問題，有的企業(yè)把關(guān)心生產(chǎn)作為9，而關(guān)心人只是1。這是有問題的做法。一個(gè)企業(yè)有沒有發(fā)展，與他是否重視對人的關(guān)懷是緊密聯(lián)系的。現(xiàn)在很多企業(yè)都把生產(chǎn)利益最大化，而忽略了對人的關(guān)心，其實(shí)，管理人也是一種另類的關(guān)心。華為能有今天這樣的成績，有人說，華為的文化就是狼性文化、床墊文化、加班文化、軍營大校園文化，這都不準(zhǔn)確。任正非首先否認(rèn)了狼性文化，華為文化有4句：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。企業(yè)的管理層不僅僅是企業(yè)文化的締造者，而且應(yīng)是積極的踐行者。